在平时的工作当中，人力资源工作者应该用什么办法激励员工的士气？

一、找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想

团队当中有一个非常重要的因素，叫做信任。与员工打交道的时候，你们之间有一种信任的存折，如果你履行了所说的事情，就等于为这个存折存了一些钱；反之就是在透支。所以人力资源工作者最重要的能力就是沟通能力，人力资源的艺术就是谈话的艺术。

可以把HR管理者分成四类人群：说的愿景很多，并努力帮助员工实现；说的梦想和愿景很多，可是没有做到；非常努力的实现，没有跟员工沟通；不去沟通，也不肯去实现。

一个优秀的HR，最重要的品质就是言行一致，使员工产生最好的信任，不断往你信任的存折里面存进更多的款项，当他相信你会帮助他实现梦想和愿景，而他个人与企业的梦想和愿景达到吻合的时候，他会全力以赴。

二、低效率靠管理，高效率靠激励

激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。

事例：训练员训练海豚的跳跃，就是先拿一条绳子，如果海豚从绳子上面游过去，就会得到食物。从绳子下面游过去，就没有食物吃。在海豚接受了这种信息后，训练员不断提高绳子的高度，等到绳子高于水面后，海豚就要跳起来跃过绳子，跳过绳子后，海豚会得到更多的食物，这就是一种刺激和奖励，通过不断的训练，海豚可以从很高的绳子上面跳过去了。后来，训练员把绳子干脆撤掉，海豚从高空中跳过去，也会得到食物。海豚终于明白，不管有没有绳子。它跳得越高，就会有更好的食品来吃，它已经被训练的很好了。

企业有很多刺激和奖励的行为，但不一定都可以达到积极正面的效果，有时候也会适得其反。

事例：有一天，农夫像平常一样来到地里干活，他发现有一条蛇，蛇的嘴里面含着一个青蛙，他想这只青蛙真可怜，被这只蛇抓到当成早餐。他就抓住那条蛇，把青蛙放了出来，青蛙非常感激的走掉了。蛇因为没有食品可以吃，就向农夫讨要，农夫觉得蛇也好可怜，就把随身带的一个酒葫芦摘下来，把酒给蛇喝了，蛇也非常感激的走开了。第二天，农夫又来耕田，昨天那条蛇又出现了，这一次蛇的嘴里含着两只青蛙，蛇想怎么样呢？喝酒。如果把刺激和奖励给予了错误的行为，错误的行为就会不断地重复出现。所以一定要认真分析。

如果把一个团队当中，每个人最想要的梦想和结果统一起来，你会发现团队就能发出难以想像的巨大能量。

三、把员工视为合作伙伴

如果想让一个人遵守规则，最好的方法就是让他来制订规则，因为规则是在他的参与下制订出来，所以他会觉得也要监督这项政策得到很好的实施。这种利用人的参与性的方法也可以做一个奖励。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像合伙人，所以不管员工在公司当中有没有金融股份，你都一定要在语言上、态度上，表现得像个合作伙伴，他也会表现得像合作伙伴一样，为公司尽心尽力。

事例：山姆?威顿是沃尔玛公司的老板，他总共创办了６０００多家商场，在全美各地有将近３０００家，其中包括沃尔玛的商场，也包括像山姆会员店这样的批发场所。很多人都想知道他用什么样的方式发展的这么迅速，山姆?威顿讲的秘诀之一就是把你身边的每一个员工当作合作伙伴。当你把员工当作合作伙伴时，他们表现的就像合作伙伴一样，会真心地为你的顾客而着想。

沃尔玛的商店推行一站式销售，商店里面卖各种各样的商品，大到很重的机器，小到很小的一根别针他都有。可是有一个顾客买的鱼竿，牌子实在独特，这个顾客在沃尔玛商店里没有买到。沃尔玛的员工就带着顾客，到竞争对手那里买到了这根鱼竿。员工能够切身地为企业的经营者着想，首先是因为这家企业的老板拿员工当作企业的合伙人。

四、吸引充满活力的员工带动群体

就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到一个很好的示范作用，会让整信团体受到

激励，让这个团队充满活力。

事例：日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会死掉很多，一直没有很好的方法。后来有人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中，因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影响，全都充满活力起来，运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团队的激励作用。

