零售业采购实战(63400字)

发表于:2020.9.29来自:www.fanwen118.com字数:63400 手机看范文

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零售业采购实战

采购部的主要岗位工作

一、采购总监岗位职责

直接主管:区域经理或地区副总经理

直接部属:各部门采购经理

(一)主要职责

1、在区域经理的领导与授权下,直接负责采购部门的各项工作,

并行使采购总监的职权。

2、在公司总体经营策略指导下,制定符合当地市场需求的营运政策、客户政策、供应商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策。

3、在遵循公司总体经营策略下,领导采购部门达成公司的业绩及利润要求。

4、给予采购人员相应的培训。

5、与采购本部及其他地区公司密切沟通与配合。

(二)主要工作项目:

1、制定及督导及各项经营政策及措施的实施。

2、制定并督导各部各月、季、年度各项销售指标的落实,利润及各项业务指标。

3、协调各部门经理的工作并予以指导。

4、负责各费用支出核准,各项费用预算审定和报批落实。

5、负责监督及检查各采购部门执行岗位工作职责和行为动作规范的情况。

6、负责中工的考证工作,在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等。

7、定期给予采购人员相应的培训。

二、部门经理(包含经理及副经理):

● 直接主管:采购总监

● 直接部属:采购主管

(一)主要职责:

1、对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化,并进行考核。

2、负责本部门全体商品群商品的品项合理化、数量合理化及品项选择。

3、负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护。

4、制定部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销计划。

5、督导新商品的引入、开发特色商品及供应商。

6、督导滞销商品的淘汰。

7、决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司运营。

8、负责审核每期快讯商品的所有内容。

9、参与A类供应商的采购,为公司争取最大利益。

10、在采购主管需要支援时予以支援。

11、负责本部门工作计划的制订及组织实施和监督管理。

12、负责部门的全面工作,保证日常工作的正常运作。

13、负责执行采购总监的工作计划。

14、负责采购人员的业务培训和管理。

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三、采购主管:

● 直接主管:采购经理

● 直接部属:采购助理

(一)主要职责

1、负责公司指派商品的企划及业务的拓展工作。

2、筛选合作的供应商,并负责协商最佳的采购交易条件

3、执行最有效的价格策略。

4、计划各种促销活动。

5、与卖场人员合作,扩展业绩并达成毛利的目标。

(二)主要工作项目:

1、在公司分配的卖场空间下,经营公司所指派商品的企划工作。

所选择的商品应符合客户的需要,以扩展业绩,达成毛利的目标。

2、选择最佳的供应商,并取得最佳的采购交易条件,包括:质量、规格、价格、折扣、广告、赞助、卖场陈列/示范、陈列服务、包装、最少订购数量、订购所需时间、及运送配合事宜等。

3、开发并协商适合自选式的包装(包括标示及说明)。

4、考虑市场的竞争争善,价格敏感的项目、促销、滞销品特卖及其他营业损失等因素,订定市场上可能的最低售价、塑非常有竞争力的价格形象。

5、选择天合快讯及卖场内的促销项目,并采购最佳期的采购条件及广告赞助,吸引顾客到天合来采购。

6、与卖场合作无间,以扩展业绩(业绩是与卖场共同分担的责任),并达成毛利率及金额的目标(毛利是采购人员的主要责任)。注意存货,与卖场合作并提供支援,使卖场存货维持在最适当的水准(存货是与卖场共同分担的责任)。 - 毛利目标

- 业绩目标

- 拜访供应商或参观展监的计划

- 费用预算

7、本职位人员对下列的决定应经由采购经理的核准:

- 供应商

- 商品组合

- 商品及商品类别

- 售价及毛利

- 第一次订货

- 天合快讯的项目

- 所有采购交易的条件

- 采购助理的解雇

8、本职位人员必须确保采购助理人员不在公司的时候,能独立运作。采购助理将作短期的决定,这些决定以不影响毛利及商品组合为原则。同理,当采购助理不在公司的时候,本职位人员也应负责例行公事。

(三)其他事项:

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1、本职位人员所必须作的许多重要的决定,都是以良好的普通常识及逻辑判断做依据。

2、本职务说明不可能涵盖所有的事项,本职位人员应执行由采购经理在任何时间所指派之任何公务。

3、与卖场的充分沟通与密切配合的合作关系,是本职位成功的必要条件。

4、采购人员成功的要素有下列七项,本职位人员应确实做好:

(1)操守廉洁 (5)创新求新

(2)掌握市场 (6)适应性强

(3)精打细算 (7)团结合作

(4)积极认真

(四)总监办公室:

1、录入组:负责采购部所有供应厂商资料、商品资料、变价资料等电脑信息的录入、更正工作,确保各项采购资讯的准确性。

2、结算组:负责供应商的货款结算,其他营业外收入的收取及追踪事项。

3、商品组:负责商品的下单、催货、退货、换货及接待新供应商的 采 购 招 商 作 业

一、 目的:

1、在入市城市创造一个好的品牌及社会效应。

2、让供应商了解天合的发展潜力与业务机会。

3、让采购在未来组织货源上工作较为容易,并取得较好的交易条件。

二、 实施步骤:

1、 印制“超市招商手册”

2、 报纸广告。

3、 联系主要品牌的供应商,以“邮寄”或“传真”的方式发邀请函。

4、 举办至少两场“大型采购(招商)说明会”,每场参加人数500~1000人,“A、B、C类”供应商均可参加。

三、 采购(招商)说明会内容:

1、超市背景说明。

2、超市的发展、潜力与前景。

3、超市的连锁优势。

4、超市的企业文化。

5、超市的作业系统。

6、供应商应注意与配合的事项。

7、供应商的业务机会及好处。

8、超市对供应商的期望。

定价

超市招引顾客的招牌之一就是“低价”,因此低价是采购人员的天职要做好“天天低价”应把握以下几个原则:

1、确实做好市调:这包括本地商圈的竞争对手市调及兄弟公司的价格调查。

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2、确实做好采购:不要因时间来不及,而牺牲采购的品质,仓促签约,在开店前,时间是采购人员的大敌,采购人员越早到位,对采购、对公司就越有利。

3、确实了解公司物业绩指标:所谓业绩包括:营业额(销售额)、毛利率及毛利额。这对于做好“天天低价”又能够确保公司的利益有关键性的影响。业绩指标最好能分解到商品小组。“新入市地区开业第一个月全店及部门业绩指标”、“新入市地区开业第一个月部门及采购组业绩指标”,“新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标”及“新入市地区第一个月大小组业绩指标”等四个附表是一系列的指标层层分解,由全店——三个部门——二十个采购组——一百个大组——六百个小组,业绩指标包括:“营业额、毛利率、大进货库存天数及大进货金额”等。通常全店的指标由区域经理下达,部门指标由采购总监分解下达,采购组指标由采购经理再分解下达,最后大小组的指标由采购主管自行分解。形成一个较严密的指标科学分解过程。指标不可太低或太高,必须具备较高的任务达成可能性,以激励所有的员工。

定价:以上三项工作完成后,决定售价的工作将会易如反掌,由于定价将影响毛利率及销售金额,因此我们最好用铅笔写上“售价”的数字,以便最后可以反复修改,最终的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额(营业额)、毛利率与大进货金额等预估结果与“业绩指标”大致八九不离十,不要差到几倍,否则后果不堪设想。如果两者的差异太大,有可能产生两个后果:(a)预估太保守时,开业几天后就无货可卖。(b)预估太乐观时,可能存货会积压如山,造成仓储和财务的压力,以及滞销后的清仓损失,所以“大进货计划明细表”,必须谨慎为之。当然采购主管手头的资料越多,这项工作会做得更好。

开 店 前 采 购 工 作 重 点

超市成功的最关键的因素之一,就产采购人员选择“适销对路”的商品,以“较低的价格”、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客的眼前,让顾客为我们传送好的口碑,增加新客流及老顾客的回流率,采购人员在此演决定性的角色,采购人员在开店前的重点工作如下:

一、构建商品的结构:

这有赖于采购人员对市场的了解,并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进。新入市地区在构建商品结构时,应参照“商品结构表”(请参考“商品结构”的章节)所制定的参数,这些参数系参考已开业的天合门店而成,实用性较高,可避免采购人员走不必要的弯路。

构建商品结构程序如下:

1、选定竞争对手:我们的竞争对手除了同类型的超市外,还包括我们的目标顾客群最常去购物的地方,例如:批发商场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、超级市场或百货公司。

2、记录竞争对手价格:“市调”是构建商品结构工作的重中之中。市调愈彻底,愈细微,日后的工作就愈有效益。俗话说:“知已知彼,百战百胜”。按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市调时,可将各种情况简单记录在小纸上,然后整理记录于附表“新入市地区开店前市调报告(一)

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3、收集兄弟公司价格资料:经由区域经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表,将各公司的商品资料整理后记录于“新入市地区开店前市调报告(二)”中,作为日后构建商品结构及交易采购的依据。

4、初步构建商品结构:按照总部制订的“商品结构表”并参考“新入市地区开店前市调报告(一)及(二)”选择竞争对手排面较大(通常代表销量较大)的商品及兄弟公司卖的较好(DMS较高)的商品作为预定进货的商品以可在“市调表(一)”左侧打一个“☆”记号,作为日后选择商品及采购的依据。

5、组织货源:按工商名录,电话号码簿,市调商品包装上的电话,朋友的信息,地方工商局的信息,其他供应商所提供的信息,及公司的招商大会等方式,寻找供应商的资料,并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货,否则质量无法保障,价格也没有优势。

交易条件采购:同一种商品可能有两家以上的供应商。采购人员就分别在公司洽谈室约见这些供应商,提供一份供应商手册,给有潜力的供应商参考,并概略介绍超市的背景及发展前景,正式展开采购。采购前,请这些供应商报价,报价进,供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”。成功的采购要依靠:公司实力、采购技巧、对供应商的尊重、诚实守信、耐心与毅力等等。成功的采购并不一定一蹴可及,一次完成。往往是“好事多磨”,须经过好几回合采购才完成,越大的品牌要越多的采购技巧。

培训楼面营业人员

采购人员与营业人员是“分工”,但不能“分家”,营采是“分工”,而不是“分离”,因为彼此的业务目标(营业额与毛利额)是一致的,大家都在同一条船上。采购人员则于接触面较广,接受到的信息也较多,因此责无旁贷地应该对门店营业人员加以培训。

培训的内容包括:“商品知识、本地市场价格行情、本地市场份额、本地市场规模(以金额表示)、售后服务、供应商的情况(生产、代理、库存、配送、订货)、开业时的促销活动、A类的商品品项、与供应商的特殊合约内容(例如:陈列的要求、最低订货量??等协议)等等”。

培训的方式可以是课堂式或是在楼面货架前。记得:熟记每一位营业人员的姓名,试着叫他(她)们的名字或文雅的代号,对采购工作将极有帮助!

开 店 后 的 采 购 工 作

开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数,一切都需摸索、猜测、估计,需要大量的市调及采购工作,并构建一个较理想的商品结构,然后在开业前按公司的业绩指标实施大进货。

开业后,顾客地需求开始从销售数据上浮现,采购工作在此必需有质与量的转变。采购的最终极任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”,采购的一切工作都围绕在这三个数字上。

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为达成采购的任务,我们建议采购工作应分为五大项,每一大项各占20%的时间,它们是:

(一)市调;

(二)快讯;

(三)采购;

(四)服务楼面;

(五)行政。

一名优秀的采购主管必需要能善用时间,原则是:

(1)即“重要、又紧急”的事最优先处理;

(2)其次处理“重要、不紧急”的事,

(3)再其次是“不重要、但紧急”的事;

(4)最后才是“不重要、又不紧急”的事。凡事必需有轻重缓急之分,凡是对自己任务达成最关键的事情应最优先处理,与事情的紧急性无关。

采购人员善用时间上,最好准备一个本“记事本”,预先记录已以预定好的工作事项,如此工作才能有条不紊,达到“事半功倍”的效果。无论如何,这五大项工作应平均分配,而不能只做哪一项。

(一)市调:

毛主席讲得好:“没有调查,就没有发言权”。市调工作在开店后,很容易被采购主管遗忘掉,有些采购渐渐养成“好逸恶劳”的习惯,喜欢坐在“象牙塔”内办公,误以为“秀才不出门,能知天下事”,或者“多一事不如少一事”,这都是“吃大锅饭”的概念。天合的采购必需把市调当做一个重要的事情来做,至于“紧急”“或不紧急”,要看当时的情况及需要而定。

市调的内容包括:

(1)调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方式、质量??等等。

(2)参加展销会、了解市场趋势。

(3)开发新的供应商,改善商品结构,增加销售、利润于其他收入。

(4)与新老供应商研究市场的现状与趋势,及业绩/毛利增长点。

(5)与采购本部、生鲜本部、商品本部或各兄弟公司的对口采购人员交流成功的经验。

有时候如果只是临时要了解某一竞争对手的几个商品的价格,采购主管可以请采购助理或供应商业务人员代劳,不必亲自去做,否则时间可能不够用。 谈 判

采购主管或经理在谈判上花20%的时间是值得的。谈判并不是要争得面红耳赤,或不欢而散。谈判是为了达成“双赢”而进行的一种“协商过程”。谈判是一种艺术,谈判能力与每一个人的经历、商业经验、生活经验、及个人的综合素质有关,我们不能期望一个刚毕业的高校毕业生有高超的谈判能力,除非他(她)们在大学时期已经有很多这方面的经验。

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采购谈判的项目包括:“质量、包装、价格、订货量、折扣、付款条件、交货期、送货条件、售后服务、促销、广告及其他赞助费用”等等。

但谈判之前,双方应互相了解彼此的经营情况、实力、未来的发展潜力、市场行情、市场份额等,有了一个双方互相认识的过程后,才可进行实质的谈判 采购员的工作职责

尽最大可能选择和保持丰富的商品品,为顾客提供商品的最大价值和最好的服务。

培训供应商按照公司的和序来做事。

熟悉市场了解商品:

—参加各类商品展示会,了解新商品的动态。

—去其他零售走势,清除滞销商品,寻找适合自已的商品。

—了解商品的销售走势,清除滞销商品,为新商品让出空间。

—制订季节的商品销售计划,提供行业商品种类报告。

采购的策略

1)质量:

质量的传统解释是“好”,或“优良”,对采购人员而言,质量的定义应是:“符合买卖约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度,管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件: ● 质量合格证

● 商检合格证

采购人员应向供应商取得以上的资料,以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业(部)标准及企业标准,其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上,质量是以下列方法的其中一种来表示的: ● 市场上商品的等级

● 品牌

● 商业上常用的标准

● 物理或化学的规格

● 性能的规格

● 工程图

● 样品(卖方或买方)

● 以上的组合

采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准,在可能的情况下,对一引起产品,如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品,应要求供应商提供样品封存,以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品,采购人员在采购时应要求退货或退款。

(2) 包装:

包装可分为两种“内包装”(PACKAGING),及“外包装”(PACKING)。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用,而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。

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在自选式量贩的营业方式中,包装通常扮演非常重要的角色。

外包装若不够坚固,仓储运输的损坏太大,降低作业效率,并影响利润。外包装若太坚固,则供应商成本增加,采购价格势必偏高,导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿,加速商品的回转,采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习,并加以改进,以利彼此的销售此外,采购人员在采购包装的项目时,应先了解超市的政策,进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装,否则不应草率订货。

(3) 价格:

除了质量与包装之外,价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就是“高质量低价格”,若采购人员对任何所拟采购的商品,以进价加上合理的毛利后,连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时,就不应向该供应商采购。

在采购之前,采购人员应事先调查市场价格,不可凭供应商片面之词,误入圈套。如果没有相同商品的市价可查,应参考类似商品的市价。

在采购价格时,最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

此外,公平而合理的价格,还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购进,采购人员最好先分析成本或价格;数家供应商进行竞标时,采购人员应选择两、三家较低标的供应商,再分别与他们采购,求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时,采购人员切勿认为,能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作,而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作,因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

总而言之,价格采购是所有商业采购中最第三的,也是最困难的项目,但愈是困难的项目,令人愈觉得有挑战性,这也是采购工作特别吸引人之处,超市采购人员应体会认识这一点,并运用各种采购技巧去达成这项艰巨的任务。

(4) 订购量:

在超市分店数仍少的时候,订购量往往很难令供应商满意,所以在采购时,应尽量笼统,不必透露明确的订购数量,如果 因此而导致采购陷入僵局时,应转到其他项目上。

在没有把握决定订购数量时,采购人员不应订购供应商希望的数量,否则一旦造成存货滞销时,必须降价出清库存,因而影响利润的达成,以及造成资金的积压及空间的浪费。

但采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量,最好以金额表示。

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否则,如果没有最小订货金额或数量限制,日后由楼面人员下单订货或运用OPL订单订货时,每次下单的订货量太小,要求供应商频繁送货,会增加供应商的成本。进而导致超市的价格无优势。相反,如果最小订货数量或金额太高,则会造成超市库存过高,导致压仓、滞销、削价求售等风险。

(5) 折扣(让利):

折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为采购的起点,有经验的采购人员会引述各种形态折扣,要求供应商让步。

采购人员应向供应商说明超市的部份顾客为“专业客户”,换名话说专业客户都是很会精打细算的,若供应商的折扣数无法大到让超市的商品售价能吸引他们上门,就算我们向供应商订货,这一关系也不可能持久,这种交易反而不利于超市的价格形象,故最好不要向该供应商采购。

(6) 付款天数(帐期):

超市的付款方式与商品的采购方式紧密相关,通常经销的商品采取“货到的XX到”的方式结款,代销、联营的商品采取“月结XX天”的方式付款(详细请参考供应商手册“超市的采购方式”一节)。

付款天数(帐期)与采购价格息息相关,在国内一般供应商的付款天数(帐期)是月结30~90天左右,视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超市而言,我们通常要求“一般的食品干货类商品帐期在货到45天以上”,“百货类商品的帐期在货到60天以上”。而且由于超市衽每月统一付款,供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长15天《(0天+30天)/2》。精明的供应商业务人员会对此进行计算,故身为采购人员不可不知。总而言之,采购人员应计算对超市最有利的付款天数(帐期),对于惯于外销或市场占有率大的供应商,一般要求的付款期限都比较短,有的甚至要求现金或预付款,但这全凭采购人员的经验与说服力。

在正常情况下,超市的付款作业是在交易所齐全时,按买卖双方约定的付款天数(帐期),由银行直接划款至供应商的帐户,这是超市的一大优势,因为一般国内的零售商在付款时,总是推三托四,找一大堆藉口,延迟付款,造成供应商财务调节器度的困难。

对于新进供应商来说,采购人员对此还有一个很重要的工作就是必须请供应商详细新闻记者超市“供应商手册”有关付款部分的内容,并对超市的付款流程详细予以说明。在以往的经验中,由于超市采用了国际上先进的商业运作模式,与国内传统的商业作业模式有很大的区别,一些供应商(尤其是内陆城市的供应商)对此相当陌生,另外超市开业初期,许多流程尚未顺畅,导致供应商付款不及时,影响超市与供应商之间的配合与合作。

(7) 交货期:

一般而言,交货期愈短愈好,因为交货期短,则订货频率增加,订购的数量就相对减少,故存货的压力也大为降低,仓储空间的需求也相对减少。对于有长期承

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诺的订购数量,采购人员应要求供应商商分批送货,减少库存的压力。

由于超市电脑计算订单数量的公式中,交货期是个重要的参数,采购人员应设法与供应商采购较短的交货期,降低存货的投资。但是不切实际上压短交货期,将会降低供应商商品的质量,同时也会增加供应商的成本,反而最终影响超市的价格优势及服务水平。故采购人员应随时了解供应商的生产善,以确立合理及可行的交货期。一般而言,本地供应商的交货期为2~3天,外埠供应商的交货期为7~10天。

(8) 送货条件:

超市系超大型的自选式的超市,商品的进出量极大,若供应商无法在送货作业上与超市密切配合,将严惩影响超市的运作。送货条件包括:按指定日期及时间送货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐将商品码放在栈板上,以及在指定包装位置上由好超市店内码(或印国际条码)等等。这些事情看来简单,但若采购在采购时,对供应商没有提出要求,则有些供应商人员将会经常出错,对超市的运作影响其他大。对于经常出错的低应商,建议采取一些必要的警告或罚款措施。

(9) 售后服务保证:

对于需要售后维修的家电或电子产品,采购人员就要求供需尖商提供免费的1~3年的售后服务,并将保修卡放置在包装盒内,保修卡应标明本商圈内的维修商地址及电话,并且今后若维修商的名字、地址及电话一蛙发生更换,供应商应于第一时间通知超市采购人员,由采购人员及时通知卖场相关的退换货处人员及楼面主客。

走私货由于货品来源不明,同时售后服务也成问题,而且他们逃漏国家税收,是违法行为,因此超市采购人员千万不可去碰它,否则后患无穷。

(10) 退换货

超市有限公司大部份商品采取经销形式,即买断经营,理论上不应该丰在退货的问题但在实际运作中,由于供应商产品质量的问题、残损有因判断错误或由于供应商业务人员的误导,形势估计过于乐观等因素,造成买进的商品库存过高,或商品滞销的情况,有诚售与远见的供应商销售业务人员,应主动解决超市相关业务人员的困扰。如果供需尖商的业务人员不积极配合,超市面上不会继续与其合作的。因为通常情况下,供应商会有较多的销售渠道处理此种滞销商品。

(11) 促销活动:

“超市快讯”是超市营销最重要的武器,但快讯的成功与否,全赖于采购人员选择的商品是否正确,以及售价是否能吸引客户上门,通常我们“超市快讯”所选择的品项都是一些畅销的、高回转的、大品牌子的民生消费品(详细请参考“超市快讯”一节)。在采购员人员采购中,应强调超市每个门店的每期快讯发行数量达到30000~50000份,直接邮寄到公司的目标顾客群中,影响力极大,对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助,对于一些担心快讯价格会扰乱其市场价格体的供应商,超市采购人员则应强调超市欢是衽会员帛的超市,会员顾客与非会员顾客之间享受不同的类别待遇,我们可以采取“非会员顾客不得购买”或采取“会员价与百会员价”方法,甚至可采取“每卡限购”、“印花限购”等方法或措施,加

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以控制,故不会对其价格体系造成很大的影响。

在促销商品的价格采购中,采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的10~25%,供应商不难由此预算拨出一部份作为促销之用。一般来说,大品牌的供应商在“超市快讯”促销期间愿意下浮10~30%不等,有些小品牌或不知名品牌更能下浮50%,求的是薄利多销,或推广产品知名度,采购人员应了解供应商的需求与目的。

超市与供应商之间的促销活动多种多样,例如降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演等等(具体请参考“超市促销范例”一节)。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈促销活动上,以提升彼此的销售业绩。

(12) 广告赞助(Advertising Contribution)

为增加超市的利润,采购人员应积极与供应商采购争取更多的广告赞助,这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助,有下列几项:

● 超市快讯

● 室内灯箱

● 室外灯箱或户外看板

● 地板广告

● 购物车广告

● 购物袋广告

● 电视墙广告

● 店内广播广告

● ??等等

(13) 进货奖励:

是指一段时间达成一定的进货金额供需商给予的奖励,通常为有条件的及无条件的进货奖励,例如:目前本公司所要求的供应商在每月付款金额基础上返还公司的返利,即是无条件的进货奖励,或称“帐扣”;其余要求超市进货额达到一定条件后,才返回一定奖励的即为有条件返利。由于本公司系统的限制,采购人员在与供应商采购时,应要求每月的进货奖励(即帐扣),尽量不要采取每季、每半年、甚至每年的返利,因为有时我们不见得与该供需尖商能合作这么长时间。

依采购人员的经验,通常都可要求供应商给予进货金额1~10%的进货奖励,供应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮助,例如:有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应,采购人员为增加利润,应积极与供尖商采购要求更高的进货奖励,但切忌为了争取奖励,而增加不切实际的采购数量,结果库存压力大增,甚至季节过后必须打折求售,这种情况采购人员不如不要进货奖励。

有些供应商业务人员会在其报价单(通常在出三价)基础上下浮多少点折扣。

另处进货奖励(即帐扣)与价格折扣有所不同,请采购人员务必参考“进货奖励”说明一节,加以区分。

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(14) 其他赞助费用:

在超市的采购业务上,赞助金的种类繁多,包括:“新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆(元旦、春节、端午、五一、中秋、国庆节)的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费??”等等。

“广告赞助费”与“其他赞助费”在超市营运里,占举足轻重的地位,有此公司两者的金额在开业前可收到数百万人民币的收入,开店后陆续向供应商收取,最高可达营业额的2.5~8.0%。

这种被供应商称之为:“苛捐杂税”的费用,引进国内已有好几年的历史,它超到了“筛选供应商”(以价制量,淘汰一些没有实力的供需尖商)、“增加公司利润”等积极的作用。同时供应商对此有了认识之后,其经营机制自然会保留一笔广告与促销专款用在此一目的,以促销其产品,可谓“一个愿打,一个愿挨”。

采购人员在与供需尖商采购进,尽量强调,,超市所收取的这些其他赞助费用,尤其是节庆赞助费用,通常都会用于各种大型的促销活动上,而这些促销活动通常都须要几十万甚至上百万的费用投入,如此高额的促销活动费用如果都由超市来承担,超市是无法承受的,这就需要供应商们一齐支持,所谓“聚沙成塔”,通过这些大型的促销活动,可以吸引大量的人流,提高来客数或客单价,反过来他们可以提高供应商的销售。

但供应商的赞助费应与供应商的销售成比例,否则有此采购人员变本加厉,需求无度,赞助费的费率已经到了无行无情的地步,贻笑大方。“合情合理”是双方共同成长的基础,我们对供需尖商的基本态度应是“合作”,而不是“对抗”。

(15) 供应商的表现:

表现不良的供应商往往会影响到超市的销售及利润,并造成顾客的不满。故采购人员应在采购时,除价格外应谈妥合约中有关质量、数量包装、交货、付款及售后服务等条款,及无法履行义务的责任与罚则。

采购人员应了解任何采购都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次采购采购人员让供应商吃了闷亏或大亏,供应商若找到适当的机时,也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在采购过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中,求取一平衡点,以维持长久的关系。

总而言之,采购采购本身是一件很复杂、很艰难的工作,因为采购对象、供应商规模、采购项目都不尽相同,但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略,在采购中将不难一一克服困难。此外,经验、机智与毅力都是采购人员在采购中所须要的。

找寻新厂商

一个优秀采购必须了解

·他要什么商品

·用什么方式可以找到他要的商品

·有谁可以供应他这些商品

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新厂商的开发方式

首先了解我们要的是什么样的产品,针对这些产品找寻我们要的厂商。

1、整体性的媒体招商广告:此一方式为针对新开的店铺,利用TV、报纸做全国性或区域性的招商广告,于定期举办说明会,介绍公司状况,先吸引厂商接触再慢慢选择。

2、媒体广告:强势性的电视或报纸杂志广告商品,透过媒体上联络电话,地址找寻。

3、同行市调:当采购人员至竞争对手店市调发现,优良商品有下列方式可以得到此商品的供应商:

(1) 包装上的制造商或进口代理公司的电话联络;

(2) 如果没有电话,利用包装上制造商或进口代理公司的名称,向114查询电话号码联络。

4、厂商介绍:想要引进的商品向同行厂商询问,厂商可提供相关讯息。

5、等业务自行找上门:等相关厂商的业务刚好自行找上门(此为最被动r的方式)

6、展览会:展览会上多为外销出口厂商,或国内制造商,有较优惠的价格但大多有: A量的限制; B运送 C维修 D退货

如以上4个问题无法解决,则应慎重考虑是否要引进?除非价差特别大到足以超过4项的附加成本。

议价

议价

(1) 销路最好的单品

(2) 最便宜的商品

(3) 长票期

(4) 可做经常性促销

与厂商共同目标是“增加销售量”而厂商想要给我们的是

------所有系列产品

------以一般进价

而我们想要买的是

------只限于高运转商品

------以折扣低价买入

高周转度=销售数量/单品数量

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------清楚选择增加单品销售量

------不清楚的选择(种类太多)

