1.在春酒或婚丧喜庆等重要场合中露个脸，表达你对员工的关心。

2.「请」与「谢谢」不离口，向员工表达谢意时，同时说得具体一点。

3.记得员工在公司服务「週年庆」的日子，在众人面前为员工庆祝。

4.记住员工家人们特殊日子，如生日、小孩的生日，亲自送一张卡片以示祝贺。

5.因为他的优秀表现让整个部门休假。

6.除了可用的休假之外，安排荣誉假给表现优秀的员工。

7.到员工的位置上，请他到你的办公室，当面感谢他在工作上的辛劳。

8.请公司的总裁或上司的上司会见你的部属，以感谢部属的杰出表现。

9.当你经过员工座位或在走廊上碰到他们时，称呼他们的名字，并和他们打招呼。

10.将员工当做专家，虚心向员工徵询意见。

11.发薪水时，在信封上写几句讚扬员工的话；或亲自将薪水条拿给员工，花几分鐘谢谢他上个月的努力。

12.与团队一同出外用餐时，为员工最近的成就乾杯，事先准备好想对他们说的话。

13.员工做的好事，立刻告诉他，不要错过最佳时机。

14.张贴一张表扬信，不要不著边际，要写清楚表彰的具体事项。

15.透过亲手写的短笺，奖励员工的好表现，或是提醒他们有待改进之处。

16.利用口头嘉许或书面讚许的方式，个别感谢表现杰出的员工。必要时，可口头与书写两者并用，重点是要及时且真诚。

17.花时间和员工见面，并且在他们需要和想要的时候，倾听他们的心声。

18.当团队提供他们的建议或构想时，感谢他们的创意。

19.经常诚恳地对员工说：「我知道你办得到。」

20.送员工一本跟他工作最相关的新书，订阅一份他喜爱的杂志（和工作无关的休閒杂志）。

21.员工最喜欢哪一本书？买下那本并请作者签名给○○人，然后送给员工。

22.请员工喝咖啡或他喜欢的其他饮料，或送一盒他最爱吃的巧克力或其他甜点。

23.每星期请一位推拿按摩师来办公室，帮员工推拿与按摩。

24.亲自做一张谢卡。

25.用巧克力糖或气球之类的小小玩意儿，来向员工说谢谢。

26.奖励整个团队，即使只是每人一杯果汁或一个包，也会让大家觉得很高兴。

27.向餐馆订早餐或午餐，要他们送到公司来，请表现杰出的团队员工吃。

28.在办公室放置一个奖励箱，放进各种餐券、门票、优待券，当某位员工成绩出色时，让他从奖励箱中选择想要的票券。形式可以多种多样，从免费午餐到加油票等。

29.把表现杰出员工们的相片掛在走廊的一面墙上，布置成一面「名人墙」。

30.依据员工的喜好，送给他电影票、音乐会、表演活动门票或球赛门票。

31.在下次出差时，为每位员工带个东西回来，以表示你的感谢。

32.为团队做一份年报，附有员工的荣誉事迹和图片。做一本员工成绩纪念剪贴簿，给团队中的每一位员工留出空白页，在空白页填上员工经历。一旦受到褒奖，就在簿子上记下具体内容，而且还要加入员工的受奖感言。