所以HR管理者需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。 五、要拿出时间与员工沟通

HR要拿出时间与员工沟通，使双方思想得到交流。

当一个HR管理者与员工开始沟通的时候，员工已经受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他，每个人在团队当中所要寻找的就是重要感，而沟通的行为已经表现出你很重视他的存在，你很希望听取到他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你会发现很多很多的问题，你会找到他最近工作当中有哪些个问题，并得到及时解决，所以我们讲沟通过度要比沟通不良好。

事例：美国卡斯特钢管公司的工人和管理人员有着非同寻常的开放式关系，管理人员努力保持信息沟通渠道的通畅，使很多员工把公司的同事都称之为“家庭成员”。一位员工说：在这里，职位高的人在工厂下班后也会与下属保持着联系，我还相信，其他人对我也很关心。我知道，我可以和他们任何一个人进行交谈，无论他们是公司的领导人，还是医务部门的领导人，或是其他什么人，这里总会有人愿意认真听你的问题，并愿为此而做些事情。他们是公司的“家庭成员”，而不是可有可无的人。

通过沟通，可以把员工拉到一个全局的角度，让他看事情的角度更全面，同医疗所他也会做出更全面的行为，所以也一定会对公司产生更积极的影响。

六、要有一套激励人心的企业制度

要想把事情做大，就要实现管理的科学化、规范化、制度化，最好的办法是把激励形成一种制度。

公司的制度中是否可以满足各层面的人的需求，非常重要。有人有成长的需求，有人有追求友谊的需要，有人有快乐的需要，如果你能够吸引到非常多的不同层面的人，有一套很好的企业制度，这套制度能够让各种各样的人，都能在你的企业当中得到他想要得到的需求，那你的企业就会非常的吸引人。

假如有一个人已经具备了成为优秀的经理的能力，但是企业中没有晋升的制度，他经过努力也不能坐上那个位置，他可能会选择离开这家公司；假如说你的员工，更加努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开这家公司。

如果有创业梦想的人，已经具备了一种独立当老板的能力，假如你满足他创业的梦想，那你们可以一起来创业，那会产生更大的绩效。如果你的团队没有这种企业制度，他就可能会选择离开，他可能自己去创办一家公司成为你的竞争对手。

在现代企业的管理制度中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理、绩效考核、参与和授权、培训和开发、团队及组织环境等等。请你查阅一下，你所在的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？

由此可见，制度是最重要的激励方法。

七、一定要在全公司树立优秀员工的典范

有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。

事例：美国前总统克林顿在小的时候，一直梦想要做一个很棒的音乐家。有一次他们作为少年合唱团被选为到白宫去做表演，表演结束时，受到了美国最年轻、最有魅力的总统肯尼迪的接见，肯尼迪发现其中有一个小男孩非常的可爱，他就走过去，摸了一下这

个小男孩的头。这个小男孩就是克林顿，在他抬头的一刹地，他看到肯尼迪非常英俊潇洒的形象，被深深地震撼。他在那一瞬间改变了想法，他要成为一个美国历史上最年轻的总统，结果后来他真的成为美国历史上最年轻的总统。

我们要考虑的是，如何把这种典范转移的力量应用到企业当中？

比如在公司当中树立销售冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，去复制，去欣赏，让大家知道公司真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的企业员工显示，他们在工作当中都没有做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以企业制度设计得是不是科学化？有没有做到人性化？这是能不能激励员工的关键。

八、要定期召开优秀员工的激励会议

一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。能不能够做到不断的提醒呢？就是要拿出一点时间，经常的或定期的召开一些员工的激励会议。

通过员工激励会议，把每一个员工激励得非常愿意去工作，就可以达到事半功倍的效果。当然激励会议的内容要精心设计，因为这是公司最重要的表现时刻。可以采取不同的方式，开会也好，旅游也好，定期召开是至关重要的。

事例：微软公司有两个灵魂的人物，微软之神叫做比尔?盖茨，微软之魂叫做鲍尔默。召开定期的员工激励会议时，几千名非常优秀的员工聚集在一起，在一个很大的体育场，所有的人为上一期目标的达成和下一期目标达成状况摇旗呐喊时，这个时候鲍尔默开始出场，首先绕场跑三周，向每一个人挥手致意，员工受到他的激励也会欢呼，相互呼应起到很好的互动效果。每一个人都期盼着这样的会议，这样的会议被称为充电会议。