·使顾客犹豫不决

·增加库存、浪费时间、减少收益

如何做:

·单品数量:依指商品组织表

·单品择定:

(1) 最佳销售单品(众所皆知的牌子)

(2) 依组织表决定的等级、种类、精选最具竞争力商品。

(3) 一种最便宜、品质能跟顾客接受的商品

是部门必须有的商品,不可避免

拥有这三点才会提高市场占有率

·吸引满足顾客要求

·销售量占绝大部分

·发展最便宜的商品

·跟工厂联络

·找工厂负责人

·在有把握情况下,应大量将价格往下拉,厂商同意后可要求分批出货降低风险。 Exp(1)原进价人民币60元,不限进货量

(2)采购认为有潜力,售一个60元可卖100个

(3)采购设定如果卖48元可卖250个

(4)采购可以以500个跟老板要求降价到40元,如最后以43元成交,我们售48元。

(5)要求仓库分三次进货,第一次200PCS,第二次200PCS,第三次100PCS不设时间,一有仓库立即进货。

(6)如第一批滞销,跟厂商停止后面交易

超市的采购方式

基本上超市商品采购的方式(即与供应商合作的交易方式)有三种:

一.购销方式:

又称“经销”、或“买断”方式。即与超市电脑系统中记录详细的供应商及商品信息,在结帐时,在双方认可的购销合同上规定的帐期(付款天数)到期后最近的一个“付款日”,准时按当初双方进货时所认可的商品进价及收货数量付款给供应商。基本上超市的绝大部分商品均以购销方式进货,换言之退货是不存在的。但超市的相关业务人员也会有因判断错误或由于供应商业务人员的误导,形势估计过于乐观等因素,造成买进的商品库存过高,或商品滞销的情况,有诚信与远见的供应商销售业务人员,应主动解决超市超市相关业务人员的困扰。如果供应商的业务人员不积极配合,超市不会继续与之合作。因为通常情况下,供应商会有较多的销售渠道处理此种滞销商品。

二.代销方式:

有极少部分商品超市会以代销方式进货。即超市的电脑系统中记录详细的供应商及商品信息,在每月的付款日准时按“当期”的销售数量及当初双方进货时所认可的商品进价付款给供应商。此时卖不完的退货是交易条件之一。代销商品的库存清点

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差异通常是由供应商来承担的。

三.联营方式:

有少部分商品(如服装、鞋帽、散装糖果、炒货等),超市会以联营的方式,即超市的电脑系统中记录详细的供应商信息,但不记录商品详细的进货信息。在结帐时,超市财务部在每月的付款日(或在双方认可的购销合同上规定的付款日)在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后,准时付款给供应商,此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商来承担的。 服务与定价

顾客购买服务时买的是一种承诺。他们看不到自己购买的这种无形产品,却同意先掏钱再享受服务。顾客可以试穿服装,试用汽车,却不能试酒店或律师的服务。他们只能先掏钱成交,再期望能得到公平完满的服务。

不幸的是,服务业营销人员却屡屡无视这种无形产品的定价所带来的特殊挑战。在制定定价策略时,他们并没有真正了解顾客如何使用自己所购买的服务并从中获益。结果,顾客对自己支付的服务价格心存疑虑,不知道它是否物有所值。

要按价值定价,服务业营销人员应首先明白目标市场的价值构成。他们的营销目标就是要通过定价明确无误、令人信服地揭示并传达这一价值观念。

服务定价有三种方法:满意度定价法、关系定价法和效益定价法。它们各不相同,但密切相关,都揭示并传达了服务的价值。

满意度定价法

任何购买行为都会有一定的疑虑。满意度定价法旨在降低顾客的疑虑。企业可采用多种方式来做到这一点,如服务保证和着重利益的定价。

服务保证是企业给顾客的强力定心丸。即使他们最终对服务不满,这种保证也会对他们所受的负累给予补偿:降价或全额退款。

然而,企业不应轻率采用这种策略,因为服务保证是一项大胆举措,实施前必须彻底分析实施的缘由及由此带来的风险。

Bank One(编者译:美国第一银行)就是个成功的例子。该行曾处于一个非比寻常的处境中,被迫设立一个信托部。19xx年,它购买了德州一家破产银行。这家银行早已卖掉了其信托部。第一银行开创信托部的经理们坚信,只有定位在卓越服务才能使自己初试啼声的业务具有竞争力。由于创业之初全无声誉,吸引不了潜在客户。高级经理决心无条件实行服务保证:顾客只要对服务不满,银行分文不收。结果,1989至19xx年间,4,500名顾客中只有7位不满服务并获银行全额退款。

如今,Bank One Texas Trust(编者译:美国第一银行德州信托行)是全美发展最快的信托银行之一。显然,该行的服务保证策略减轻了顾客对其服务的疑虑,同时为员工平添了一股强劲动力,使他们努力满足顾客期望。

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着重利益的定价就是对服务中顾客能直接受益的方面做明确定价。这样的结果是,顾客通常比服务的价格与它所传递的利益毫无关联时,更满意、更安心。

以电脑联网信息服务为例,其复杂的定价系统臭名远扬。使用这些服务的顾客常常是按上网的时间付费,但顾客真正看重的价值是在网上读取的信息。这样,价值的创造与定价就不合拍。

欧洲联机信息业的主要企业ESA-IRS(编者译:艾斯恩公司)采用了名为“按信息定价”的新定价结构时,发现顾客的查询行为出现了几个显著变化。以前按上网时间计价时,顾客很少使用“缩放”(ZOOM)这一强大、但耗时的功能。改用以查取或阅读的信息量计费的新法后,“缩放”功能的使用率提高了2倍。用户一般上网的时间更长,查找的范围更广,却感到更轻松、更满意。

关系定价法

如果服务企业能同现有顾客更长久地多做生意,就会有显著收益。同样道理,顾客如果能同高风险服务的可靠供应商建立关系,也会受益匪浅。

服务业营销人员可以发展创造性定价战略,给顾客某种激励,促使他们加强与自己企业的购销关系,抵御竞争对手的拉拢。

营销人员还可运用长期合同加强与现有顾客的关系或发展新顾客。这种合同能彻底改变业务的交易方式,把一次次相对独立的交易活动变成一系列持续的互动行为。同时,这种稳定的收入流使提供服务者能够集中更多资源在自己提供的价值上与竞争对手拉开距离。

联合包裹运送服务公司(UPS)承接Land's End(编者译:地极公司)的大部分订单已近30年。19xx年,它同地极公司签定了一项雄心勃勃的3年期合同,成为这家邮购零售商的主要承运商。为了赢得这份多年合同,UPS主动提高运送效率,使地极公司的平均运送时间减少了50%。虽然运送的时间缩短了,运费却分文未涨。

组合定价法将两种或两种以上的服务“捆”在一起销售。这种价格激励方式使顾客相信,一起购买这些服务比分别购买便宜。

组合定价法能降低成本。提供一种附加服务通常比单独提供另一种服务成本低,而且还能增加服务企业跟顾客的联系。与顾客之间的联系越多,就能更多地掌握顾客的信息,发掘顾客的需求。

AT&T公司正是这样做的。19xx年,它成功推出了自己的Universal(编者译:万用卡)。这是一种可兼作信用卡的优惠通话卡。整个信用卡业为之一惊。

它的成功归因于两个因素。首先,AT&T公司从长话用户的数据库中选出有信用的

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潜在用户,进行邮寄促销。其次,AT&T公司创造性地把信用卡和长途通话两种服务合二为一。众所周知,这两种服务的顾客极为多变。

效益定价法

明晰成本、管理成本和降低成本是效益定价法的基石。由此节省的成本,部分或全部以低价格形式转给了顾客。要使这种方法有效,这种更精练的成本结构必须让竞争对手在短期内难以模仿。而且,这种转给顾客的成本必须真正能增强顾客的价值观念。

效益定价者几乎总是行业中的标新立异者。在寻求持续的成本优势过程中,他们摒弃传统的操作方式。这里最好的例子莫过于一家叫Charles Schwab(编者译:查尔斯公司)的折扣证券交易行。该公司摒弃了以前通过销售代理发布投资建议的常规途径,集中精力开发一种高度自动化的低成本系统来有效地处理单个顾客提出的数以百万计的交易请求。

成功的服务业营销人员将越来越多地采用满意度定价法、关系定价法和效益定价法,来暴露并利用竞争对手定价策略中的缺陷。一些富有创新精神的竞争者更会将这3种策略结合起来。经理人可通过以下问题来评估自己企业的定价缺陷:

你所有的价格是否便于理解?

这些价格是否体现了你顾客看重的真正价值?

你的定价是否鼓励顾客与自己多做生意并忠于自己?

你的定价是否增强了顾客对自己企业的信任?

你的定价是否减轻了顾客在做购买决策时的疑虑?

只要对上述任一问题的回答是否定的,都必须细致地重新评估企业的定价策略并制定更为广泛的营销战略。卓有见识的服务业营销人员具体实施的定价策略可能千差万别,但都是为了一个共同的目标:揭示并传达服务价值。

连锁零售业商品采购四原则

原则一:适宜的价格

作为采购商,谁都希望获得便宜的价格,可是“便宜没好货”,特别是在专业店,这种现象尤其严重,因此,首先应该把“便宜”这个词义弄清楚。便宜分三层含义: 第一,同样的商品,价格确比其他商店便宜。它又区分为三种情况:(1)商品的品牌、品号和品目相同。(2)商品品质相同。(3)仅名称相同。第(3)条很明显品质不同,而且被含在后面阐述的第二种含义之中。(1)和(2)一般按零折扣销售,在美国的连锁业中被命名为“Cheap price”。它是以不同于商品流通阶段一般业界习惯的交易方式或条件进行采购的。人们应该回避这样的折扣,可是消费者常常要求的条件是:“如果是同样的商品价格就应便宜”。

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第二,折扣(Discount Price),这个在日本易于和折扣价相混淆。美语的原意是,在生产加工阶段用同以前不同的方法生产而便宜下来的价格。这一点,同便宜在对象、对策上完全不同。

作为采购商研究问题时,有必要比便宜的商品花费更长的研究时间。在美国连锁商店的经营上,便宜价格商品的采购充分实现后,作为下一个能力阶段就是以折扣价商品为对象。

可以将前面列出的适销商品用更优惠的价格采购,潜在商品用折扣价采购。或者换一个角度讲,便宜价是对采购渠道和交易条件的挑战,折扣价是对产品开发的挑战,可以以此相区别表现。

第三,具有顾客容易支付的价格特性。无论商品具有多么突出的功能,其价格应为大多数消费者所能接受。这在日本自古以来表现为适宜价格。它是一种轻松支付的价格,或者是一种同意后可以支付的价格。在美国表现为大众化价格(Popuiar Price)。

原则二:信赖性和持续性

一般来讲,信赖性包含售价、品质(功能)、日后也能销售这三层意义。售价的信用是讲任何时候的销售价格对于顾客都处于同一水平。这时,顾客不用看价签或菜单就会决定购买。

在考察美国的连锁业的时候,日本人最吃惊的就是这一点。顾客不看价签就决定购买,在日本,这若不是富有的客户,是无法想像的。

商品品质、功能也一样,不加认真核实就冲动地购买,也是因为消费者对美国连锁商店经营的商品具有绝对的信任感的缘故。

“只要某某连锁店经营,价格和品质就可以信赖”,这种来自消费者的信赖正是业内经营者的自豪。正因为如此,当收到顾客对经营商品的投诉时,他们常通过真诚的最大限度的道歉来进行事后处理,也会对业内有关责任人进行处罚。美国的连锁商店早在20世纪初期,就提出了“退货还款,交换自由”及“保证满意”等口号。 在美国,顾客对零售连锁店、食品服务连锁店的信任超过了对名牌产品的信任,因此,厂家或产地对消费者进行的大众宣传很少,在连锁商店的广告中,许多却加进了厂家名称和商标。

原则三:大众化和实用化

大众品(Everybody Goods)并不是百分之百的人使用的意思,正确地讲,应该是多数人(Most People)即八成人使用的意思。那是在收入、趣味、性格、学历、职业等没有区别,约有八成的人经常购买的商品。如有可能,在性别和年龄上也一样。这是将客户层扩大的考虑方法。日本商界的人们一般考虑的是它的另一面。许多商店努力卷入更狭隘的客户层。在日本的商工会议所的推销员资格考试或通产省的中小企业诊断师的资格考试中,都把“追求狭隘的客户层”作为正确答案。但这些是以单体店经营为前提的。

大众品、实用品含义是多数人希望购买而且可以轻松购买的商品。并非所有人对店内所有商品都如此,而是多数人对多数商品。一件商品,如本质不是流行,则没有进行连锁的意义。

连锁商店的经营活动虽然拥有相同的便利性,它是把生活用品作为主力商品向

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消费者提供,同时要谋求满足超过一半的购买力。这样一来,经营的商品必须是大部分人使用或食用的商品。例如,为了把青年人喜爱的设计使用在青年人以外的少年和中年人身上,应该努力改变其型号和性能以扩大客户群体。在这一点上,独立店经营和连锁店经营的努力方向完全不同。

其次,实用品是一日之中或一周内一次又一次使用,而且在很长一段时间里使用频率较高的商品。

在日本市场,100克800日元的鸡素烧肉和100克280日元的大众肉的使用频率不同,如果连锁化,100克300日元以下的牛肉就应该获得65%的垄断。而100克800日元的牛肉即使垄断,因为频率小,也不能谋求连锁。价格越高,频率越小,因为这不属于实用品。

原则四:产品不古老

所谓商品不古老,不是商品必须新的意思,而是指商品质量在由每个品种决定的库存年龄的限制范围。在超级市场业态上,使用着公示(Open Dating)的方法。在日本,通过“品质表示法”来标识生产日期,这同公示日期的含义不同。把商品的价值完全确保的期限在一个一个商品上表示出来才称为公示日期。