33.安排某个周五下午，带领全体员工观看一场鼓舞人心的电影，然后让他们早点回家。

34.在某个特定日子，带一些员工喜欢吃的点心或零食到办公室和员工分享，顺便聊聊天，了解他们的近况，并接受他们的建议。

35.制订部门标准，如绩效、考绩等，在员工达到目标时，给予符合公司文化和宗旨的奖励。

36.当你上台时，不要演说，改采颁奖给员工，让焦点集中在员工身上而不是你身上。

37.早上到办公室时，和员工聊聊工作以外的事情，增进你对员工个人的了解。

38.午餐时间主动问员工要不要一起去外面吃午餐，为了尽量做到公平，最好在记事本写下

你和谁一起午餐，以免有人被你忽略。

39.员工大会中送花给你的员工，一束一束赠送，每一束都不一样，代表不同的功劳。

40.员工压力很大时，允许他可以多睡两小时再来上班。

41.对于员工的绩效，提供特定和经常的意见回馈，并且提供他们能够改善绩效的支援。

42.提供员工充分的资讯，例如有关公司如何赚钱或亏钱、即将推出的产品、服务和策略，并且对员工解释他们在整体计画中所扮演的角色。

43.让员工参与决策，尤其当这些决策会影响到他们时。

44.让员工有机会成长和培养新技能，鼓励他们发挥自己的潜能。让员工知道你可以如何协助他们达成个人及组织的目标，与每一个员工建立起伙伴关系。

45.让员工对于工作和工作环境有「自己就是主人」的感觉，这种感觉也可以是象徵性的，例如无论工作是否有需要，都印名片给他们。

46.营造一个有开放、信任和充满乐趣的工作环境，鼓励新的观点、建议和提案。47.庆祝、表扬成就——无论是公司、部门或个人的成就。花时间与团队开会，以及构思一些有创意和新鲜感，并且能鼓励士气的会议和活动。

48.当员工必须在周末加班时，帮他们准备午餐。

49.偶尔订一下每日目标来支持公司的目标，把它订得够高，好让员工全力以赴。

50.为感谢团队一年来的表现或成就，请他们到你家聚餐或烤肉。这会让你有机会见到他们的家人，他们也会见到你的家人，增进彼此的友谊。

51.当员工升了官或职责加重时，送他一个特殊的纪念品。

52.你自己太忙，无法参加会议时，让你的员工代表你出席。

53.让员工选择喜欢的地点去参加在职训练。

54.改善员工的工作环境，例如为他添购椅子或电脑设备。

55.根据员工的建议，改善办公环境，让大家工作起来更舒服。

56.让他进公司一年期满之后，帮忙带新进员工。

57.当你在进行一项很有挑战性的计画时，请你的员工来帮忙。

58.如果员工曾对某方面的主题表达了他的兴趣，那么，与这个主题有关的事情出现时，主动和这位员工讨论、分析，并给予你的建议。

59.完成一项工作计画时，送整个工作团队出去轻鬆一天，譬如去温泉休閒区度过一天或一个周末。

60.设计团队的象徵物，印在T恤或咖啡杯上，并印上公司的标志。

61.如果工作性质许可，一旦员工在限期之前完成任务并达到标准，那么剩下来的时间就送给他们，做为奖励。

62.每星期至少应与每一位部属见一次面，聊一聊，以了解他们工作的情况，以及是否有什么地方需要你帮忙。

63.让员工参加专案小组或委员会，使他有机会与高阶主管接触。

64.有些客户花再多时间去应付也是无利可图，你替他应付那些客户。

65.把好差事交由员工去做。

66.你可以请员工吃中饭，来感谢员工的辛劳或者庆祝一件喜事。

67.什么是员工最不喜欢做的事？你主动帮他做一天。

68.诚恳一点、具体一点告诉他那里做得好。

69.想维持员工的工作动机，要注意批评与讚美的比例，通常批评1次要讚美5次才补得回来。

70.褒奖员工时千万不能说「可是」与「但是」，这样会让员工只记得你的否定，却忘了你的激励。

71.敞开办公室的大门，经常在办公室里到处走动，聆听员工的意见。

72.做一张褒奖次数表，列出团队中所有员工的名单，以4星期的时间记录你褒奖每一位团队成员的次数与褒奖事项，藉以体认褒奖对于自己与团队的影响力。

73. 60秒、3个步骤，就能做到当场褒奖。1.告诉员工他做对了什么事情。2.告诉他达成了什么价值或目标。3.向他诚恳的说谢谢。

74.给员工的配偶写一封表扬信，或是送上玫瑰与香檳，以感谢员工家人的支持与牺牲。当你为员工做了一件事情时，员工会感谢你；当你为员工的家人做了一件事情时，你们之间会成为朋友。