一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电

九、要满足员工的重要感

心理学家讲过一句话，一个人终其一生一直在不断的寻找，都是在寻找重要感。重要感是激励员工一个很重要的因素。对员工的奖励，包括物质方面、精神方面都要在激励的会议上隆重颁发。

拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力。

如何激发团队领导人的这种荣誉感，如何激发员工的荣誉感，让每一个人为了团队而战，为了团队的荣誉去争取更大成绩出来呢？这非常重要，所以领导者要想一切办法来满足员工的这种重要感。

事例：世界著名化妆品企业玫琳凯公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，徐徐进入会场，与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。也使所有员工感到了这个团队对于优秀员工重要性的肯定。

十、要把竞争机制引入激励员工的方案中

业绩永远是比出来的，只有通过不断竞争，人才会激发他全部的潜能。就像我们上一讲讲的鲶鱼效应是一样的，竞争是有效的激励手段。两个人跑步要比一个人跑轻松，竞争可以将人的荣誉感激发出来。另外，要想让团队更优秀，除了设计一套加强凝聚力的制度外，引入竞争机制非常重要。人都有惰性，可是当竞争性表现出来的时候，为了团队的荣誉奋力一搏的时候，他的全身的潜能都会迸发出来。

倒掉鞋里的沙--谈成功心态

近来经历了一个员工思想波动和一个新员工离职的事件，感触颇多！也愈加让我深思这样一个问题“成功者应具备哪种心态？”

所谓成功，大师们的解释很多，但最简单的解释就是实现了自己的目标。每个人都有自己的愿望，通过不断地努力实现了自己的想法和愿望，就是成功。如果你实现的想法和愿望被大多数人认为是正确的，那么，你就实现了一种社会价值。我想社会价值的实现也就是一个人生存和追求的意义所在。

不可否认，员工都向往着成功，都试图改变和突破自己，然而却采用了不同的方式：一个选择彷徨、抱怨；一个则干脆选择离开。不管方式如何，其中有一点是相同的，那就是：他们都很不开心，心情糟糕透了。

为什么会这样呢？难道追求成功是件很痛苦的事情吗？

当然不是。我认为成功更多的时候是一种心态、一种价值观、一种境界。如果一个后备员工因为在人员调整方面没有被晋升而怨天尤人、自暴自弃，事事摆困难、件件找理由，那么我们想一想他会怎么样呢？他一定不会开心！一个人把时间和精力都放在抱怨不公平、扭曲或对抗组织的决策，他一定不会成功。因为在抱怨或对抗的同时，他忽略了一件事情，那就是去做事！其实，换一种心态来看待这件事情，也许结果就不一样了。

首先，要正视自己。晋升的必定有晋升的道理，没有晋升的也必定有其原因。看看自己还有哪些不足，反省一下还有哪些方面仍需提高，化悲痛为力量，视转变为挑战。人生不可能一帆风顺。有高潮亦会有低谷。多彩的人生需要智慧的人去理解和感悟。就好像弹簧一样，面对压力不是选择扭曲或折断，而是选择了收缩，收缩不意味着软弱、逃避和屈服，而恰恰是一种智慧。因为在外力解除或改变的时候，弹簧马上会爆发出蓄积已久的力量，成功也往往是在人生的低谷、命运的挫折中找到的智慧。

其次，要不断地学习。因为职位的升迁，对晋升者来讲意味着对技能和知识方面提出了更高的要求，许多刚被晋升的人往往都感觉到力不从心。我认为晋升不仅是一个职位、收入的体现，更多的时候意味着有更多的事要你去做！这样你学习的时间就会减少，如果碰巧你没晋升上，那么就利用你相对充足的时间去学习吧。

最后，可以选择喝一场酒或者大睡一觉、甚至痛哭一场，第二天早上再重新面对新的一天。

再看另一个离职的员工，她的辞职报告大致的意思是“天气越来越热了；贵公司的任务实在太重；工作太辛苦，所以申请离职。”我很快同意了这个刚走出校门、踏进社会的女孩子的申请，但是我一直在考虑一个问题：她的这种心态能为她带来怎样的“锦绣前程”呢？有句话说的好：泪水和汗水都是涩而咸的，但两者收获的结果却截然不同。泪水大都带给人痛苦，汗水则为人赢得幸福，与其多流泪不如多流汗！“天下没有白吃的午餐”，关键还是要调整自己的心态，我想那个女孩既然选择了不想多流汗的心态，也必定做好了日后多流泪的准备。