为了以不古老的形态筹措商品,储存商品时限的披露制度很必要。

在企业效益不高,市场不景气时,首先最深刻的问题是商品的库存量过大,商品的周转率过低,相应资金运行恶化,周转差额资金缩小,而最根本的原因就在于没有实行储存时限披露制度。

使这一制度成为可能的手段是,变换价签或价签文字的颜色,颜色有三种即可,以四小时为单位变换,两个之前的颜色必须披露。例如最初以蓝色开始,然后向黑色转换。第三种颜色从绿色开始时,就必须披露黑色。无论什么样的商品,有这三种颜色足够使用。这样一来,只要看到颜色就知道哪些商品超过储存时限。但应注意不要搞错。品种不同,储存时限也不同。像面包那样储存时间较短的商品,一般的储存时限是4小时;带有包装的生肉储存时间约24小时;有关的快餐食品或自己动手制作的产品(DIY产品),因为一年中商品周转率是6至7次,2个月一次周转,所以2个月一变颜色,披露2个月前的颜色就可以。

有人认为,“在价签中放入隐蔽号码,就能自行进行披露”,事实上,那种方法操作起来很困难,不能成为制度。

国际超市巨头如何选择供应商

20xx年11月29日至12月2日举行的首届深圳消费品采购大会吸引了沃尔玛、家乐福、百安居、麦德龙、塔斯科、COLESMYER、PRICEMART、OBI、IKEA等20多家国际零售巨头参展。法国家乐福集团公司将选派全球80名专业买手驻场采购, COLESMYER公司均除派香港采购人员参展外,还从总部抽调负责世界其它国家业务的买手到会。

分析本次采购大会,国际零售巨头对供应商设立了50多项指标进行描述,其中很多问题是本土零售商和生产商根本没有注意到的。如:企业的性质,历年销售额和出口额,工厂规模,生产能力,是否通过ISO系列认证,能否提从OEM产品,是否符合环保要求,开发新产品能力等等。他们认为,只有尊重人权、保护环境的企业,才不会因损害工人的利益引起罢工,也不会因此被政府查封,这样才能做到准时供货,才能保证零售商的利益。

二、国际零售商选择供应商周期一般是五个月,通常是搜集信息,如有进一步意向,

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会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等,然后下一个小单进行试行生产,如考察合格,才会进行大单采购。零售商都会直接深入到生产厂去,对工厂生产流程、管理、环境各方面进行全面考核监督,确定合作伙伴。这样既可降低成本,又可以让厂家根据零售商的要求生产或包装产品,从而使产品具有独特性。例如宜家公司确定一家供应商的考察期都在半年以上,而一旦确定,就不会随意更改。

三、注重生产厂家的开发设计能力。很多零售商都会要求生产厂在陈列、促销方面提供建议等支持,同时,他们十分看重企业的设计能力和企业的知识产权。 询价采购

询价采购的涵义概念及特点

对合同价值较低的标准化货物或服务的采购,《指南》和《示范法》都提供了一种简单而又快速的采购程序,即询价采购,又称“选购”。询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。《协议》和《指令》没有规定这类程序。

与其他采购方法相比,询价采购有以下明显特点:

1、邀请报价的数量至少为三个。《指南》和《示范法》都规定应至少有三个,《指南》还规定在采用国际询价采购时,应至少邀请来自两个不同国家的三个供应商。

2、只允许供应商提供一个报价。《示范法》规定,每一供应商或承包商只许提出一个报价,而且不许改变其报价。不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈判。对报价的提交形式,《指南》规定可以采用电传或传真形式。

3、报价的评审。《指南》规定,报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好惯例进行。《示范法》规定,采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。

询价采购的适用条件

《指南》和《示范法》规定的适用条件相同,经主管部门审批后采购机构可在下列情况下采用询价采购方法:

1、采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务;

2、采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额;

另外,《示范法》还特别规定,采购实体不得为了采用此方法而分解合同。 与供应商的谈判策略及应付方法

和小的供货商比较,商场更愿与大的供货商合作,因为大的供货商资金雄厚,他们往往出自于市场的考虑不会拒绝商场提出的要求,如降价、提供更高的赞助费等,这些供货商的商品品种较多,这一商品不赚钱,别的商品能赚钱,只要整体能保持赚钱,他们就能从心理上去接受商场的条件。而对小的供货商而言,斤斤计较,因为他的商品种类很少,要求他们降价促销往往遭到他们的强烈反对。但不管是大或

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小的供货商,在和他们谈判时他们都会哭穷,说毛利很低了,没有钱赚了,赚的钱不够赞助了等等等等,让你于心不忍;又或者是指责你的工作,说收货慢,验货太挑剔,商品陈列位置不好,没有人促销,价格牌不够大等,尽量说你的不对,试着使人们感到内疚,从而不好意思提出自己的要求,或即使供货商答应你了也作出最大割痛的姿势,想要得到相应有利的补偿。

对待这种种情况,我们不能一味退让或强硬坚持。首先要了解对方的指责是否合理,对方是否已经清楚我方的观点,然后才作出判断,同时将自己所了解到的信息和对方沟通。

与供应商的谈判策略和应对方法

一.供应商哭穷并指责你的工作

供货商如此做是不愿意作出让步,或虽然作出了让步,却想得到有利条件补偿其不便之处。

应对方法:那么作为商场,应认真听取其意见,认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是;寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听,同时坚持自己的利益。

二.供应商在谈判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安,促使你不断地说话,以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略,也是他们在谈判中经常使用的手段,因为此时他们答应你也不好,不答应也不好,想借此有一个转机。

应对方法:碰到这种情况,我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来,询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。

三.供应商常会吹自己的商品如何好

供货商这样做常是想给你造成一种错觉,让你相信他们的实力相信他的资信等等,于是让你能很草率地答应他们的某些要求,或想让你做出更大的让步。如某一供货商吹自己的价格和质量是如何的好,从而索取较高的进价等。

应对方法:不要轻信供货商的一面之词,在你不充分了解市场的情况下,委婉将此事缓一缓,建议将关键问题的细节集中在以后再谈。

四.供应商会拖延时间

供货商常会使用种种方法来拖延,以从你这里套取更多的信息,如他们希望知道你的最终条件,而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。

我们要你们现在决定。在作出保证之前,也可说在发表意见之前,我们需要研

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究一下你的提议。

应对方法:事先周密计划,坚守你的目标。除非双方都有决策权,否则不轻易透露自己的底牌。

五.供应商会最后通碟,给你压力

此时他们会说,我已尽力了,价钱不能再低,要么接受,要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应,为使谈判进行下去,强逼你们会作出让步。

应对方法:不要作任何承诺,你们要知道对手正密切注视着你。此时我们也不必正面回答这个问题,宜寻找一个机会,转移到另一个新问题上。

六.供应商会使用红脸/白脸策暗

有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步,通过两者的配合,扰乱你的心绪,使你答应他的要求。

应对方法:我们要根据双方的目标距离有多大,然后在谈判中少去注意红脸人,应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度,设法阐述自己要求的合理性和充分性。

七.供应商让一半时

很多人都有这样的经历,那就是在买衣服时,标价1000元,你花了九牛二虎之力将价格压至500元,此时你也许觉得自己很划算,但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血,亏本了。要根据市场和自己的实际情况,评估这种退让是否对我们有利。如同种同质商品的不同供货商中的一位答应给你降一半的价格,却要求你不经营其同类型的商品等。

应对方法:当遇到供货商主动或轻易降价让步时,证明供货商有谈判的意向,如上例想独占你的市场,这时我们要试着谈判更低的价格或更有利的条件。

八.供应商:我的职权有限

有时供货商会先派一业务员来谈判,然后是业务经理,再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入,使你的信息完全向对方曝光,他们自己却不轻易作出承诺,而是在他们认为有利时才立刻随时以此表决,导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。

应对方法:我们必须清醒地认识形势,向对方提出谈判双方地位不平等,谈判毫无意义,你可以决策,而对方需层层请示,要求对方与你地位相当的人员来谈,其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度,施加无形心理压力,为以后的谈判埋下伏笔。

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九.供应商态度强硬,为达到目的不借以威胁的方法。缺货时不送货是供货商经常使用的手段。

应对方法:我们必须分析威胁,此商品是否有替代品或竞争品,如果我们不同意,将会产生怎样的损失后果。同时要向供货商暗示,威胁我们是要付出代价的,这代价有时可能就是失去此商家。但不要正面应战以免造成关系恶化。

如何建立生鲜商品的组织结构和采购渠道

一、生鲜商品采购:一种特殊的专业投资行为

相比超市经营的一般商品而言,生鲜商品存在着经营上的特殊性,从超市外部来看,生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性,生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低,因此复杂性和风险性较大,保鲜问题也使生鲜商品经营存在这很大的地域限制;从超市内部管理来看,又要求对商品进行高度精细化的管理,所以业内常把把生鲜区经营管理称之为超市经营管理的重点和难点之一。应该说生鲜经营业绩在很大程度上取决于整个生鲜区的运作状况和经营管理水平,进而又在很大程度上反映出整个超市的盈亏兴衰和管理水平。

超市的采购工作常常被人形象地比喻为一种投资业务。它要求采购人员要对超市顾客的消费方式和习惯十分熟悉,对超市商品有良好的职业判断和感觉,要对超市商品的增加和淘汰,商品结构应季转换,商品采购方式、代价和时机选择,商品销售策略和供应商管理等一系列事项做出精确的安排,并要在多种因素影响之下保持良好的商品进、销、存之间的平衡关系,争取最佳的资金沉淀和销售投入回报。这是对采购人员工作水平和业绩的核心衡量标准,也是对超市采购管理机制的评价。由于生鲜商品本身的复杂性,在中国农业生产背景之下的超市生鲜采购工作就更是一种专业化的投资业务了。

二、需求调查是确立生鲜商品结构最基本的工作

在生鲜采购工作中,无论是超市初创时期生鲜经营项目和商品结构的拟定,还是正常经营过程中商品结构调整完善和应季变化,需求调查都是最基本的工作依据。 需求调查主要包括两方面内容:顾客消费需求调查、现有生鲜经营方式和采购渠道调查。

1、顾客需求调查

顾客需求调查是针对超市所在区域的消费群体的成分构成、收入状况、日常消费习惯和购物方式进行调查,调查方式与超市的顾客需求调查相近,但加工抽取所产生的分析结果将对超市生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式都会产生比较大的影响。

2、生鲜经营方式调查

主要调查对象是本超市周围的农贸市场、各类超市和零售商贩的生鲜经营方式,就其所能提供的生鲜商品及其组合结构、价格水平和相关服务做出分析评价,以便把握生鲜经营的发展趋势,最终挖掘并能形成自己差异化的经营特色和卖点,指导开发和引进新商品,及时调整生鲜商品价格和结构转换,不断充实生鲜区商品丰富感,保持对顾客的吸引力,为超市生鲜区树立物美价廉的社区形象。

目前最有可能与超市生鲜区在同一经营方向上产生竞争的有几种生鲜经营形式:

传统农贸市场

它是连锁超市经营生鲜区之前顾客购买农副产品的主要场所,拥有相当庞大的消费群体。近年来,部分大中城市的传统农贸市场在越来越多的连锁超市生鲜区挤

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压之下,其销售市场份额有所下降,但仍然有很多消费者到农贸市场里购买鲜活的初级农产品,并在中小城市占据市场主导地位,其优势在于鲜活农产品的应季供销,新鲜丰富,购买方式简捷迅速。

同业超市生鲜区

目前国外大型综合超市的示范引领之下,各种连锁超市发展迅速。大型综合超市、生鲜超市、便利店都会依自身业态的优势,以适当的生鲜经营方式来满足不同消费群体的需要。在同行之中不断对比分析和学习提高,会对自身生鲜经营方式的明确定位非常有益。

零售摊贩

虽然他们不很显眼,经常会成为城市管理的整改对象,但其不断灵活游动的身影,对所卖生鲜商品的选择变化,及其对生鲜商品精心打理的敬业精神,都是超市生鲜经营不容忽竞争对手,同时它也是超市生鲜区了解市场变化脉络的关注对象之一。

3、生鲜商品的采购供应渠道调查

大中型城市的农产品批发集散市场是生鲜采购最直观和最直接的主渠道,也是反映当地农产品结构和价格波动变化的重要晴雨表。另外城市周围的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地也是重要的采购渠道。

由于生鲜商品及其供应链环境的影响,要构造完善的超市生鲜商品组合,不仅要了解同业、熟悉自己,更应该深入了解生鲜商品本身及安全性、农产品生产、采购供应渠道和供应商状况等。

三、如何建立生鲜商品的组织架构

1、生鲜商品组织结构建立应考虑的基本因素

超市生鲜区在建立生鲜商品经营架构时,除了要依据大量外部市场和经营环境调查外,还必须结合超市自身状况考虑问题。

首先,要依据超市所属业态来设计生鲜商品结构,如果是大型综合超市或仓储(量贩)类的业态形式,由于辐射半径较大,所以大区域的卖场生鲜经营是必须具备的,与之相配合的生鲜商品组织结构,无论是商品组织的宽度还是深度,都是需要认真加以考虑的,而生鲜经营的整体毛利率计划要适当降低,以便扩大超市的影响辐射面。如果是2000-3000平方米的社区超市,生鲜商品结构要考虑宽度,限制深度,生鲜经营的整体毛利水平可以相对略高一些。

其次,根据地区性的消费习惯和形态变化,结合本地区现存的生鲜经营方式,相应地采取针对不同客层的商品组织结构,以及销售价格策略。不同地区和城市的消费水平,会对生鲜商品定价和毛利空间产生相当的影响,而市场空间的大小、市场的成熟度、竞争环境的优劣及市场的开放或封闭程度,都影响价格和毛利结构的确定,例如中小城市的市场由于其经济发展状况、交通运输状况和商业流通开放程度的不同,多数地方市场存在着较大的封闭性,价格受外界干预起伏的波动不大,因此在组织结构设计时,不宜照搬照抄,而应灵活应对。