75.在公开场合中，让员工以「3分鐘演讲」上台分享成功故事，肯定对方，让对方有成就感。

76.放手让员工去做决定，授权与信任是激励员工的好方法。

77.叫得出1000名主管的名字，也知道他们的职责，让他们觉得自己很重要。

78. 当部属在某一件事情上表现不尽理想时，以先讚美、再责备，最后一定要再补上一句讚美的「三明治原则」，激励部属勇于面对问题，让下一次表现更好。

79.认可、奖赏和晋升表现优异者；对于绩效欠佳或及格边缘的员工也要处理，让他们能够进步，或是离开公司。

80.不要在员工生日的时候寄卡片给他，而要亲自交给他。

81.指派员工加入某个最有趣、最受人瞩目的案子，给员工表现的机会。

82.在表扬会或为了感谢举办的晚宴上，可以颁发一些事先未告知当事人的奖励，给当事人一个意外。

83.与客户见面时，带著留住这位客户的关键员工一起去，在客户面前公开褒奖这位员工近来的表现与成就。

84.在部门中掛一个布告栏，张贴来自同事与顾客的感谢信。

85.举行正式的颁奖典礼，记得一定要召集所有的员工。

86.邀请员工与你的上司一起用餐，在你的上司面前好好介绍他最近的优秀表现。

87.公开宣布加薪和发放奖金。

88.经常给员工非正式的报偿，一来促进交流，二来也方便制定目标。

89.当顾客对你称讚某位员工时，你可以送那位员工一枚银质别针或类似的东西，来奖励他。

90.让员工投票选择本年度最优秀的职员、课长、科长、经理或新进的同事。

91.为某一名员工的成就，或公司里某一个团体的成就，举行一个未事先通知的庆祝会。

92.写信或e-mail给员工，称讚他们的特殊贡献与成就，并将副本送交你的上司。

93.你的部属或你领导下的团队，对公司有特殊贡献时，请你的上司、更高阶主管，乃至公司的CEO写信谢谢他们。

94.依员工个别兴趣，送他去外面参加会议、讲习班或训练班。

95.当你听到有关某人的正面评价时，尽快让那个人知道，必要的话当面去找那个人。

96.在公司举行朝会、早餐会或员工大会，邀请员工分享团队或是个人受奖的喜悦。

97.为勤奋工作从不迟到、不早退的员工颁发全勤奖，并且确实表扬他。

98.学习倾听以及眼神接触，表达你对员工的关心。

99.相较于人资部门或大老闆的讚美，员工更在意的是直属主管的褒奖。

100.讚美绝对不嫌快，即时褒奖最重要，因为时间拖得愈久，激励的效果愈差。

第二篇：你知道激励员工的正确的方法吗

你知道激励员工的正确的方法吗？

杰克·韦尔奇谈激励

激励员工是领导的重要工作。虽然领导力专家们在许多问题上有分歧，但对这一点却充满共识。比如哈佛大学教授约翰·科特认为：一个复杂企业组织的领导分为三个过程---确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞。

而世界上很少能有比通用电气（GE）更复杂的企业组织了。在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的杰克·韦尔奇，在接受《华尔街日报》记者访问时，谈到了自己是如何激励员工的。原文出版于Boss Talk（中译本为《顶级CEO的原则》）一书中。 第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

我非常幸运地成为GE一个新部门---塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时，我们组成了两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。

我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的"我们的生意"。

我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所，而不是提供职位之地。 现在仍然像个杂货店吗？

事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在。当你取得成功时，你就该去庆祝。我们过去有个"百镑单俱乐部"（Hundred-Pound-Order Club），每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到"百镑单俱乐部"庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

