关于员工激励的对话20 世纪 90 年代以来，人事管理职能变得越来越重要。如何调动 员工的积极性成为摆在各人事部门面前的一个重要问题。 下面的对话 是一个公司的三位高层主管就公司人才流失问题的原因的争论。 A——公司总经理。 B——公司人力资源部副总。 C——公司业务部副总。 背景：公司业务部的两位员工辞职，因此，C 总要求为业务部的 骨干管理人员增加 20%的工资。B 总却不同意这种做法。 C： 总，我认为我们对这个问题存在着根本性的分歧，你觉得 “B 我们部的管理人员还年轻，经验不足，不该拿这么高的报酬。可以认 为决定一个人报酬应该根据他们的能力而不是他们的资历， 他们这些 年轻人使我们业务部迅速发展，并为公司作出了巨大贡献，而且他们 是公司今后发展的骨干力量。目前我们部已有两个人辞职，这两个人 工作表现非常出色，但他们对我们的分配方案表示不满意，认为这样 的报酬不足以激励他们努力工作。 现在他们已被另一家公司以更高的 报酬聘用。对这两个人的辞职，该怎么办?如果他们都走了，我们将 无法完成公司制定的目标任务。 所以我想提高这些出色的管理骨干的 收入，以使他们继续为我们公司效力。 ” B： “我认为你那几位骨干在公司的收入已经够可以的了，我们公 司的经济分配政策是由董事会讨论批准的， 而且每一年根据公司的经 济效益作出及时的调整， 以保证我们公司职工的收入水平高于市场平 均水平。你知道，我们的报酬在人才市场上很有吸引力和竞争力。如 果有人因为收入未得到满足而辞职， 我们可以以现有的报酬水平到人 才市场去招聘替代者。 ” “本月初，我们对业务部的员工进行了一次问卷调查，在这次调 查中我们发现，那两位辞职的员工并未对他们的收入不满，而是他们 对工作不满意，认为他们的工作目标没有挑战性，工作不足以调动他 们的积极性。同时我们也发现，你们部门的其他人员对现行的收入较 满意，但都认为工作有些让他们厌倦。 ” 两个人不欢而散。B 总越想越觉得 C 总的要求不合理，于是他们 去找 A 总商谈此事，并讲了昨天事情的经过。 B： 总，根据我们的调查，我们公司的报酬水平相比同类型和 “A 同规模的企业来说，是略高一些的 o C 总建立的业务部，为我们公司 前期发展作出了很大贡献，但随着公司的发展，业务部的任务复杂而 且艰巨，人员也由原来的 3 人发展到 30 多人，人员素质也在不断提 高，部门职能也发生变化，这就对部门主管提出了更高的要求。但据 我们的调查和观察，C 总在领导下属完成任务方面表现的不够理想，