第三,要根据现有的生鲜商品采购渠道来审核调整商品结构,其中包括采购渠道的支持程度、整个供应链的顺畅程度以及利差空间的预估等。

2、常见生鲜商品的分类组织结构

在超市商品结构上,常分类为食品、非食品和生鲜品三个商品大分类,在生鲜商品大分类中又按照生鲜五品的理解划分为蔬菜水果、肉类、水产品、面点类以及熟食等五个基本中分类;而商品的小分类则会按照各中类商品群的具体经营项目从

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保存方式、商品属性和制作方式方法再行区分为各小分类,例如:水产品可依保存方式不同分为活鲜类、冰鲜类、冻鲜类和干鲜类几个小分类;小分类之下则是单品。 除此之外,还有两个商品群组--日配商品和散食杂粮的类别划分,不同超市企业会有不同的理解和划分归类方式。有些超市把散食杂粮作为生鲜商品独立的中分类,放到蔬果部或者面点部并类管理;日配商品可以作为生鲜区的一个中分类单独设部组管理。但也有一些超市是把日配商品和散货杂粮归并起来成为杂货类商品,归于标准食品的大分类之下进行管理。

3、生鲜商品结构的策略性调整

在生鲜经营中,生鲜区的销售流量对于达成生鲜经营的目的十分重要,而对刚开张的超市则更加重要,要保持一定水平的生鲜区销售流量,不使生鲜经营沦为超市的"鸡肋",需要从各方面予以协调配合,生鲜商品组织结构的设计策略就是一个重要方面。

在生鲜商品结构的开业设计和基本调整之后,大、中、小分类应保持相对稳定,不宜随意变动,但商品组合可依据日均销售量按季度做出机动性调整。由于生鲜商品突出鲜明的季节性特征,生鲜商品结构应依据商品的季节性和地区性变化来做出应季商品组合。

在生鲜区经营的商品中,要根据需求调查中消费者对生鲜商品敏感度分析结果,考虑各类生鲜商品的价格和毛利率政策,例如对销售排行榜前列的品项,以及敏感度较高品类(鲜肉、鸡蛋、蔬菜等)的价格和毛利应适当调低;不太敏感的品类(水产冻品和散食杂粮等)价格和毛利可适当调高一些。

生鲜商品的组织结构调整,应与超市整体商品营销和竞争商品组合策略相呼应,充分利用食品和非食品与生鲜商品的关联性,适当调低敏感性和竞争性商品价格水平,通过经常性的组合式促销,在消费者中建立整体低价的市场印象。并周期性不断强化,刺激购买欲,提高生鲜区的销售流量,从而带动高毛利品类的销售,注重在赚取超市综合利润上做好文章。

生鲜商品多属于非标准化的季节性商品,鲜活生鲜品又易腐烂变质,因此要在现存生鲜供应链和采购环境之下,真正发挥生鲜经营在超市中作用,获取床上综合利润,这对于生鲜采购工作是个极大的挑战。作为生鲜采购工作要对生鲜消费市场保持高度敏感,随时掌握商品的流行性和突发社会性事件的影响,趋利避害。在不断变化的经营环境中,灵活巧妙地进行生鲜商品组合,更需要相当地经营技巧和经营艺术,最终的检验标准就是生鲜经营业绩。

四、有效建立生鲜商品的采购渠道

一般超市生鲜商品的采购渠道主要有两个:当地采购和跨地区产地采购。 当地采购的生鲜商品主要是因为保鲜原因不适于远途运输的生鲜商品,采购渠道又可分为农产品批发市场和城市周围农产品生产基地。生鲜商品的品类包括蔬菜中的叶菜类;按照政府规定必须从当地肉联厂采购的鲜肉类产品;淡水养殖的鲜活水产品,部分副食产品(豆腐和豆制品,以及当地制作的新鲜糕点和熟食制品等);各种半成品凉菜和切配菜等。

跨地区产地采购的生鲜商品主要是可以在一定时间和距离内远途调运,或者经过保鲜加工处理的生鲜的商品,它包括具有运输批量的大宗干菜(大白菜、洋葱、土豆和冬瓜等);部分果实类水果(柑桔、苹果、香蕉和箱装水果等);冷冻水产品;干鲜产品和保鲜封装的加工制成品。

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目前,超市生鲜区的经营品种很大程度上是依靠当地的采购货源渠道,一方面是由于大量非标准化的生鲜商品因保鲜问题,不适于远途贩运;另一方面是超市生鲜区的销售流量无法支撑批量采购,所以现在同一地区的超市生鲜经营经常会出现雷同化的倾向和无差异的商品组织结构,超市生鲜经营的特色未能得到发挥。 然而真正能形成品种、价格和新鲜度等渠道优势的还是产地采购,包括城市周围农产品生产基地和跨地区的产地采购,这种渠道优势的发挥会使超市生鲜经营更加生动,运作空间更加宽阔,例如联华超市的跨地区采购战略就使其差异化经营策略得以充分展示。但生鲜采购渠道优势的发挥程度是与连锁超市生鲜经营规模(销售流量)和生鲜供应链中配送体系的完善程度密切相关,相信随着农产品保鲜运输问题的逐步解决和超市区域性连锁规模的扩大,跨地区采购的品种和数量都会不断增加,超市生鲜经营也会越来越丰富多彩。

采购发包操作管理办法流程

一、为使公司采购发包达到行之有效的执行与管理,特制定本办法。

二、范围:

凡一切需采购之项目,如:财产、设备工具及公司各项费用申请和支出,均依照本办法执行。

三、管理细则:

1、总务处经办人采购需负一切法律责任。不得徇私。如经举证确实,除赔偿所造成集体环境及损失外公司将追究其相关法律责任。

2、各类大宗采购必须按合同严格执行。公司费用核决、分预算内和预算外两种流程

四、作业流程:

(一)预算内:(指超过月累计预算时)

1、凡一切须采购物品及各项费用申请和支出,均需严格按着公司财务部相关规定之流程进行。

2、每次申请金额核决程序也应严格按照财务部相关规定进行。

(二) 预算外:(指超过累计预算时)

1、严格按照财务相关规定进行。

2、突发性及预算数额较大者,应报公司董事会商议解决,并视同预算外。

五、依合同所签定内容支出的费用,严格按照财务部流程办理。

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六、各部每月所支出费用如超过月累计预算时,应呈报直属领导,并由部门主管详细阐述理由,经主管副总或总经理批准方可。

七、各项费用支出,以事前申请核准为原则。金额较大的应先行了解价格再作预算。

八、发包、验收:

1、采购完成后,总务经办应以申购单所列清单进行发包。

2、发包中应特别注意物品规格、单价、数量等单据,以做最后确定。

3、物品送达后,由申购部门人员进行签收、领用,如有数量不附等问题,应及时反映更换,不得进行验收领用。

九、请款、付款

严格按照公司规定财务程序和时间支取。

十、本办法经总经理核准、修改时亦同。

建立连锁零售企业单品化管理的重要性

随着国内连锁零售企业的竞争的日益激烈,各个企业对于本企业的管理水平的要求也是日益提升,尤其是在计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用,进而促进了我国连锁零售企业对于商品的管理由粗放化逐步转变为精细化的管理。以近年兴起的连锁企业为例,其卖场商品管理的重点转移到了商品的品种管理,其配送中心环节商品管理的重点转移到了商品的库存管理,由于连锁企业POS系统、MIS系统的应用,使卖场的品种管理可以细化为单品管理,配送中心的库存管理。企业的决策者可以从单品管理中获得实时、客观、全面的决策支持,因此,目前对于单品的控制管理成为流通企业尤其是连锁企业关注的重点。 谈到单品化的管理,首先我们应当了解单品的定义,即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言,当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时,可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU(中文译为最小存货单位,英文全称为stock keeping unit, 简称SKU,定义为保存库存控制的最小可用单位,例如纺织品中一个SKU通常表示规格,颜色,款式)。当然,单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的,用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性,从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如:单听销售的可口可乐是一个单品SKU,而整扎销售的可口可乐又是一个单品,这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种,不管其销售模式是什么样的?这也就标明,单品化管理更有助于企业进行对于库存商品的管理控制。 单品管理是指流通企业根据企业的营销目标,对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理,也就是对每一单品的每一活动进行的管理,既管理单品的数量又管理单品的金额,既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。这里尤其值得注意的一点是,目前我国许多企

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业在进行单品管理时只管理单品的数量、金额、进销价格,但却没有管理单品的流通成本,或者没有按单品来管理流通成本,而是按大类管理流通成本,或者干脆就等到商品销售完毕再统一结算一批商品的流通成本,至于一个单品的流通成本是多少谁也说不清楚,这种作法与单品管理的要求相去甚远,由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%~40%,节约物流成本应是单品管理的主要目标。物流成本主要包括:运输(含配送)成本、库存成本(指商品占积压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本等,这些成本都是可以单独明确分辨和计算的,其具体数额可从财务部门得到单品管理应按照单品来核算以上物流成本,而不应按批核算或者估算物流成本。 单品管理要求通过对商品流通环节中的各环节的具体细分量化从而达到控制库存,管理商品的办法,因此,单品管理与其说是一种管理方式,倒不如说是一种贯穿于商品的各个管理活动的过程中的管理理念和原则。 那么,为什么要进行单品管理?单品管理是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有:便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节,为科学决策提供支持;便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理;便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表;便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势,及早组织货源,开发和采购对顾客有价值的商品,同时降低商品脱销风险;便于压缩库存,排除滞销商品,并且提高库存的保障程度,加快商品库存周转率;便于根据单品销售中的物流成本信息,优化物流作业,降低单品的物流成本。

随着国内连锁零售企业的竞争的日益激烈,各个企业对于本企业的管理水平的要求也是日益提升,尤其是在计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用,进而促进了我国连锁零售企业对于商品的管理由粗放化逐步转变为精细化的管理。以近年兴起的连锁企业为例,其卖场商品管理的重点转移到了商品的品种管理,其配送中心环节商品管理的重点转移到了商品的库存管理,由于连锁企业POS系统、MIS系统的应用,使卖场的品种管理可以细化为单品管理,配送中心的库存管理。企业的决策者可以从单品管理中获得实时、客观、全面的决策支持,因此,目前对于单品的控制管理成为流通企业尤其是连锁企业关注的重点。 谈到单品化的管理,首先我们应当了解单品的定义,即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言,当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时,可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU(中文译为最小存货单位,英文全称为stock keeping unit, 简称SKU,定义为保存库存控制的最小可用单位,例如纺织品中一个SKU通常表示规格,颜色,款式)。当然,单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的,用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性,从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如:单听销售的可口可乐是一个单品SKU,而整扎销售的可口可乐又是一个单品,这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种,不管其销售模式是什么样的?这也就标明,单品化管理更有助于企业进行对于库存商品的管理控制。 单品管理是指流通企业根据企业的营销目标,对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理,也就

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是对每一单品的每一活动进行的管理,既管理单品的数量又管理单品的金额,既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。这里尤其值得注意的一点是,目前我国许多企业在进行单品管理时只管理单品的数量、金额、进销价格,但却没有管理单品的流通成本,或者没有按单品来管理流通成本,而是按大类管理流通成本,或者干脆就等到商品销售完毕再统一结算一批商品的流通成本,至于一个单品的流通成本是多少谁也说不清楚,这种作法与单品管理的要求相去甚远,由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%~40%,节约物流成本应是单品管理的主要目标。物流成本主要包括:运输(含配送)成本、库存成本(指商品占积压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本等,这些成本都是可以单独明确分辨和计算的,其具体数额可从财务部门得到单品管理应按照单品来核算以上物流成本,而不应按批核算或者估算物流成本。 单品管理要求通过对商品流通环节中的各环节的具体细分量化从而达到控制库存,管理商品的办法,因此,单品管理与其说是一种管理方式,倒不如说是一种贯穿于商品的各个管理活动的过程中的管理理念和原则。 那么,为什么要进行单品管理?单品管理是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有:便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节,为科学决策提供支持;便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理;便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表;便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势,及早组织货源,开发和采购对顾客有价值的商品,同时降低商品脱销风险;便于压缩库存,排除滞销商品,并且提高库存的保障程度,加快商品库存周转率;便于根据单品销售中的物流成本信息,优化物流作业,降低单品的物流成本。 如何从供应商处获得更好的价格

优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。

经验之一:可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。

① 供应商报价:常规的报价一般可压5%-10%的价格(特殊定货量和定货方式除外)。

② 取得供应商最小送货量(一般可控制在三天至一周销量内),而一般超市允许的合理库存可达到二至三周, 尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用,供应商可让利一部分给商家。

③ 一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家(当然前提是你必须保证在合理的时间内销售完这些商品)。

④ 为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使其让利的。

⑤ 通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。

⑥ ??

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记住一点:供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成,上述五点就是从邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。

如何寻找优质商品

组织到好的商品,首先是要如何在全国、全世界范围内找到这些好商品的供应商,常规我们有以下几种方法:

① 市调:现在成熟的零售商己经很多,这些零售商都己组织到了很好的商品,我们可以通过到这些零售商的店里去市调,通过研究这些商品找到其供应商和联系办法,这是个最有效最快捷的办法。

② 参加零售方面的商品展览会或博览会:例如大连服装节,中山休闲装博览会,全国糖酒食品博览会等,这些场合聚集了大量的同类产品供应商,这利于同时获得某一类的产品信息,并同时进行比较选出合适的产品。

③ 网上寻找:很多知名的或新型的企业都己充分利用互联网的优势了,我们可以通过网上点击某一类厂家或某一类产品而找到这些供应商。

④ 登广告:通过登广告,让供应商了解我们的需求,使供应商找上门来,这也是有效办法之一。

中国商品为何难进洋超市

洋超市看好中国货

中国商品尤其是日用消费品一直以物美价廉受到国外消费者欢迎,因此,近年来跨国商业集团纷纷来华采购。据统计,20xx年跨国零售集团采购中国商品总量约300亿美元左右,占当年中国出口总额的12%。

沃尔玛全球采购副总裁向德宏表示,未来国际商业发展趋势之一就是零售企业将千方百计降低成本,以争取更多的客户。中国产品不但质量好,价格也很有竞争力。沃尔玛在中国采购出口额已经达到100多亿美元。他表示,今后几年沃尔玛在中国的采购量还将快速增长。

家乐福的副总裁何必成说,中国是家乐福的一个重要的进口伙伴。20xx年,家乐福在中国的采购额占亚洲的60%。中国产品的质量正在逐步提升,成本又比较低,因此他对中国商品非常有信心。家乐福将在相互交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上与中国生产厂家建立紧密的合作关系。未来3年,家乐福在中国的采购量将翻一番。

德国麦德龙公司负责人称赞中国企业及其产品在国际市场的信誉正在逐步提高,这为中国产品更多地进入国际市场创造了条件。目前麦德龙已在华开设了15家配售中心,另外还有3家在建设中,这些配售中心的设立不仅有利于扩大他们在中国的销售及影响力,也有利于对中国产品的开发和出口。

为何难进全球采购网?