挫折是否有助于你完善管理方式？

刚开始时，就像GE的其他几个新员工一样，我负责一

个小项目。那时的奖励制度不合理，到了年底，每人都得

到了1,000美元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算

离开，但老板要求我留下。类似的情况再也没有发生过。

这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场，停在一排排的车之间，走进办公室，一些笨蛋告诉你要做什么，该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可，遇人不淑，的确很可怕。

你对雇员有什么忠告？

我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作，或者，蔫头耷脑，甚至连捣乱的心思都没有。

我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们："如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。"我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

你一般花多少时间处理员工的问题？

至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况），这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。 第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会对我说："嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。"

你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗？

第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。

图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人不应该受奖，哪些人应该打道回府，你该如何奖励这些人？如果你爱惜员工就拥抱他们，亲吻他们，培育他们，给他们一切！

让员工相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

不是的。这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

如您所说，员工状况总是均匀的：第一类占10%，第二类占15%，第三类占50%，第四类占15%，第五类占15%。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗？

每一类都有不同的标准，因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工，那么，肯定有一个是第一类，还有一个是第五类。

你如何确定何时解雇某个员工？

要解雇的就是第五类员工，这很明显。这样做对谁都有好处。他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始。

一个第一类的员工和一个第三类的员工差距很大，但真正的困难还在第四类上。占10%的第一类员工的成果和影响要远远高于占15%的第四类员工。

你是如何调动一般员工的积极性的？

让他们明白他们可能上升到第一类或第二类，有机会选择何去何从，他们中最好的才会得到股票期权的奖励。

你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。

一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做些什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，到了最后只能采取折中的办法。

换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议---我会问："你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？"---你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说："我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。"这样的交流更有成效。

在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？

对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的。

精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。

你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

你认为与下属关系融洽有多重要？

你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

打造有效的奖酬策略

如果设计得当且执行到位，整体奖酬策略可以有力地推动企业经营目标的实现。但如果设计和执行都相当糟糕，就可能出现下述其中一种后果：

最好的情况是企业在整体奖酬计划上的投入（对于许多企业而言，这是最大的一笔支出），不能获得最高回报。最差的情况是奖酬计划的各个要素之间直接产生明显的矛盾，成为阻碍企业总体经营策略成功实施的潜在绊脚石。

你公司的奖酬计划效果如何呢？

了解奖酬定义

有效的整体奖酬策略使企业能够有的放矢，在适当的时间给予适当的人适当的奖励。 今天的企业对“奖酬”一词的理解较过去更为广泛，这主要归功于企业对人力资本策略的各个组成部分，包括工作流程、信息和知识分享渠道、决策过程以及人员管理的理解更为深入。

人力资本策略还包括企业选聘的人才类型以及对人才的奖励方式。每个企业的人力资本策略都独一无二，因为企业必须根据自身独特的经营策略和背景，制定相关的人力策略。同样，奖酬策略也必须服务于人力资本策略。

奖酬的定义也随之发生了变化。过去，所谓奖酬主要指员工的基本工资，而如今奖酬的概念已扩大到包括雇主展示给员工的整体价值主张。所谓奖酬，是一个整体的概念，包括： 薪酬(包括基本工资、短期和长期的激励性奖金)。薪酬只是员工整个奖酬组合中的一部分。员工可能同样看重（甚至更看重）其他奖酬要素。

福利（包括汽车、工作与生活的平衡、其他福利）。福利已成为整体奖酬计划中不可或缺的组成部分，而员工也意识到了这一点。

事业 (包括人才“培养或购买”策略、发展与事业机会)。人力资源专业人士在决定工资与福利的适当搭配时，有时会忽略另一个同样重要的奖酬要素：事业。对员工而言，事业代表着他留在一个企业未来可以实现的价值。

