1、可行性分析

1）未对可行性分析导致的问题：没有进行可行性分析；调研不充分，

不了解技术是否成熟；没有调研国家政策是否允许；技术风险、政策

风险、市场风险。

2）可行性分析的基本内容：技术可行性分析（调研总体、详细目标范

围、总统的结构和组成、确定技术方案）、经济可行性分析、运行环境

可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）

3）如何走出困境：停止放号；同时咨询是否有政策限制；改进技术方

案；寻找替代方案。

2、合同管理

1）合同纠纷产生问题的原因：合同没定好，合同里没有就具体完工的

工作形成明确的条款；甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管

理；缺乏变更的接收；由于乙方项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信

息来源，范围定义不全面不准确；甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺；

缺乏项目全生命期的范围控制；缺乏用户参与。

2）如何在合同谈判、计划、执行阶段进行范围管理：（1）合同谈判阶

段：取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义

务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。

（2）计划阶段:编制范围说明书；创建项目的工作分解结构WBS；制定项目的范

围管理计划；（3）执行阶段：加强对已分解的各项任务的跟踪和记录；建立与项

目干系人进行沟通的统一渠道；建立整体变更控制的规程并执行；加强对项目阶

段性成果的评审和确认。（4）项目生命期范围管理：在项目管理体系中应包含一

套严格、实用、高效的变更程序；规定对用户的范围变更请求，应正式提出申请、

经双方项目经理审核后视不同情况，做出相应处理。

3、项目启动

1）软件子项目失控的可能原因：小张缺乏足够的项目管理能力和经验；

身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼；张没有进入管理角色，只关注编程工

作，，疏于对项目的管理；高级经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和

监控。

2）应怎样让张做好项目经理，以免项目失控：事先要制定岗位的要求、

职责和选人的标准，并选择合适的人选；高级项目经理应对张德工作进行全面估

算；要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促张尽快角色转变；

上级应注意平时对人员的培养和监控。

3）概述系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设、

管理团队方面所需的活动：（1）管理类岗位如项目经理；工程类如系统分析师、

软件设计师、程序员、测试工程师等；行业专家；辅助类如文档管理员、秘书等。

（2）组建项目团队所需前提活动：制定组织结构图和职位描述，借助经验模板；

活动：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队； 建设团队的活动：一般

管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。

管理团队活动：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。

4、项目管理计划

1)问题产生的原因：销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，

需求分析耗时过长；项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；项目资源

配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员；工作安排

没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；在安排进度时可能未考虑法定节假

日的因素。

2）建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。向职能经理申请

增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；将部分阶段的工作改为并行进行，

以节约时间；临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间；对后续工作的工期重新

进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；加强沟通，争取客户

能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；

加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

3）概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及

资源配置对进度的制约：（1）进度管理的过程：活动定义：把工作包进一步分解

为活动，以方便管理； 活动排序：确定各活动间的依赖关系； 活动资源估算;活动时间估算；制定进度计划；进度控制。 3）除例会外，还有哪些措施可促进有效沟通：对项目组成员进行沟通需求改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得（2）、资源对进度的影响：一般情况下，项目活动历时与投入的资源和沟通风格的分析； 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的到承认；；； 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的沟通方式； 除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、一致之处，进而影响项目的整体质量。 资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历OA软件等工具进行沟通； 正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应 3）变更的处置流程： 变更申请：应记录变更的提出人，日期，申请变更的时，也就是资源投入递减规律； 非关键路径上的活动历时只对项目产生较小有人负责落实；可以引入一些沟通模板； 在项目组内部培养团结的氛围并注意内容等；；；变更评估：对变更的范围、严重程度、经济合技术可行性进行系统的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。冲突管理。 分析；；；；变更决策：由相应权限的人员或机构决定是否实施变更 ；；；变更实因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。 5.2 项目实施2 施有管理者指定工作人员在受控状态下实施变更；；；；变更验证由配置管理人员4.2 项目管理计划2 1）客户对质量没信心的原因：没有制定一个积极可行的质量管理计划并积对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符、相关内容更新符合版本管理 1）问题产生的原因：自己内部管理有问题，至少监管不得力；系统集成商极实施之；没有提交全面质量管理进度占情况的报告，沟通方式单一，容易误导要求。；沟通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录B没有或极少与客户进行直接沟通； 没建立现场管理制度；总承包商和分包商用户，导致客户不必要的担心。 汇总归档。 责任不清楚；客户从总包商获得的信息失真；客户自己本身的原因如资金、管理 2）项目质量管理计划包括哪些内容：质量责任人与人员分工； 组织结构； 水平；可能监理工作没到位 程序与过程；质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）；质2）承建方如何与监理协同：承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立量管理所需的资源；验收标准； 关系，他们有共同的目标，把项目建好；双方都采取项目管理方法，承建方协助 3）如何实施项目的质量保证？项目的质量保证与质量控制有哪些区别：（1）和配合监理方对项目”四控三管一协调”；中间成果的评审；周期性沟通；突发事首先执行项目的质量管理计划；采用质量保证的工具和技术等； 提出相应质量件的协调； 整改措施如建议的纠正措施，对组织资源可能的更新、变更请求。 （2）区3）如何制定多个承包商参与的项目沟通管理计划：做好干系人分析，调研别和联系：质量计划是质量控制和质量保证的共同依据； 达到质量要求是质量各集成商的沟通需求；发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用；对共同的资控制和质量保证的共同目标； 质量保证的输出是下一段质量控制的输入； 源进行可行性分析，引入资源日历；解决冲突；建立健全项目管理制度并监管其一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果有可执行；采用项目管理信息系统。 以指道下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。 区别：质量保证是4.3 项目管理计划3 每隔一定时间如阶段莫进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量；；； 1）用什么方法和技术来估算项目的工期：明确定义项目的工作分解结构质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们石否符合相关质量标准，制定WBS；由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采“类比估算法”；有效方案，以消除产生质量问题的原因。 对新增的移动接入模块，可联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算；对于6 项目收尾 WBS进行足够细化后，依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行近1）事情产生的原因（项目收尾相关）：合同中缺乏以下内容：项目目标中关一部历时估算。 