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既然我国商品物美价廉,为什么至今还进不了跨国零售集团的全球采购网呢?原因在于 很多跨国零售集团少有机会直接接触到中国生产企业,对中国商品并不十分了解和熟悉,采购潜力难以完全发挥,这就导致中国国内生产企业特别是消费品生产企业的产品直接出口到国外连锁店的并不多。同时,国内生产企业在开拓国外市场方面缺乏销售渠道和网络,对国外相关的技术标准体系缺乏了解,不能及时跟踪掌握国际市场动态,对跨国零售集团的采购程序和方法更是知之甚少。因此,由于产品的供需双方缺乏必要的沟通和交流机会,使中国产品难以大量进入跨国零售集团全球采购网。

捷径--中国(深圳)消费商品采购大会

于20xx年11月8-11日在深圳高交会馆召开的第二届中国(深圳)消费商品采购大会,目前已有美国沃尔玛、塔吉特、英国德期高、百安居、法国家乐福、欧尚、德国欧倍德、麦德龙、日本吉之岛、新加坡职总平价社、香港牛奶国际、百佳等跨国零售集团驻场设展,为国内生产企业提供了和外商面对面交流的平台,机会非常难得。以前都是通过进出口公司或其他中介才能进入国际市场,企业没机会直接见到买家,往往是既不知道产品为什么销出去了,也不明白产品为什么被退回来。在这样大型采购会上,在众多的国际零售商展台前,你可以详细的介绍企业产品,了解他们的需求。

来参展的外商都有很严格的采购标准,甚至是用十分苛刻的标准来要求企业。例如法国家乐福对于初步认定的企业要进行包括生产工具、产品质量、生产能力、创新能力、组织管理能力等内容的资质鉴定,合格后提供有效期两年的资质证书。并要求与之合作的生产厂家具有最低的价格、可靠的质量、大批量的生产能力、迅速的市场反应能力、强烈的进取精神、对欧盟有关规定的认知、准时交货、创造和创新能力、不断改进技术等。可以说,涉及企业生产经营的方方面面都做了全面的、量化的考虑。而跨国采购高手们,在产品质量、性能、包装、交货等许多方面能提出针对性很强的意见和建议。也许这一次你没能拿到的订单,但却收获了争取拿到订单的知识,这远比一张订单更有价值!

据了解,跨国零售集团的买手们认为:中国的大路货太多,缺少创新性的设计和时尚的产品。建议中国企业应在产品设计上给予更多的投入。实用的性能、新颖的外观、精美的包装对商品缺一不可,每一个环节都需要技术革新,技术含量高、不断更新换代的商品才能受到市场欢迎。其次,"诚信"是一个企业必须遵守的经营原则,必须承诺保障产品质量、安全性能,保证能够准时送货等,任何时候都不能损害顾客利益,不能让顾客失望。

大型零售企业的订单被称为"金子订单"。"金子订单"永远在寻找最低的价格和最好的品质,因此不可能有"终生的采购订单"。我国的企业要想拿到大型零售集团的"金子订单",必须练好内功,加强质量控制,提高技术含量,注重产品设计,改善管理水平,不断降低成本,把更多的"金子订单"留在中国。

BM中国-零售业电子采购:降低成本,提高生产率中国

网络时代的泡沫化和随之引发的通货紧缩,加上严酷的经济气候,迫使零售商商业

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策略的执行回到了现实。虽然许多公司保持谨慎态度,但业内领先的企业正在着手建立电子商务,期望实现真正、持久的价值。

尽管电子商务热潮在很大程度上来源于丢失市场份额的担心,但当今的电子商务战略寻求的是持续竞争优势。电子采购(e-procurement)是保持零售商竞争优势的重要方式,原因在于:

通过消除手工纸张处理环节,同时授权员工在控制的参数范围内采购,从而降低成本、提高生产率。

通过提供易用的工具,自动执行采购标准和商业规则,加强合约采购。

开发报告功能,实现支出、业绩和交易费用的合并存档,用于渠道开拓、合同谈判和供应商关系管理等。

通过整理采购进程,缩短采购周期和工作量。

情况在变为什么要重视采购?因为有效的商品采购是零售业的基础。随着零售商面临的压力越来越大,在相关的活动和进程中,必须与供应商协调和合作。

因特网为帮助零售商改善和加强贸易关系提供了重要的机会,即可以将采购能力转化为成本的降低。尽管公共B2B交换方式展示出了在这些方面的能力,但其功能开发和应用进展缓慢,因此迫使企业寻求其他可能的解决方案。

通常来讲,不同的公司和部门级别在零售采购政策上不尽相同,因此很难制订和建立一个连贯的供应计划。漫长和不可预知的周期时间以及库存跟踪和信息整合方面的能力不足,导致零售商的存货数量和维护成本上升。由于维护陈旧存货风险很高,所以问题变得更加复杂。

同样地,由于商务处理进程支离破碎,部门之间缺乏沟通,导致零售商往往不能控制总体支出。因此,95%的间接采购通过书面处理,而将近30%的采购的成本平均超过合同成本的15%到27%。按照这一推算,一家10亿美元的公司仅折扣损失一项就会达到1000万美元。

如今,改善基本采购进程充满了机会。IBM的研究表明:

超过80%的零售商收入花在了采购商品及服务上。

采购节省1美元,相当于增加销售5美元以上。

降低进货成本10%,相当于利润增加50%。

管理和处理单个购货单,成本可能会超过100美元。

80%的采购订单通常仅占总货款的20%。

随意采购或不按合同间接采购,通常要完全按照零售价付款,一般相当于所有间接支出的30%到45%。

直接与间接采购

零售商品的采购形式一般有两种:直接采购和间接采购。

直接采购:指由零售交易机构进行、用于转售的直接购货。直购商品一般数量较大,难以预测。IBM发现,如今许多零售商拥有明确的直接采购程序和相关的技术支持。直接采购一般超过零售商收入的60%。

间接采购:指公司购买的任何商品或服务没有直接转换为成品出售。房地产、保安服务、库房和货架、订书机、纸张、家具、合同工、计算机和旅行社等都属于间接商品。间接采购一般占公司采购交易量的60%以上。

在当今的零售业中,直接采购和间接采购需要不同的方法。直接采购是零售业的血液,主要由资深专家管理。基于质量经验、消费者对品牌的追求和感性认识,直接

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采购倾向于建立长远的零售商和供货商之间的专门关系。与此同时,注重现货市场和非个人供应商/买方关系正在逐渐成为间接采购遵循的原则。

间接采购包括5项主要处理程序,这一传统一直延续了半个世纪。这些程序包括: 选择厂家(包括合同谈判和执行计划)——这些过程十分复杂,由于体制难于控制,需要法律审查,合同冗长,通常需要几个星期才能完成。在多数情况下,那些有实际经验的人倾向于选择高价位商品,并尽量避免选择新的供应商,或是因调整与供应商的关系而产生新的厂商资格审查和计划变更。

选择商品——如今,许多公司仍保留了供应商提供的过期纸张目录。这些目录只适用于直接联系,通常是指集中采购。这常常需要多次电话联系,而且用户和采购专家之间的对话令人头痛,另外还要与供应商进行多次通话,以解决价格、现货和交货等方面的问题。

重复采购——除非公司的集中采购部门利用电子数据交换(EDI)与供应商直接联系,否则重复采购只能采取书面形式。通常这一过程需要将多份采购单副本通过内部邮件发给涉及到的各级主管,而这些主管很少知道是否与某个供应商有合同关系,或者数量折扣对采购有多大影响。

批准——在很多公司中,审批手续要过两关,即职能部门和财务部门。一连串的签字增加了许多昂贵且无用的项目,而且还因为大量电话而延误了时间。在有些部门,超过500美元的项目需要7层签字才能获准。高价项目的平均批准时间为3周,有时甚至长达好几个月。

管理采购订单(POs)——获得最后批准后,集中采购部门便开始收集文件,将信息用手工抄写到购货单上,然后再将购货单传真给供应商。一般零售商要打多次电话,以确认供应商是否收到购货单,同时将副本发送给收/发货和财会部门,然后再提交各个部门主管备案。

尽管在某些方面,传统的直接和间接采购都比较混乱,但间接采购并没有像直接采购进程那样得到应有的战略关注和深入研究。因此,实现间接采购自动化、重新设计进程和节省成本势在必行。未来,零售商将能够把直接和间接采购进行整合,充分利用采购控制技巧以及商业、技术和经济规则。

进入电子采购

对于创建高效的虚拟价值链来说,电子采购可以明显节省成本。这是一项巨大的进步,它将复杂的交易过程转变为买方和卖方之间一种流动的合作进程。电子采购将继续朝着自动化处理的方向发展,利用信息技术取代手工劳动。通过处理自动化,如物料单批准和付款等,电子采购将从根本上消除人工操作的弊端。

电子采购模型

一对一电子数据交换和供应商实现方案不但昂贵,而且十分复杂,在这个要求“更快、更廉价”的世界中不可能长久存在。尽管人们开始认为电子采购会非常复杂,但由于其成本低廉,而且可以连续进行,因此最终会取得成功。对于寻求更好的基本采购处理方法的零售商和供应商来说,电子采购至今已经发展出了多种公共和专用模型。

专用模型

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卖方——自己创建联机目录的公司可使许多买方采用实时的特定合同购买工具,联机浏览和购买产品。

买方——买方维护多家供应商的商品和服务的联机目录及数据库,并负责将所有交易传入这些公司的采购和财务系统。

公共模型

独立贸易交换——在该模型中,由独立网站为多家买方和卖方提供入口点,买卖双方则需要支付使用费用。

纵向贸易交换——该模型一般突出某一行业的需要,由一家或多家大企业提供赞助。 横向贸易交换——该模型涉及多个行业,突出多个公司通用的各种商品及服务。 拍卖——电子拍卖,属于一种联机贸易交换方式,通过论坛提供在线实时交换,买方和卖方可以登录论坛,对拍品出价。其过程既可以私下,也可以公开。

第三方模型

第三方采购服务一般提供托管和买方解决方案。作为一种为提高供应链效率、节省资源、降低成本而开发的专用采购模型,它指由服务供应商创建和管理联机目录,通过集中采购人的购买力,利用价格杠杆进行采购。

预期效果

起初人们认为,低价是电子采购的最大优势,但后来逐步发现,大家也可以从信守合同、降低交易成本、缩短周期时间和及时报告信息等方面节省支出。如今,借助电子采购系统提供的相应决策支持工具,零售商开始看到越来越多的效益,具体包括:

降低价格。很多公司发现,通过电子采购提供的报表更新和集中采购功能,他们可以利用自身的购买力,把采购的商品成本降低差不多20%,同时还能减少高价采购和非合同独家采购。

信守合同。通过增加透明度和控制,电子采购可以提高信守合同的程度。零售商能够通过保质、保量地履行合同,改善与供应商的关系。此外,这一过程的改进最终还可减少机构人数和工作量。

缩短采购周期。通过提高信息的时效性并加强沟通,电子采购能有效节省支出。许多公司发现,电子采购可将采购周期缩短70%,并明显提高定货的准确性。

降低交易费用。尽管改善供应商管理、打折、减少独家购买等可以降低采购费用,但节省支出的根本原因在于交易费用的大幅度降低。

提供准确的信息和报告。对于任何电子采购系统来说,人们最容易忽视的一个优点就是它的报表功能。通过电子采购,零售商或许第一次能够准确计算跟踪劳动力、错误消除、取消定单、独家购买和处理延误等产生的成本,并提供合同和非合同定货损失的准确资金数目。同时,对于可协商条款或折扣合同,零售商也能够按一定精度计算出每个供应商的支出额度。

电子采购可以彻底改变零售商购买商品的方式,不但可以提高处理效率和降低成本,而且其价格也是可以承受的。目前,多数公司购买间接原料仍是通过电话(占85%)、传真(占65%)和面对面讨论(占50%)进行的。

要想体会采购进程自动化所能达到的效果,零售商可以考察那些成功启动了电子采

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购项目的公司所提供的数据,比如:

平均交易费用从107美元下降到30美元

采购周期从7.3天降到2天

生成订单的平均成本从35美元下降到不足1美元

直接进货成本从60美元下降到5美元

专职采购人员从29名减少到2名

显然,电子采购对零售商的最终效益影响巨大,如表1所示。简而言之,投资于电子采购的公司可以从中获取可观的回报,把有限的资金用到刀刃上。

成功案例

IBM的电子采购之路

IBM是在电子采购方面最成功的企业之一,为此,IBM曾获得《采购杂志》“19xx年行业优胜奖”、《PC周刊》“19xx年网络应用最佳投资回报优胜者”和《财务总经理杂志》“19xx年成功奖”等多项荣誉。自从重新设计采购进程并实施电子采购技术以后,该公司的总支出每年节省了90多亿美元(占总收入的5%),具体数据如表2所示。

表2 IBM电子采购业绩

IBM业绩过去现在

购货单处理30天1天

合同周期时间6-12月30天

合同平均长度40多页6页

独立购买”率30%小于2%

内部对采购的满意率40%大于85%

节省:42亿美元

其他案例

Office

Depot开发了一个卖方“电子采购”系统,希望与客户建立更密切的联系。该系统非常容易接入主要客户的内部网络,如美洲银行等。如今,客户通过该系统购买的办公用品占总量的85%。Office