说到这，再看看我们另外一个员工，他的心态就挺好。起初在一个医药公司上班，挺辛苦，每月200多元钱。很偶然的机会加入了我们公司，试用期每月600元，他很满足，并且很努力地去做工作，很快就转正了，工资也涨到了1000元。没过多久，他被晋升为小区主管，记得在一次省区季度表彰会上，他谈到自己的感受时说：“真的很感激公司给了我这个机会和舞台，让我去工作和学习。学生去学校学习是要交学费的，而我在工作中学习却能挣到工资、奖金和技能，所以我很感激公司。”就是在这种知足、乐观、感恩的心态下，他不断进取与努力，现在已经成为河南销售回款最高的小区主管。

有人说：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。看来要掌握命运首先是思想的问题，心态的问题。良好的心态往往可以孕育出坚韧、善良、正直、乐观、宽容等等优秀的品质；而扭曲变型的心态又会裂变出诸如残暴、冷漠、狡诈、叛逆、猜疑、嫉妒等性格缺陷。说到底，心态不好，最起码的做人做事都会不开心。

静下心来，突然觉得让人疲惫的不是脚下的高山，也不是遥远的路途，而是鞋里的一粒沙子！倒掉鞋里的沙（改变一种心态），我们就会走得更稳、走得更远！

员工都向往着成功，都试图改变和突破自己，管理者就要多给他们机会，多理解他们，并要创造一个积极和公平的竞争环境。心到，效果才会到。管理者多研究多理解员工的心理，这对解开员工的心理疙瘩上显得至关重要。

第二篇：从心底激励员工

从心底激励员工

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。对于企业员工来说，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的是员工态度、个性、内驱力等情感智力部分。经理人工作很重要的一个方面就是设计有效的员工激励系统，帮助团队内心力量源源不断地迸发。

哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要，亲和需要。因此，在工作过程中，经理人们首先要从各个方面了解团队成员这三种不同的需求，有的放矢创造激励环境：

1、创造一个高动力的工作团队。

2、员工努力奋斗都为自己。

3、了解推动人的因素。

4、让员工觉得他们是企业的伙伴。

5、让员工知道企业运作状况。

6、了解你的竞争对手。

如约翰·洛克菲勒所说的，“除了透彻了解自己的公司事业之外，另一件最棒的事就是清楚知道别人公司的状况。”正因为这样，本书作者在第六条原则的时候就清楚的阐述了这一点。“知己知彼”，经理人才能更好的帮助整个团队共同努力创造佳绩，为团队成员顺利实现个人满足提供良好的环境条件。

将发展机会置于某种具有挑战性的争取过程中。发展机会的获得，不仅意味着员工有机会提升自己的能力，也意味着有机会提升自身的竞争力和事业资源。经理人鼓励团队成员勇敢创新、迎接挑战，这种对人的发展挑战的激励方式是激发员工修炼“内功”的重要手段。作者归纳总结提升员工内力的8条原则：

7、鼓励智慧性的冒险。

8、激发创造与创新的思维。

9、肯定工作动力与工作表现之间的关系。

10、帮助员工达到更优异的表现。

11、让员工接受你和他们自己的想法。

12、肯定有功必赏。

13、随时期待员工的最佳表现。

14、激发成功的工作表现。

当然，经理人的最终目的是建立孕育激励制度的体系以及设计相应的监督、制衡机制，培养企业与人目标一致、和谐发展的最终目标。具体的原则有：

15、提供奖励与鼓舞士气的条件。

16、分送你的权利。

17、随时鼓励责任制。

18、建立信任以追求美好明天。

19、鼓舞士气。

20、让工作更有乐趣以便激励员工。

21、迎头痛击降低动力的因素。

22、保留你的员工。

23、把心和灵魂注入你的团队。

24、释放人类的潜能。

各条原则看似简单，但能够有效施行绝非易事。例如高盛集团会派免费豪华轿车送加班到深夜的员工回家，戴尔公司会提供相当长的年休假给每个员工……

“If you want someone to do a good job, give them a good job to do.”——Frederick Herzberg, Management Theorist(“如果你想要某人做好工作，那就给他们一份好工作。”——弗雷德里克·赫兹伯格，管理理论行为学派大师)