广义的奖酬概念更贴近员工的实际体验，而且员工考虑的往往是长期意义上的奖酬。他们关注的是：“在我任职期间，企业可以提供给我什么样的工资、福利和事业发展机会？”而不仅仅是：“我的工资是多少？”有效的、战略性的整体奖酬计划可为企业带来很多好处： 通过帮助企业评估并更好地管理整体奖酬计划的总成本，使其维持在合理、可持续的水平，从而帮助企业更明智地决定奖酬投资预算。

与企业经营策略共同构成高绩效的文化。奖酬计划与企业经营策略的相关性、对其的支持程度，决定了它是推动抑或是削弱企业的绩效。

使奖酬计划投资产生最高回报。通常企业在人力上的投资都占其营收的三分之一以上。今天的企业也开始像对待其他重大资本投资项目一样，衡量这些投资回报指标。

支持“雇主品牌”。整体奖酬计划是影响员工行为和态度的重要工具。企业要想通过奖酬改变员工的行为模式，首先必须有效执行奖酬策略，引导员工“转变”，监控“转变”的进展，真正将其品牌价值传递给员工。

平衡三方需求

成功的奖酬计划有助于提高企业业绩。而确保奖酬计划成功的一条有效途径，就是设想奖酬计划一旦实施，可能会在利益相关者中引起的反响。

既能平衡各方需求，又可以保持合理、可持续的成本的奖酬计划，在企业和员工眼中分别具有哪些特征呢？

平衡意味着必须注意三个各不相同但又彼此相关的方面，即企业、员工和成本的需求。其中任何一方都可能推动整体奖酬计划的重新评估。不论推动者为何方，企业只有平衡考虑三方需求才能充分发挥奖酬的作用，塑造竞争优势。

企业：了解企业经营要求和人力资本要求

企业要从奖酬投资中获得价值，首先须培养造就成功所必不可缺的能力、行为模式和成绩。

制定奖酬策略的第一步是了解企业独具优势、竞争者无法模仿的经营策略和人力资本策略。这是真正制定奖酬策略，而不只是按照其他企业的做法亦步亦趋的关键一步。奖酬策略强调的是它是否是最适合你的，而非它是否是行业最佳实践。

奖酬机制应该补充、支持人力资本策略各方面内容的实施。关键在于确认具体的人力资本要求，即应该具体奖励或反对哪些行为。

理解了企业的经营策略和人力资本要求之后，第二步就是把员工归类。

对不同类型员工的奖励应该反映该类员工对企业成功的贡献程度。员工可按照其所在业务部门分类，但其他一些分类方法也可提供参考价值。

价值创造者和价值支持者。找到企业的价值创造者，以提高他们的工作效率为奖酬策略的核心。另一方面，针对价值支持者，可依据一般劳工市场的现实情况给予奖酬。 职能。在一个职能部门中理想的行为模式不一定适用于其他部门。

人口组成。对不同年龄、性别、收入水平和家庭状况的员工来说，奖酬计划的实际价值与感知价值往往各不相同。

地理位置。有效的奖酬计划应该考虑不同国家、地区甚至城乡间的差异，而做出相应的调整。从不同角度综合考虑奖酬计划，的确会使其设计过程变得更复杂。但是，这可以帮助我们发现会，有的放矢地发放奖酬。

员工：了解员工看重什么和不看重什么

员工是连接奖酬策略与企业成功的关键环节，因此必须确保员工了解他们的表现与所得奖酬之间的关系。

其中一个关键要素是了解员工看重什么和不看重什么，了解员工对奖酬计划各组成部分的重视和满意程度，以及了解各组成部分与员工敬业度之间的关系。

有效的奖酬策略会全面考虑员工所看重以及不看重的内容。除了通过焦点小组讨论、离职或入职面谈获取员工意见外，企业还应尽力收集所有事实信息。

收集事实信息有两种方法，一是衡量员工对奖酬计划各组成部分的重视和满意程度，二是衡量各组成部分与员工敬业度之间的关系。

成本：建立理性支出的框架

企业面临的挑战是构筑并维护一个能够实现有效支出的奖酬框架。为此，首先必须弄清楚奖酬计划的总成本、计划各组成部分的成本、奖酬成本增加与基本业务参数和竞争市场的动态关系，并以所产生的经营结果衡量奖酬计划的回报。