Depot通过网络销售的商品价值已接近10亿美元,可谓利润丰厚。尽管有些公司认为从事办公用品业务的零售商为数不多,但卖方“电子采购”的确适合零售业。拥有联合销售或礼品销售部的百货公司和提供承包业务的家庭房屋改建、店铺装修、仓储式会员店、电子消费品商店等,都能采用卖方“电子采购”解决方案,加强他们的B2B电子商务关系。

一家主要的零售商需要为其新建的23,000平方英尺办公楼添置家具。借助第三方采购服务,该公司从初始的8万美元报价中节省了38%。

一家全球性零件供应商认为,它拥有一个健全的员工出差项目系统。尽管如此,在经过细致的评价后,第三方采购服务又为该公司节省了18%的住宿费和10%的欧洲旅行机票费。在1140万美元的总支出中,仅此一项就占了210万美元。利用基础设施,该公司通过合并供应商和加强旅行管理节省了大量开支。

备选方案

随着B2B电子商务进入市场,问题已经不再是“是否需要”,而是“如何实施”。要

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想实现“电子采购”的价值,关键是要制定可靠的长远战略,采取最佳的市场策略,并建立专家团队。一项电子采购计划可能包括重新构思商务处理进程、更改报告结构、重新培训和安排采购人员、改进奖励机制、与外部合作伙伴重新协商等。 那么,您应该从何处着手呢?以下是一些需要考虑的事项:

评价店铺、配销中心、公司和现场办事处的现有间接采购进程,深入理解进程流动、平均订货量和周期时间。

计算存档交易费用,即使只是粗略估 合并为服务、产品和设备建立的各种报价请求(Requests for Quotation,即RFQs)清单。

分析采购支出文件,了解合同采购与非合同采购的区别。

编制厂家列表,包括采购的产品、交易次数和支出费用等。

在完成上述步骤后,您就可以评价行动的备选方案,并根据自身的能力和战略方向,制订相应的对策了。

尽管可以选择“按兵不动”,但这样做的风险实在太大。电子采购将影响到市场参与者的竞争地位,并最终影响整个行业的结构。一句话,不要退出竞争。

一旦决定前进,您会有多种选择,具体包括:

依靠第三方采购服务——通过第三方托管解决方案参与间接电子采购,不但风险和成本较低,而且见效快。这些服务一般能为中小公司提供规模经济,30天内就可投入使用。这一选择还能为希望建立长远采购战略的公司节省现有资金,建立面向未来的解决方案。

加入公共系统——加入公共系统是一个风险极低的选择,但需要很长时间才能发挥作用。在多数情况下,参与者必须依靠人工更新他们的内部系统。目前公共电子市场的不稳定性也是一个需要考虑的问题。在未来18个月内,零售业可能会产生大量合并,从而产生更多的集成费用,使一些零售商顾虑重重。

建立专用系统——私下或公开建立电子采购系统的基本原则是确定您当前的采购进程是否比公共交换要好。值得注意的是,提供竞争优势的进程必须基于专用交换,这样才能产生附加价值。专用系统的主要优点之一是许多厂家已经在其企业资源计划(ERP)系统上添加了这一功能,这样就有可能明显降低整合的难度和费用。基于该系统对现有进程和重新设计的进程进行定制,很可能为大型零售商带来诸多益处。

找出最适合您具体需求的组合——我们相信,零售商最终会加入到这些模型的整合之中。例如,大型零售商可能会为直接商品开发买方解决方案,或是利用专用交换形式,参与间接商品的纵向和横向公共交换,在市场采购中采用拍卖,为商品制订最新的市场价格。同时,小型零售商则需要学会使用公共模型和第三方采购服务。

此外,还有一些零售商应关注的问题,具体包括:

在开发长远的采购战略时,考虑采用第三方采购服务。

参与公用交换拍卖,抓住原始价格,为重新协商合同提供帮助。

在采购专家经验、主要实践、变动管理和重新设计进程等方面,选择好的合作伙伴。 制订和总体电子商务战略一致的、面向未来发展的采购战略。

超市开业前后的采购作业

超市成功的最关键的因素之一,就是采购人员选择“适销对路”的商品,以“较低

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的价格”、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客眼前,让顾客为超市传送好的口碑,增加新客流和老顾客的回流率,采购作业在此起着决定性的角色,采购在开业前的重点工作如下:

◎ 构建商品的结构

这有赖于采购人员对市场的了解,并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进。新开张的超市在构建商品结构时,应参照“商品结构表”所制定的参数,采购人员构建商品结构程序如下:

(1) 选定竞争对手。超市的竞争对手除了同类型的超市外,还包括超市目标顾客群最常去购物的地方,例如:批发商场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、便利店或百货公司等。

(2) 记录竞争对手价格。“市场调查”是构建商品结构工作的重中之重。市场调查越彻底,越细微,日后的工作就越有效益。俗话说:“知己知彼,百战百胜”。按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市场调查时,可将各种情况简单记录在小纸上,然后整理成新开店前市调报告(一)。

(3) 收集兄弟公司价格资料。经由区域经理或采购本部收集个兄弟公司商品明细表,将各公司的商品资料整理成于开店前市调报告(二),作为日后构造商品结构及交易采购的依据。

(4) 初步构建商品结构。按照总部制定的“商品结构表”并参考开店前市调报告(一)及 (二)选择竞争对手排面较大(通常代表销量较大)的商品及兄弟公司卖得好的商品作为预定进货的商品可以在市调表(一)左侧打一个“☆”记号,作为日后选择商品及采购的依据。

(5) 组织货源。按工商名录,电话号码簿,市调商品包装上的电话,朋友的信息,地方工商局的信息,其他供应商所提供的信息,及公司的招商大会等方式,寻找供应商的资料,并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货,否则质量无法保证,价格也没有优势。

◎ 交易条件协商

同一种商品可能有两家以上的供应商。采购人员就分别在公司洽谈室约见这些供应商,提供一份供应商手册,给有潜力的供应商参考,并概述超市的背景及发展前景,正式展开采购。采购前,请这些供应商报价,报价时,供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”。成功的采购要依靠:公司实力、采购技巧、对供应商的尊重、诚实守信、耐心与毅力等。成功的采购并不一定一蹴可及,一次完成,往往时“好事多磨”,需经过好几回合采购才完成,越大的品牌要越多的采购技巧。

开业后的采购作业

开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数,一切都需摸索、猜测、估计,需要大量的市调及采购工作,并构建一个较理想的商品结构,然后在开业前按公司的业绩指标实施大进货。

开业后,顾客的需求可从销售数据上发现,采购工作在此必须有质和量的转变。采购的最终极的任务是把“销售、毛利额及其他收入最大化”,采购的一切工作都围绕在这三方面。

为达成采购的任务,超市开店后的采购工作应分为五大项,每一大项各占20%

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的时间,他们是:市调、快讯、采购、服务楼面、行政。

良好的采购作业必须能善用时间,原则是:

“既重要、又紧急”的事最优先处理;

其次处理“重要、不紧急”的事情;

再其次是“不重要、但紧急”的事情;

最后才是“不重要、又不紧急”的事情。

凡事必须有轻重之分,凡是对自己任务达成最关键的事情最优先处理,与事情的紧急性无关。在采购作业时,最好准备一个“记事本”,预先记录已预定好的工作事项,如此工作才能有条不紊,达到“事半功倍”的效果。无论如何,这五项工作应平均分配,而不能只做哪一项。这里重点介绍市调工作,市调的内容包括:

(1) 调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方式??。

(2) 参加展销会、了解市场趋势。

(3) 开发新的供应商,改善商品结构,增加销售、利润与其他收入。

(4) 与新老供应商研究市场的现状与趋势,及业绩/毛利增长点。

(5) 与采购本部、生鲜本部、商品本部或各同业公司的对口采

商品采购经验之谈

采购不是赌博

长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向:产品销售得好就认为采购经验成熟、采购手段高明。采购商品时,我们事先并不知道能卖多少,只要感到可以销售,就可决定购进这种商品。如果顺利地实现销售,就会得到赞扬;相反出现偏差就只能怪罪于运气不好,客观上会让人感到商品采购是在碰运气。

实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否。因此,我们要考察的是采购的预测能力。经过多次的实践,采购应能达到一定的水平。否则每次都让企业负担相应的损失是不允许的,如果这笔账转嫁到消费者身上,又给消费者带来一种额外的负担。现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作,如果采购人员不能努力提高自己的预测能力,就难以提高采购水平。

很多人来到采购岗位,转眼之间就忘记了采购的基本准则,违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德。这种情况存在着环境上的原因。而这种情况的存在,使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。

是否经营某种商品,正确的做法应该是通过反复的试销进行验证,并确定其经营的数量。

采购不是赌博和猜测,正式的订货肯定要冒某种风险,但它必须有慎重科学的事先调查,大量的实验、分析和测算,并对其有效性和真实性进行确认。

廉价不是目的

另一个问题是对廉价的追求。

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对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲,它们似乎对销售价格不很在意,而对于微利的企业来讲,优惠的价格被认定为重要的采购原则,在连锁商店的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体,将其作为重要的事项贯彻始终是正确的行为方式。

为实现更廉价的商品采购,正如以往提到“利益存在于商品资本之中”,谋求最优惠的采购才是正确的努力方向。

可是,实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件。要创造这样的条件,现实中有各种各样的手段,其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术。

即使那样,实际的廉价采购,许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这一目的的方式进行的。可是,一旦同海外开始进行贸易活动后,这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗。

设想即使现在瞬间内对方同意降价给你,对方以后也会有理由若无其事地要求你负担相应的代价。杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略。除了从卖方那里得到最初的谎价以外什么也得不到。连续高声地重复同样的要求,怎么能说成技术呢?当然,也谈不上技能,只能是独善其行的幼稚行为而已。

方针不可忘记

采购人员是在企业组织系统中工作的人员,可是,在现实中有许多人认为“采购人员可以随心所欲地思考和行动”,而且很多事情是这样做的。连在连锁企业工作的人们都这样,岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗?

历经一个世纪后,在欧美市场上确立的连锁经营系统中,采购组织的分工设置如下:

其一,由上层决定企业的商务方针。具体包括:主营业务(主要商品部门),业态(销售形式),价格中枢(中心价值区域),选址、商圈、客户层次和经营商品用途,店铺和商店的标准面积,基本投资额和设备,流动资本额和库存额界限,资本收益,企业形象,商品部和运营部人员的职务、权限及相互关系。

其二,商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策。接受上级的商品方针后,在其规定和框架内,作为商品部负责人——商品销售经理要决定基本商品对策和销售方法,也就是要决定商品政策。当然,这必须基于上级提出的营业方针,不过,使之具体化的仍是商品销售经理。这里“具体化”是指商品销售经理要亲自起草、亲自决定、并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们,而且要对数值化的结果负责。

其三,商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策。这里的现场维持也可以讲是在卖场、店铺、配送中心、加工中心、食品加工工场、分类保管站等场所进行的维持。如果员工能在现场维持商品政策,而且如果能实现事先分配的数值

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任务,就可以独挡一面了。因此,这里应该加以明确的是:商品政策的维持和数值责任的实现,二者是构成同样比重的责任。这种技能就是技术,不能随意变更,也不能偏离“方针”和“政策”,同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值。按着规定做了,却未达到数值要求是不行的,无论从哪里采购了什么,只有实现数值才符合要求。

竞争时代,那些优秀的个人小集团尚能渡过难关,可竞争时代,如果不以组织的形式出现,就会必败无疑。这里的“作为组织”,可以说成“作为系统”、“作为行业”,也可以说成“依靠大集团的力量”。依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已经一去不复返了。现在,决定竞争胜负的最完备、可靠、确实的条件应该是方针、政策、维护和销售指标。采购工作存在着纵向分工,这也是连锁经营系统经过百年经营积累下来的经验。

本来,主力畅销产品总是源源不断地销售,很容易销售一空。为了保持必要的数量,补充追加货物是不可缺少的环节。可是,从事过一次采购的人都知道,这是一个相当难的问题。一般的观点认为,这种情况随便打个电话问题就解决了。事实上,采购技术本身就包含着追加补充的含义,它不是那种好像能销售就采购,适销对路是靠运气的方式,而是事先知道能销售的商品,然后专门把它找出来,再集中起来必要的数量进行追补。

采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的,而且采购人员自身也必须是交际很广的。

另外,采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的必要条件。因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发,达到熟练程度后才能掌握的一种技术。要做到这一点是非常困难的。何况,根据销售指标合同,每年甚至每个季节要连续创造更新的附加价值,采购工作更显得难上加难。努力工作、持续积累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号。

小议"定点采购"和"询价采购"

政府采购在我国是一新生事物,是作为加强财政资金管理的一个制度。虽然我国的政府采购正处在起步阶段,但发展的速度是比较快的。近年来,政府采购金额正在成倍地增长,规模不断扩大,一个竞争健康有序的政府采购市场正在建立。由于采购量不断地增加,采购面不断地扩大,如何正确应用政府采购的各种采购方式,是提高采购效率的关键所在。尤其是在集中采购中,随着采购节奏的不断加快,必须根据实际情况,灵活运用各种采购方式。要不断探索,不断总结,不断完善,不断提高。

目前,在政府采购过程中,除了招标采购外,定点采购和询价采购的方式也逐渐地推广使用,尤其在服务和通用设备上应用更加广泛。

定点采购一般是通过招标确定定点供应商,期限基本上是一年。在一年中,所确定的采购设备、货物和服务,按照日常提出的供货或服务需求,由定点供应商根据合同规定进行供货和服务,定期结算和支付。定点采购特点是工作量较轻,一次采购,长期供货和服务,容易操作。采购效率较高,支付也比较方便。但定点采购有它的