运作管理“六部曲”

运作管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六”：

一个中心——以全面落实企业目标为中心。要建立名明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、旬目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。

两个基本点——靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。

三大运作规则——标准化、制度化、规范化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。

四大运作原则——目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。

五步控制方法——写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。

六“必”执行法——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。

实践证明，这移植于其他行业的管理方法，在运作管理的过程控制中，还是管用的、见效的。

你应该立刻解雇谁？

当遇到以下三种人中的任何一种，并发现你无法改变他们的行为方式时，那就解雇他们。 第一种：受害者

“你知道他们现在想让我们做什么吗？我们当然没时间做，我的工资还不值得我这些。老板就是个笨蛋。”

有受害者心理的人把问题看作是迫害的起因，而不是要克服的挑战。我们偶尔都会扮演受害者的角色，但对一些人来说，它已经成了他们生活的方式。这些人感觉他们受到人，流程，无生命物体的迫害。可以说，他们几乎很享受这样的过程。他们经常很愤怒，也很容易被激怒，还总是在抱怨。当你觉得每件事近乎完美的时候，他们却总能找到一些事，甚至任何事，拿来抱怨。在万圣节派对上，不管他们穿的是什么角色的服装，他们都是屹尔，来自《小熊维尼和蜂蜜树》里的阴沉悲观的驴子。

受害者不寻找机会，他们寻找麻烦。受害者没有创造力。

所以，如果你想要一个有创造力的团队，根本的一点，不要让受害者加入。解雇这些“受害者”（人力资源部的要注意：受害者也最可能觉得公司无原无故的充满敌意的开除他们。）他们会经常找那些赞同你对他们有不公待遇的人诉苦。律师也会牵扯进来。所以，在让受害者走之前，准备好你的法律文件，因为你有很大的机会收到他们的代理律师函。

第二种：怀疑论者。

“为什么我们要这么辛苦的做这件事？即使我们能想出一个好点子，老板也很有可能*毙它。即使她不会，市场也会，我已经见过这种情况100次了。”

我们喜欢引用亨利。福特的话：“你觉得你行你就行，你觉得你不行你就不行”。一个使企业发生创造变革的成功团队和一个失败的团队的区别简单来说是缺乏成功意愿。换句话说，成功者总是想念他们能行，失败者却怀疑它的可能性。

在我们以往的经验中，我们发现相信自己和成功之间的联系是如此令人难以致信的强大和真实。伟大的领导者都明白这一点。他们在组织中寻找和提拔这些自信的人。他们也同样明白怀疑者对团队的负面影响，会毫不留情的将他们从组织中剔除出去。

做为一个领导者，如果你的任务是创新，但你的员工中会有怀疑者，你要么自己太糟糕要么自己不愿承认。是哪一个呢？你活该有这样的员工。立即开除怀疑者。

第三种：无所不知者。

“你们这些人很明显搞不明白我们在做什么。规章不允许这样的想法，我们的股东也不会赞同。别指望我责备我们IT基础设施的无能来支持它。到时候又会有。。的问题”最好的创新者是学习者，而不是知道者。创新的文化也是如此，他们会一直学习这些文化。领导者们要么通过直觉，要么通过经验创立了这些文化，他们明白：为了去发掘，他们必须找出他们不懂的，然后理解其精髓。他们必须不怕失败，快速学习，并和团队分享所学。当他们这么做时，会带动身边的人效仿---很快，一个喜欢探索的企业文化就诞生了。

学校里，知道最多的拿的分数最高，可以上最好的大学，拿高薪。工作中，那些能最快指出事物缺点的人通常是最值得庆贺的。然尔不幸的是，正是这些最聪明，最有条理后来成为专家的员工，利用他（她）们的知识来解译为什么一些事情是不可行的，而不是可行的。 这类员工应该受到质疑，再教育，为他们的失败获得补偿。但如果这个人顽固到不可改变，你就必须请他（她）离开了。不然，这样的个别人会不自觉得影响你的团队，让他们看不到摆在眼前的机会。在Blockbuster的人就没看到Netflix**39;s(NFLX)的支配地位。百科全书类的公司就没看到 Google(GOOG)的到来。但专家盲目的问题在互联网时代以前就存在。 rinkworks.com里我们最喜欢的两条是：“**39;电话**39;有太多的缺陷，不能当真做为一种通讯工具。这种设备对我们来说肯定毫无价值。”---Western Union内部备忘录，1876年。 还有一个：“这种无线音乐盒不会有想像中的商业价值。谁会愿意意为了一个漫无目地的发送的信息付费呢？”--20世纪20年代，David Sarnoff**39;s的同事，在他要求投资收音机时这样说。