最有效的支出框架以奖酬成本为核心，其特点是不仅把当前成本控制在合理范围内，而且具有长期的可持续性。以基本经营结果衡量奖酬成本效应，可以确保在长期意义上，成本相对于预期的企业业绩保持在可控范围内。

执行七个步骤

制定成功的奖酬策略需经过以下七个关键步骤。

第一，确定“大背景”和问题。了解影响内部经营和人力资本决策的关键外部因素以及关键内部因素。这涉及三方面内容：了解企业要成功经营，员工必须具备什么能力、行为模式，采取什么行动。确定员工对不同奖酬形式的偏好，以及他们最看重的奖酬要素。了解奖酬计划当前的成本，在市场上的竞争力以及其他选择方案的成本。

第二，制定奖酬策略的总方针。制定整体奖酬计划的指导方针，形成指导未来奖酬决策的总框架，为以后根据奖酬重点进行战略调整打基础。

第三，制定奖酬调整方案。指导方针所描述的是奖酬计划的“理想状态”，并引导公司思考下一个问题：我们的奖酬计划现状以及未来发展的方向是什么？本步骤关键在于评估奖酬计划当前的状态，确定需要调整的幅度。

第四，制定全面的行动计划。调整方案完成后，企业可以制定一个全面的执行计划，包括制定各单个计划的时间表、沟通活动和行政管理事务上的安排等。行动计划还应包括完成核心任务所需预算的估算。

第五，根据整体奖酬策略，来制定具体的单个计划方案。

第六，执行。要实现有效的执行，必须结合沟通和行政管理活动，即奖酬策略执行的方法、内容、原因和对象。

第七， 评估与管理。密切监控计划设计调整的进展，观察由此带来的经营结果，这是确保企业切实实施其奖酬计划的关键。在监控过程中，可采用核心计分卡的方法，来衡量关键员工和奖酬计划的绩效。

经上述七步过程产生的奖酬策略具有很强的凝聚力，而且内容全面，以价值为导向。 企业在更深入地关注如何制定有效的整体奖酬策略的同时，还应牢记五个成功的关键要素。有效的奖酬策略必须做到：

·考虑全局。整体奖酬策略必须展示出企业在员工薪酬、福利和事业三方面全方位的“价值主张”。

·一体化。支离破碎的解决方案不能解决问题。计划的各组成部分必须和谐统一，相互补充。与企业经营策略一致。奖酬计划的设计宗旨应该是支持企业独特的经营策略。 ·可衡量。整体奖酬策略应以可靠的事实数据和量化分析为基础。

·切实执行。对整体奖酬计划进行有效沟通和管理，并持续不断地对之进行监控，对于实现该策略的价值至关重要。

激励员工有新招

与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特将其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，格兰特研究的工作环境范围非常广泛。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。 这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭

到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢？ 一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。

在20xx年进行的一项研究中，格兰特和一个研究者团队——他们是来自密歇根大学（University of Michigan）的伊丽莎白·坎贝尔（Elizabeth Campbell）、格雷斯·陈（Grace Chen）、戴维·拉佩迪斯（David Lapedis）和基南·科顿（Keenan Cottone）——为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。

“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道，这篇题为《保持积极性的作用和艺术：与受益人接触对行为持久性的效应》（Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior）的论文发表于《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）杂志。

