激励之道

企业有时好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，提高工作绩效。

面对既定的工作指标和压力，几乎每个上司都在梦想所领导的团队是一支常胜军，且具有如下的特质：他们加班不拿加班费，只得到一个盒饭；双休日、例假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；经常出差，从不推诿或找理由拒绝；对团队组织目标的实现，有着极为强烈的追求；他们忙不过工作时，会主动请家人、朋友义务协助；他们永葆赤子之心和永不服输的精神；视能为顾客服务为至高无上的荣耀。

建议上司先竭尽所能做好下面４件事情：

①让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；

②部属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；

③使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确定能再得到你的激励；

④努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

在激励部属，使他们愿意、热诚有自信地工作之前，你必须先了解下述七个基本原则，才能找寻到正确的 激励之道：

①先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀部属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。 ②显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让部属们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动为及责任感。

③支持上司或组织所订的目标。这样，部属们也会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。

④订定目标时，应就部属的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。 ⑤信赖你的部属。被信赖的部属，都会心甘情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。记住，你要在行动、言词上处处表现出你信赖他们的诚意。

⑥因人不同而激励方法也跟着不同。每位部属都是独立不同的个体，不要误认他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负而影响。

⑦精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发部属斗志不可缺少的催化剂，如能和金钱奖金、红利等物质上的奖励环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们动力地投入工作。

用激励代替命令，真正的“千里马”才会为你效劳。

别忘“精神薪资”

提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果，记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都

将使员工终生难忘，并甘愿受你驱遣一辈子。

一分钟赞美。给员工一分钟赞美比批评员工１０分钟要管用。赞美是清泉，滋润员工干涸焦虑的心田；赞美是润滑剂，融化了员工的孤苦与矛盾；赞美是定心丸，会笼络员工不安蹦跳之心。多一次赞美，企业就多一份定力。

生日祝福。一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日ＰＡＲＴＹ，在员工生日时精心送上，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。

共进晚餐。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。

盛待来客。员工客人来访，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其住宿及伙食，当面赞扬下属的工作业绩，下属心里喜洋洋，面子十足，第二天会十倍工作热情回报你，美化你。

倾听建议。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。

年度体检。这不需要花你多少钱，却抓住了人所关心的问题，使员工体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。

当好红娘。这尤其是对于以男性居多的生产销售部门，解决了他们的后顾之忧。可别小看这小小红线，它既能鼓励前方将士勇猛搏杀，又给后方无上支持，对企业后期人才供应也会有所保障。

亲属年会。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属心都醉了，良好口碑宣传将你捧上天。

门户开放。无论你提供多好的优惠条件，总不能阻止优秀人才的转职行为，这时最好的办法就是门户开放政策，来去自由，并承诺随时开门恭候其回心转意，将流走的人才变成自己事业上的伙伴、朋友、经销商，这对在岗职员来说也会达到知恩图报效果。

利用员工犯错时机进行激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高明的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在以下是张先生的切身经历：几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴??等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。惟有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快地联络律师，发出存证信函，并利落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。 这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时地在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心地又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢地走进该主管的办公室。不出所料，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。

如果认为绩效管理在诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用，那么，你需要抓紧洗脑了。因为，绩效管理真的能决定、促进或改变一些很重要的事情。香港管理科学研究院院长林健安教授在多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的经理们关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。林健安独创“以价值流为核心的绩效管理理论”，让绩效管理为企业和员工都带来实惠。

绩效管理由愿景引导

如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出

了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”

愿景与价值流连接

只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

去掉沟通就不是绩效管理

有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。

林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

把工资同绩效联系起来

几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但

第二篇：浅谈国有企业员工精神激励的缺失