于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对 2）采取哪些方法来压缩工期：与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需客户的售后服务承诺； 项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没求；制定合理的技术方案，对不熟悉的部分可采用外包方式；清晰定义各功能模有及时将项目绩效报告递交 给客户，因此客户对项目进展和质量状况不块间的接口；明确目标；必要时进行赶工。 了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认；；； 由于没有售后服务承诺，客 3）采用哪些方法来跟踪项目进度，以包按期交付：基于WBS和工时估算户担心没有后续服务保障；；；合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双制定活动网络图，制定项目工作计划；建立对项目工作的监督和测量机制。确定方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。 项目的里程碑，并建立有效的评审机制；对项目中发现的问题，及时采取纠正和 2）张斌应该怎么办：根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问预防措施，并进行有效的变更管理；使用有效的项目管理工具，提升项目管理工题：就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；；；作效率。 就验收步骤和方法与客户达成共识；；；就项目已经完成的程度让用户确认，例如5 项目实施 出具系统试用报告，请客户签字；；；向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后 1）问题产生的原因（沟通方面）：缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风顾之忧。 格的分析；缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制， 3）应当吸取的经验和教训：项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验导致会议效率低下，缺乏成果；；会议没有产生记录；会议没有引起相应的行动；收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容；；； 加强项目执行过程中的控沟通方式单一；没有进行冲突管理。 制：：加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、 2）如何提高项目例会效率：事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，实施、记录和确认工作。；； 加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等； 放弃可开可不开的会议。效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。；；加强项目计划执行进行沟通； 明确会议的目的和期望结果；发布会议通知。在会议通知中要明的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和实施和检查。；；； 项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的讨论问题，让参会人员提前做准备；在会议之前将会议资料发送到参会人员。对良好合作氛围 于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接7、信息文档与配置管理a 在会上讨论，可以有效节约时间； 可以借助视频会议设备。对于异地参会人 1）情景中存在的主要问题有： 对用户的要求未进行记录；；；对变更请求未员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的进行足够的分析，也没有获得批准；；；在修改过程中没有注意进行版本管理；；；效果； 明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要修改完后未进行验证；；修改的内容未和项目干系人进行沟通。 对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛；支持人要事先陈述基本规则， 2）由于上述问题的存在可能导致如下后果： 缺乏对变更请求的记录可能会例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音；主持人根据会议议程的规导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论； 会员后要总结，提炼结论。握；；； 缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间； 会不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；；； 在修议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成和检查工作的完成情况； 做好工作会议的后勤保障。 成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；；； 修

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第二篇：系统集成项目管理工程师总结

项目的目标 成果性目标 约束性目标 不同优先级，具有层次性

项目特点 临时性 独特性 渐进明细

组织结构：项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型

项目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件

项目建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）

内容，投资必要性 技术 财务 组织 经济 社会可行性 风险因素及对策

机会研究-初步可研-详细可研-项目论证

A 项目整体管理

a项目启动

入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：项目章程

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

b编制项目范围说明书(初步)

入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：初步项目范围说明书

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

c制定项目管理计划

入：项目章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测； 环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息

出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

d指导和管理项目执行

入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复

出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据

技：项目管理方法论；项目管理信息系统

e监督和控制项目

入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告

出：请求的变更；项目报告

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理

f整体变更控制

入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物

出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

g项目收尾

入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产

出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

B 项目范围管理(scope)

a编制项目范围管理计划

入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划

出：项目范围管理计划

技：专家判断；模板\表格\标准

b范围定义

入：项目章程和初步范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请

出：更新的文档；项目范围说明书(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定

技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案

c创建WBS

入：详细的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产

出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划； 更新的范围说明书

技：分解；工作分解结构模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划

d范围确认

入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

出：可接受的交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典

技：检查；审查；测试；验证；评审

e范围控制

入：项目范围管理计划；范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准的变更

出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划(项目范围管理计划；范围基准

技：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统

C 项目进度管理

a活动定义(体现渐进明细)