激励救生员

格兰特在成为一位专业学者很久以前，就对激励员工这一主题非常感兴趣。读研究生之前，他在《我们出发》（Let’s Go）旅游指南编辑部担任广告部主任。“我们的工作是推出旅游指南，我们有数百人在办公室工作，旨在帮助旅游者以全新的方式游历外国，并帮助他们安全旅行。”他回忆说。“没有任何一位编辑与任何一位真正的读者接触过。”格兰特认为，如果编辑们能与靠他们的旅游指南自助游的读者时常互动，那么，编辑们就会在工作中获得更多的满足，而且可能会更勤恳地工作。

在旅游指南业务中，他一直也没有找到将自己的想法付诸实施的机会。不过，当他在密歇根大学着手博士学位研究项目时，又回到了这个主题，他将电话服务中心、体育设施和教室当作了自己的早期实验室。

格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007 年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二

组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。这一研究成果以题为《工作重要性的价值：工作表现效应、关联机制以及边界条件》（The

Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions）的论文，发表于《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）。

眼见为实

除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。格兰特在2007 年进行的第二项研究中，观察了一组学生的工作状况，他们的工作是，为那些与大学“就业中心”（Career Center）联系的同学编辑求职信。一组学生编辑有机会与未来的受益人见面，这些未来受益人会亲自递送自己的求职信，并与房间里的人简短交谈，他们不知道房间里的人就是修改润色自己求职信的人。另一组学生编辑也会仔细研究同样的求职信，不过，他们未曾见过求职信的作者。结果怎么样呢？与寻找工作的学生见过面——尽管只是求职者递送求职信时，进行的一次简短，而且显然也是表面化的交谈——的那组编辑，与那组没有见过求职者的编辑相比，在编辑工作上花费的时间要多得多。

然而，就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。举例来说，在这个就业中心进行的第二轮实验中，学生求职者的个人简历信息被“做了手脚”。同样，有两组学生编辑修改润色同样的求职信。但是，他们也看到了学生递交给就业中心的个人信息表。在一组学生编辑看到的个人信息表中，求职学生写到，自己迫切需要一份工作，他们称，自己遭遇了偿付账单的困难。而另一组学生编辑看到的个人信息表却没有这类表述。与第一轮实验相同的安排是，第一组学生编辑与求职的学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组学生编辑则没有接触求职者。

就像格兰特的救生员实验一样，阅读求职学生迫切个人需求的表述——也就是说，认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20%的时间。

格兰特认为，这个结果表明，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，

他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。

在持续几年的实验和调查中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”（prosocial values）的员工——也就是坚定地认为，自己与“对我来说，响应他人的需要是很重要的。”这样的陈述保持高度一致的员工——更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。

然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度——就是至关重要的。“技术手段确实是一把迷人的双刃剑。”格兰特谈到。“一方面，我们拥有了越来越强大的能力，能让员工与不同地区的终端用户建立联系??但另一方面，技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络，因为无须凭借这种手段也能完成工作了。”

他认为，这是个错误，一个很多公司现在都在努力避免的错误。事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，格兰特正在为很多组织提供咨询顾问服务。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。 格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。”格兰特谈到，问题在于：“我们怎么才能将员工之间的相互联系当作常规制度建立起来呢？是与同事每周召开一次电话会议呢，还是每月进行一次考察呢？”

公司的慈善活动同样也具有促进生产效率的效应。“我对‘财富500强’（Fortune 500）企业最近进行的一些研究表明，如果企业员工的主要工作职责并不是帮助他人，也没有界定清楚的终端用户群体，那么，我们可以考虑将公司的慈善活动当作激发员工积极性的替代品。为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们参与由公司发起的重要社区服务活动，那么，他们就会认为：‘我在这个公司的工作是很有意义的。’”

激励员工金钱排第六

在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置？

如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。

金钱不过老六

真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。 赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作

者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森（Thomas

Watson）最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格

的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，"他

的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人

性化色彩。"小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执

行官，他在他的畅销书《父子公司》（Father，Son & Co.）

中这样描述父亲的激励风格："父亲特别注意做到不解雇

任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的

工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊

重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。"