在他事业的某一阶段，爱迪生有几十名创新者同时为他工作。为了创新，他要求每个人都有要失败并分享从中学习到的东西。他们全都要相信他们是伟大事业的一部分。你也需要这一类人。

你肯定不想要受害者，怀疑者或无所不知者。他们要不要带着他们的反创新观念另谋高就，完全取决于你。

识人之法

前不久俱乐部聚会时，结识一位事业成功的企业界朋友，学自哈佛大学，聊得甚是愉快，席间问起在哈佛的几年中，修过的最受益的课程是什么？他不加思索的回答：观人学，听起来好像这公颇通《易经》，几个朋友好奇之余，请他分享了一番，觉得另有一番天地，颇为易学好懂，是为记之：

1、什么是观人学

孙子兵法有云，知己知彼，百战百胜；知己不知彼，一胜一负；不知己不知彼，百战百殆；观人学的理论基础是：人是可以通过观察看的懂的；价值观、性格和能力是观人学三要素，也是企业管理者识人的三扇窗户，向内看，可以把自己看的清楚；向外推，可以把别人认识明白；当然，说起来容易做起来难，所谓知人者智，自知者明，都不是容易做到的事情，法国诗人拉封丹在《褡裢》中说到，每个人的肩膀上都背着个褡裢，前面口袋里面都装着自己的优点，后面口袋里面都装着自己的缺点，所以，每个人很容易看到自己的优点，而不能看见自己的缺点，而看别人正好相反，很容易看到别人后面口袋里面的缺点，看不见别人前面口袋里面的优点。

2、关于价值观

价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性；价值观是人认识世界的观点，个人坚持什么，个人反对什么，决定了一个人的行为，可以简单的分为工人型价值观、商人型价值观、社会型价值观、政治型价值观等；在企业中，工人型价值观的员工工作比较踏实、本分，安于本职工作；商人型价值观的员工特点是比较唯利是图；政治型价值观是善于勾心斗角，玩弄权术；社会型价值观的员工乐于助人，带头奉献。个人的价值观决定了一个人的内在动机和行为倾向，做为优秀的管理者对于团队成员是不得不明晰的，所谓道不同，不相与谋。

3、关于性格

性格是 一个人对人对事的态度和行为的心理特征，决定了一个人对事物的热爱与否，我们都知道善于搞生产的人不一定适合干销售，善于干销售的人不一定适合干生产，因为这两种工作所需要的人得性格差异性较大，一个要求活泼、善于人际沟通；另一个要求踏实稳重、关注细节；当然个别情况例外，性格有很多种分类方法，例如根据人际关系有人把性格划分为A、B、C、D、E5种；A型性格情绪稳定,社会适应性及向性均衡，但智力表现一般,主观能动性一般,交际能力较弱；B型性格具有外向性的特点,情绪不稳定，社会适应性较差，遇事急躁,人际关系不融洽；C型性格具有内向性特点，情绪稳定，社会适应性良好，但在一般情况下表现被动；D型性格具有外向性特点,社会适应性良好或一般，人际关系较好,有组织能力；E型性格具有内向性特点，情绪不稳定，社会适应性较差或一般，不善交际，但往往善于独立思考，有钻研性；善于识别团队成员的性格，提高人岗匹配度是企业迈向优秀的前提。

4、关于能力

能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件；能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征；能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人，他把能力素质划分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质、动机 ，同时提出，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员

区分开的是深层次的部分。因此，麦克里兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质，也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质；

识人是用人的基础，对于优秀的管理者，定战略、搭班子、带队伍，人是最宝贵的资源，也是最难管理的资源，风险大且难以转移，要做到知人善任，把合适的人放到合适的岗位上，用人所长、容人所短，天下无不可用之人；道德经云：“君子待人，敬而不失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟也”。