入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书； WBS和WBS字典；项目管理计划

出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更

技：分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划组成部分

b活动排序

入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求

出：项目进度网络图；活动清单；活动属性；请求的变更

技：前导图法(单代号)； 箭线图法(双代号)；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后

c活动资源估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理计划

出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更

技：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算

d活动历时估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；项目范围说明书；项目管理计划

出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性

技：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算

e制定进度计划(制定进度表)

入：；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目计划 出：项目进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；活动属性(新)；资源要求(新)；项目日历(新)；变更；计划 技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术(PERT)

f项目进度控制

入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更

出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；请求的变更；推荐的纠正措施 技：进度报告；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具

D项目成本管理

a制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

内：精确等级 测量单位 组织程序链接 控制下限 挣值规则 报告格式 过程说明

b成本估算

入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS和WBS字典；项目管理计划(进度人员风险)（和活动定义输入一样） 出：活动成本估算；估算支持性细节；请求的变更；成本管理计划(新)

技：类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本 c成本预算

入：项目范围说明书；WBS\WBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；合同 出：成本基准；项目资金需求(成本基准+管理储备金)；成本管理计划更新的；请求的变更

技：成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡 合理化原则

d成本控制

入：成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准的变更请求；项目管理计划

出：成本估算(更新)；成本基准(更新)；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产(新)；项目管理计划(新) 技：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理

E项目质量管理

a制定质量管理计划

入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划；

出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划；质量基准；项目管理计划(更新)

技：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法

b质量保证(QA)

入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；批准的变更请求；质量控制衡量数据；实施的变更请求

出：变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产(更新)；项目管理计划(更新)

技：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计

c质量控制(QC)

入：质量管理计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准与要求；项目质量的实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求

出：项目质量的改进；对于项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和表更；质量基准(新)；组资；可交付；计划(新) 技：老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图

新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图

测试；检查；统计抽样；6σ

F项目人力资源管理

a人力资源计划编制(确定识别角色，分配项目职责，人员配备)

入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；项目管理计划

出：项目人力资源计划----(角色职责分配 项目组织结构图 人员配备管理计划)

技：组织结构图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络

b团队组建(调配招聘)

入：项目人力资源计划(角色职责分配;项目组织结构图;人员配备管理计划)；环境组织因素；组织过程资产

出：项目人员分配；资源日历；项目管理计划更新

技：事先分派，谈判，采购(招募招聘分包)；虚拟团队

c团队建设(培养技能，改进协作，提高水平)

入：项目人员分配；人员配置管理计划；资源可利用情况

出：团队绩效评估

技：通用管理技能；组织培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；表彰和奖励

d团队管理(跟踪绩效，反馈，解决)

入：项目人员分配；人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产

出：更新的项目管理计划；变更请求；更新的组织过程资产

技：观察与交谈；项目绩效评估；问题清单

G项目沟通管理

a沟通管理计划编制

入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术

出：沟通管理计划

技：沟通需求分析；沟通技术；

b信息分发

入：沟通管理计划；工作绩效信息

出：组织过程资产更新(经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项目干系人通知)

技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统

c绩效报告

入：工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；批准的变更请求；可交付成果

出：绩效报告；预测；请求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新

技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统

d项目干系人管理

入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产

出：问题解决；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新

技：沟通技巧(面谈，会议，邮件)；问题日志

H 项目风险管理

a制定风险管理计划

入：项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险管理计划

技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式

b风险识别

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；风险类别更新）；项目管理计划更新

技：德尔菲方法(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法(历史经验)；图解技术

c定性风险分析

入：组织过程资产；项目范围说明书；风险管理计划；风险登记单

出：项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采取应对措施的风险清单；进一步分析应对的清单；低优先度风险观察清单；风险定性分析结果的趋势

技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估

d定量风险分析

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；风险登记单

出：风险记录(已量化的风险优先级列表；风险定量分析结果的趋势)

技：期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析

e应对计划编制(回避转移减轻自留 开拓分享提高)

入：风险管理计划；风险记录

出：项目管理计划新；风险记录新

技：积极风险或机会；消极风险或威胁

f风险监控(跟踪风险)

入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效报告

出：项目管理计划(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产(更新)……

技：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议

I 项目采购管理

a编制采购计划

入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录

出：采购管理计划；采购工作说明书SOW；自制或外购决定

技：自制外购分析；专家判断；合同类型(总价，单价，成本加酬金)

b编制询价计划

入：采购管理计划；SOW；项目管理计划；自制或外购决定

出：采购文件；评估标准；SOW(更新)

技：标准表格；专家判断

c询价、招投标

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件

出：合格卖方清单；采购文件；建议书

技：招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单

d供方选择

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议

出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可利用情况；对采购管理计划的更新

技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判

e合同管理和收尾

入：合同文件和合同管理计划；合同收尾程序

出：合同收尾；新的组织过程资产(合同文件；可交付物验收；经验教训)

技：采购审计；合同档案管理系统

配置管理—制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计

变更控制---变更申请；变更评估；变更批准；变更实验证与确认；变更的发布