愿景激发斗志

自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特（John P. Kotter）就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：（1）明晰的愿景；（2）让员工参与如何实施愿景的决策；（3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；（4）公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激

发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

科特说道："为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。"

科特以玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能（coaching and mentoring）。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。

这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道："盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。"

平凡成就激励

宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃·纳尔逊（Bob Nelson）说："在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。"

要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么？你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《经理人的领导技能》（Leadership Skills for Managers）。

她的其他锦囊妙计包括：创造有趣、有价值的工作－当你发现员工对他们的工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了；向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作；抛开你原来认可他们努力的老花样，你甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。

金钱恶性循环

在反对过分依赖金钱因素来激励方面，杜拉克的观点也许是最根本的。简单地说就是：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。他在其重要著作《管理:任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）中指出："经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。"

激励的要旨是：一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。正如上面的例子所显示的，一个领导人的锦囊中有比金钱更好的激励利器。

员工激励不用钱

编者按：提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。在本文作者看来，企业要做到真正激励员工，必须注意两点：澄清一个误区，不要将提高士气和激励混为一谈；更重要的是不要忽视员工自我激励的能动性。他提醒孜孜以求员工激励的企业，给你的员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境，清除企业中的非激励因素。

想一想，你公司里有一、两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有象你一样感到动力十足？

你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？

在《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没

有与员工业绩直接挂钩。

SHANGHAI HONG YE PHOTO CO

减少非激励因素

士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某

位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两个小时交游，

他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。

如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇

迹？为了激励员工，你该去改变员工还是改变你的公司？

答案是：改变你的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对员工业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让员工遵循；

* 让员工参加拖沓的会议；

* 在员工中推行内部竞争；

* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；

* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

* 对待员工不公正；

* 未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

* 鼓励员工之间的互动与协作；

* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；

* 提高员工工作中的自主权；

* 为所有员工建立目标和挑战；

* 多加鼓励；

* 日常闲谈中多表示赞赏；

* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

谢谢你的奖金—我不干了!

领导能力指导Peter Bregman讲述了一个雇员“Larry”收到了奖金支票后离开公司的故事。事实上，他正是因为这张奖金支票才要离开的。好像是因为他的经理没有经过任何面对面的沟通而是直接把支票仍在Larry的椅子上。

Bregman在HBR.org上发表的名为《花20秒钟送出更好的奖励》的帖子中这样写道： “Larry在一年中没有得到任何有意义的反馈，称赞或者支持性的沟通。他和他的经理几乎没有什么关系，对于公司如何看待他也只有空泛的了解。当他在椅子上发现那张支票，而没有任何别的东西，哪怕是一张小纸条对他的辛勤工作和奉献表示感谢时，失落感远远超过了他所得到的东西。他的财务需求得到了满足，但是他的心理需要被忽视了。”

Bregman通过这个故事告诉我们关于反馈的非常重要的一点。仅仅确保你的员工知道你如何重视他的工作是不够的，你需要告诉他们你为什么看重他们的工作。

他鼓励管理人员每星期花上20秒钟，或者每年花上20分钟来赞扬应该得到表扬的员工。Bregman写到：“赞扬要具有个人化，具体、明确而且由衷。”

你可以在这些时候主动表示，“你是如此宝贵的员工因为你?” ，在我们搞砸了以后陪同客户完成了后续工作；为一个棘手的问题找到创造性的解决方案；当我们错过最后期限时鼓舞了团队的士气；对我的保守观念（和弱点）提出了质疑等等。你要知道。每个人都能为工作带来独特的优势。你作为经理的工作就是要确保员工们的积极一面能够带来真正的价值。

不要局限在 “没有什么比丰厚的奖金更能表达爱意”这种想法之中。钱是有用的，但是你的真诚和定期的反馈对于团队长期幸福来说更为重要。