我认为他的领导方法有待于改进，管理水平有待于提高，他并没有充 分发挥部门员工的积极性，致使他们感到工作乏味，缺乏挑战性。因 此，导致有人辞职。 ” A： “那么你的结论是什么?” ． B： “我认为，一份有挑战性的工作对员工来说，比报酬显得更重 要。C 总在分配下级工作时做得不够好，他没有注意到用挑战性工作 激励员工，我认为他在领导方面有问题。作为人事部，我们不能满足 C 总给员工增加报酬的要求，如果我们这样做，就会打乱整个经济分 配计划，还必须调整其他很多管理人员的工资，我认为我们的分配政 策必须保持公平。“尽管业务部提出辞职的员工的工作极为出色，但 ” 我们人事部有能力找到合适 A： “是的，以我们公司的实力，我们可以找到替代人。但如果 他们留下来会不会更好呢?人才流失的问题在每个公司都会发生，问 题是我们如何对待。如果不把有经验、高素质的员工留在企业，似乎 他们走了我们也能找到人接替，并且认为这是公司强大的表现，这可 能就有点自欺欺人。假如优秀的人才被我们的竞争对手所用，这可能 就成为我们公司发展的阻力。现实中已经有不少这样的实例。另外， 如果我们认为每一个人都能找到替代者的话， 那么有些具有特殊价值 的人就可能被我们忽视。 ” B： 总，你说得对。但在企业的经营过程中经常会有人离职， “A 包括优秀的企业也会有优秀的人才离开的。如果不管代价地挽留他 们，则会有很大的耗费，不利于我们公司的发展。 ” A： “刚才你谈到 C 总不能给下属以挑战性工作，却要求我们公司 增加报酬。也许，这就表现出我们的经济分配制度对出色工作人员的 奖励还不够。 在某种程度上我们不得不在公平与奖励出色贡献两个方 面作出选择。如果将报酬与工作绩效相联系，我们就会发现：一些人 与另一些人做同样的工作，但收入较少，他们就会感到不公平。我知 道，我们公司的经济分配制度是经过精心设计的，对广大员工来说是 公平的，并在市场平均水平以上，也是合理的。但是业务部中确有一 些优秀的人才， 他们为公司发展作出了贡献， 现在公司发展比较关键， 正需要这样的业务骨干。如果这些优秀人才离开公司，那我们的业务 工作能否做好?” B： “但如果我们不让他们走，他们会提出增资的条件。如果他们 走了，我们还可以提升其他人员到他们的位置上，这也许是一件好 事。 ” A： “是的。但让优秀的人才离开我们到其他地方去，尤其是到竞 争对手那里施展才能，无论如何对我们不是一件好事。 C 总挽留人 才是对的。 ”B： “业务部两个

人的辞职也给该部一个信号，表明他们对工作已 感到乏味，也许 C 总应该知道他在领导职能方面出现了问题。他或许 应该将部门重新加以组织， 让部门的主要管理人员有更多挑战性的工 作。 ” A： “可以让他这样做。但这是解决问题的全部吗？仅靠挑战性的 工作就能住留他们吗?难道他们不想报酬再高些吗?” “你知道，经济分配是最难处理、最不灵活的一类事情，我们公 司现在这么复杂的分配制度，目的是为了适应各类情况 o” “一些优秀的人才看起来是因为工作乏味而离开公司， 实际上我 认为他们嫌报酬不合理才离开。如果我们用挑战性工作取代增加报 酬，这就会使员工感到，我们要求员工更加努力地工作而不必付给他 们更多的报酬。我们的报酬制度对优秀人才是否合理，现在是应该考 虑一下了。C 总的做法应该引起我们对人才流失现象的注意。 ” B 总似乎改变了看法，说： “好吧，我们要好好研究一下这类问 题，考虑一下多给一些人报酬。 ” 思考讨论题： 思考讨论题： 1.在本案例中，所使用到的激励理论有哪些? 2.根据理论联系本案例，你认为员工辞职的原因是什么? 3.若该公司人资部副总利用报酬激励员工应该针对哪几类员工? 4.假如你作为本公司总经理， 你认为应该采用什么样的措施调动 员工的积极性?

第二篇：激励员工的108个手段

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24 、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝

30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心

64、容许失败就等于鼓励创新

65、要能容人之短、用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、 最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70、懂得感恩才能在小事上发现美

71、摆脱偏见，使称赞公平公正

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注意方式

74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注意一些小事

83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气

85、不妨偶尔在工作中打个赌

86、让员工永远处于竞争状态

87、建立竞争机制的 3 个关键点

88、活力与创造力是淘汰出来的

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感

90、用“危机”激活团队的潜力

91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

92、企业文化具有明确的激励指向

93、企业文化是长久而深层次的激励

94、企业文化也是员工的一种待遇

95、用正确的企业文化提升战斗力

96、用企业价值观同化全体员工

97、激励型组织文化应具备的特点

98、强有力的领导培育强有力的文化

99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

100、没有规矩也就不会成方圆

101、随和并非任何时候都有意义

102、适时责惩以表明原则立场

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104、对于奸邪者要做到除恶必尽

105、实施惩罚时不要打击面过大

106、惩罚要把握时机、注意方式

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

108、少一点惩罚，多一些鼓励