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局限性,一是市场竞争力较差,一年只组织一次(如果一年组织几次,采购效率就要受到很大影响),不容易得到广大潜在供应商的注意,加上市场经济,供应商优胜劣汰,变化频率很快,容易失去最佳的供应商;二是不容易控制价格的浮动,尤其是在市场经济活动中,价格是受价值规律控制的,其变化因素很多,不易掌握;三是供应商容易受利益驱动,一旦中标,不再争取好的价格和好的服务,停留在招标时的水平上;四是由于政府采购采购量的不确定因素,当采购量长期低于投标预计量且有一定的幅度时,供应商的积极性就会受到挫折,就要影响到供货质量。

询价采购是根据采购需求,按规定组织公开或邀请询价,根据询价的评审结果进行采购。询价采购的优点是可以根据多种的采购内容和需求,灵活组织采购,采购周期相对招标采购来说要快得多,而且采购批次多,容易形成一个竞争市场。通过不断地公开询价和邀请询价,以简便的报价方法,可以长期吸引供应商踊跃参加政府采购,使采购方可以不断得到较好的价格和服务,采购的效果比较明显。缺点是由于采购频繁,工作量较大,采购供货周期受到制定询价文件、报价、评审选择、签订合同、组织供货等环节流转的影响,采购周期相对定点采购来说就显得较长,采购效率不易提高,供货和使用要求时常要受到影响。

所以,在政府采购的实际工作中,要根据定点采购和询价采购的特点,针对不同的采购对象,灵活运用。在采购办公耗材(比如办公用纸,各类办公设备耗材)、公务用车加油、车辆维修等一些日常采购重复次数较多,采购数量又较小,采购金额不大,而且在使用过程中必须保证连续供应和服务的,可以选择定点采购。因为这样可以保证供货和服务的稳定性和连续性,同时这一类采购的价格变化幅度又很小,市场的变化对采购效益影响也不大,而且其采购成本很低。所以采取定点采购是比较理想的。可是在采购通用设备时,虽然同类设备价格变化幅度较小,但是在目前先进技术掌握很快的时代,设备的更新换代比较快,引起价格变化相对来说是很大的,对供应商的经营结构变化有较大的影响,所以采取定点采购不容易适应市场的变化,因此还是采取采购针对性较强、采购比较灵活、容易掌握市场变化的询价采购方式为好。在制定我国《政府采购法(草案)》时,也规定了在采购货物规格、标准统一,现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目,可以采用询价方式采购。

但是常规的询价采购方式也存在缺陷,还不能满足提高采购效率的需要。现在一种探索性的询价采购方法正在采购通用设备中试行,具体做法是:先根据采购需要,将通用设备按照使用的性质,分成若干大类,然后按照以下的采购程序采购:

1、 按照采购大类制定询价文件,定期在网上公开询价。凡是在一周内能保证送货上门的合格供应商,按照询价文件的要求,可以对采购大类中各种型号规格的设备进行报价并说明报价有效期。

2、 不进行价格谈判,但允许各合格供应商根据经营和市场情况随时进行报价,最新的报价(有效期内)为有效报价。

3、 每次采购(不定期)按照"合同授予有较好履约能力的并有效报价最低的报价单位,报价相同的以报价时间在前的报价单位为签约单位"的评审原则,根据采购需求,选择供应商,签订合同,组织供货。

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4、 付款为定期付款(每月一次),根据送货验收清单、发票和合同进行结算付款。

5、 每月定期在网上公布签约的供应商名单。

这种询价方法的出发点是吸取定点采购方式中连续采购、定期结算的优点,缩短采购周期并形成一定的市场竞争,来方便采购、提高采购效率,进而培育规范的政府采购市场。

解析政府会议采购

服务类政府采购是政府采购的三大内容(工程、货物和服务)之一,而会议采购管理又是服务采购的重点,也是目前各级政府采购机关日常管理工作的重点和难点之

一。本文拟结合工作实际,谈谈对政府会议采购工作的认识和体会。

政府会议采购的特点

政府会议采购指利用政府性资金(预算内外资金)召开的各类会议,政府会议采购具有以下主要特点:

经费来源的财政性。政府会议的各项经费开支均来源于政府财政预算内外资金。 会议种类的多样性。会议可以分成人大、政协代表大会、政府部门工作会议、群团组织工作会议、政府机构业务会议、政府工作人员学习培训会议以及现场参观会议等不同种类。

办会地点的非固定性。从办会目的和办会效果考虑,有的可能跨行政区域(市、省)举办。同一城区可能在不同的宾馆饭店举办。同一单位在一定时期内,可能选择不同的地点办会。

采购对象的非物质性。会议采购的另一特点是采购对象不具备物质形态,采购的过程也就是服务的过程,这一过程虽然也要消耗一定的实物,如食品、日用品、设备设施磨损等,但最终并不形成实物形态的产品,也无法对其质量进行直观的测试。会议采购质量实际上是交通、卫生、住宿、就餐等办会环境和服务质量的综合体现。

政府会议采购的现状

政府会议采购的上述特点,决定了政府会议采购管理的难度:经费预算有限;不同种类的会议有不同的目标指向;办会地点随意性大,面对陌生的环境或并不熟悉的承办单位(宾馆饭店),往往付出更多的管理成本;会议采购的质量无法在事后进行直观的检验,所以现场控制和管理便更为重要和复杂。

如何做好政府会议采购工作,各地进行了很多有益的探索。目前,政府会议的采购管理方式归纳起来,主要有以下几种类型:

1.“审核结算”型。所有政府性会议均由办会单位根据批准的预算自行办理,会议结束后报采购办按规定的标准审核结算。资金通过国库或会议专户支付。这种管理方式的主要优点是能充分发挥办会单位的积极性,减少了采购中心事务性工作;最大的缺点是缺乏现场管理的第一手资料,审核工作难以到位,没有运用政府采购的管理机制和有效手段来实施规范管理。

2.“重点管理”型。大型会议在召开前夕由采购中心采用招标方式采购,确定承办单位和食宿费用,并按程序签定采购合同,资金通过国库或会议专户支付;其他小型会议由采购办按一定的标准批复给办会单位(行政事业单位)自行办理,资金通过单位支付。这种类型的主要优点是“抓大放小”提高效率,在采购办人员较少的情况下,十分可取;主要缺点是大批中小型会议没有直接参与管理,在财力有限的

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市县一级,不能发挥应有的管理效益。

3.“定点驻会”型。有两种方式,一种是政府采购中心在公平竞争的前提下通过招标确定一定期限(2年或3年)内定点承办单位和相对固定的食宿标准,办会时由采购办驻会人员具体经办,办会单位协助管理,资金由专人审核后通过国库或专户支付。主要优点是操作规范、管理到位;主要缺点是采购办事务性工作较多。在县市一级不失为可选方案之一。

“定点驻会”的另一种方式是承办单位和食宿标准没有通过公开招标确定,而是采取行政指定方式,这是未推行政府采购制度前各地普遍采用的一种驻会管理模式。

政府会议采购的对策

政府会议采购必须贯彻一个基本原则——公平竞争。选择何种会议采购的管理模式,各地实际情况不同,不能一概而论。但如果已经将政府会议纳入了政府采购范围,则必须坚持政府采购的基本原则:公平竞争。市场经济是法制经济,人人都要遵守游戏规则,政府和其他市场主体一样,应该而且必须遵守市场经济的运行规则。因此,会议定点承办单位应通过招标竞争确定,不能搞行政干预。否则,不仅有垄断市场的嫌疑,而且也违背了市场经济“公开、公平”的基本法则,也与政府采购的初衷相悖。

政府会议采购必须抓好一项基础工作——制度建设。政府会议的特点决定了它的多样性、灵活性、情形的急迫性、对象的特殊性(多为各级领导)以及个别支出因素的不可预见性等,因而,也决定了会议管理工作的复杂性。这就要求我们在引入政府采购的竞争机制后,且不可一“定”了之,一“驻”了之,而必须重视制度建设,加强制度创新,用制度来规范和约束会议采购的各方主体和参与人员。

政府会议采购必须突出一个工作重点——现场管理。由于政府会议采购是一种服务采购,最终并不形成实物形态的产品,因而支付的货币是否获得了等值的服务,不深入现场是无法衡量的。在构成会议费用的人数、时间和标准三大因素中,有二大因素——时间和人数是必须进行现场确定的。由此可见会议现场管理的重要性。

现阶段如何按政府采购制度要求,根据会议采购的特点来规范政府会议采购工作?

一、会议召开实行严格的分类审批制度。

1.分类:党代会、人代会、政协全会、劳模会等大型会议为一类会议;党、政、群团组织召开的综合性会议为二类会议;以同级党、政名义召开的部门会议和部门业务工作会等为三类会议。

2.批准:为精减会议,压缩开支,对不同类别的会议实行不同的批准权限。一二类会议由党、政领导集体讨论后审批;三类需由财政开支的会议报政府分管领导审核,主要领导审批。

审批领导对会议召开的目的、主要议程、参会对象、会议时间及开支项目进行认真审核,严格把关,从而减少会议数量、压缩会议规模、缩短会议时间、提高会议质量。同时,充分利用现代传媒手段指导、布置工作,增强工作的计划性;提倡深入基层、现场办公。

二、会议承办实行规范的政府采购制度。

1.公平竞争。为了避免垄断,并给其他非定点宾馆提供平等的竞争机会,对承办单位实行定期(2年或3年)竞争性招标,期满后再进行下一轮招标定点。为保护定点期间的必要的竞争性,促进承办单位提高服务质量,每轮竞争都确定2家以上承办单位,由办会单位自主选择。

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2.分项管理。会议购物、印刷等,按政府采购货物类程序办理,将会议食宿和会议购物印刷等分开管理;会议室费用标准、就餐的布菜数量标准等按政府采购服务类程序确定后予以公布。采购中心将不同限额标准下的正餐布菜数量和菜名,分季节确定后输入微机,供办会单位选择。

3.强化监督。加强对定点承办单位的日常监督,不定期进行财务检查和餐饮质量抽查;定期检查合同规定的服务承诺的履行情况;按政府采购要求建立规范严格的违约处罚制约机制,实行质量保证金制度、信息反馈制度、中标履约公告制度。

4.严格承办手续。承办单位凭采购中心的《财政负担会议承办通知》,安排接待会议。没有会议办通知的会议,采购办会议专管员不得参与管理,会议结束后不得结账,由办会单位自行负责。

三、会议食宿实行统一的标准限额制度。

1.食宿限额标准。与会议定点承办单位应通过招标竞争确定一样,会议食宿标准的确定也应遵循市场规律,通过招标竞争确定。不同类别会议的住宿和就餐标准招标确定后,应向社会公布并严格按标准审核结算。同时,加强管理,倡导节俭,大力推行会议凭票就餐或会议自助餐。

2.会议食宿的人员范围。会议食宿的人员范围和会议食宿标准是构成食宿费用的两个主要因素,因此,在对食宿标准做出规定的同时,对会议食宿的人员范围也应做出相应规定。一般来说,为会议做前期准备的间接工作人员,如筹备、材料起草、文印人员、非现场宣传人员等不应纳入会议预算,不得安排会议食宿。会议提供食宿的工作人员仅限于负责会议签到、安排生活、会议保卫的现场工作人员。对参会人员的司机也要进行限制性规定。

四、会议管理实行严密的双岗现场监控制度。

1.双岗组成。由于会议的上述特点,决定了会议的现场管理是整个会议采购管理的重点。一般小型会议由采购办会议专管员和办会单位人员各1名共同负责会务后勤管理工作;大型会议需要增加现场后勤管理人员的由采购办确定双方参加人员。

2.现场监控。人数、时间、标准是会议现场监管的三大重点内容,把好这三关,必须在现场完成相应的签字手续,为会议的结算审核提供真实、可信、完备的档案资料。一是参会人员一律用《财政会议专用签到表》签到,大型会议应提供会议代表名录,并由“双岗”组成人员现场核对签名;二是就餐时,就餐的桌数、人数、标准、进餐时间等应由“双岗”组成人员与餐厅指定工作人员一起在《会议就餐会签表》中签名。上述两表及会议承办能在签名后即交给承办单位作为定期结账的依据。

3.结算审核。会议结束后,采购中心或财政部门要对承办单位报来的发票、“双岗”组成人员共同签名的基础表格等指定专人进行审核,分会结算考核,按季分会报表,并保存办会档案备查。

五、会议违纪实行严厉的责任追究制度。

1.严肃会议财经纪律,违规开支实行谁签字谁付钱。不准先开会后报批;不准滥发纪念品;不准擅自提高会议开支标准;不准擅自增加会议开支项目;不准将非会议开支费用在会议费中列报。除一、二类会议外,其他会议的公务费、印刷费、交通费、宣传费、非脱产人员补助等,由办会单位自行承担。

2.加大对会议违纪的查处力度。纪委、监察部门要站在加强廉政建设、维护廉洁高效的政府形象的高度,加强对会议违纪的查处力度。对违纪单位和有关责任人要按《中华人民共和国行政监察法》、《中国共 产 党纪律处分条例(试行)》、《中国共 产 党党员领导干部廉洁从政若干准则(试行)》及其他有关法规,追究责任。

对严重违反会议管理规定的直接责任人和负领导责任的人员,由纪委监察部门根据

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情节轻重,按规定给予党纪政纪处分;对违纪单位,财政部门可同时按《违反财政法规处罚暂行规定》按不低于违纪金额20%的比例扣减单位预算经费;对严重违纪的应负主要责任的财会人员吊销会计证,并督促单位将其调离会计岗位。 商品采购策略

对于零售企业来说,如果商品采购策略运用得当,不仅可以采购优质货源,还可以保证企业盈利的稳定性。

因此这里介绍各种商品采购策略。

(1),买方市场下的采购策略

即货源市场上供大于求,零售企业居于主导地位的情况。这时,零售企业可以凭借主动权随意挑选商品,将主

要精力放在商品销售方面,坚持以销定进、以需定进、勤进快销的采购原则,加快资金周转,节省采购成本,

提高销售利润。

(2)方市场下的采购策略

即货源市场上供不应求,商品供应紧张,供货商居于主导地位的情况。这时,零售企业必须集中精力抓好商品采购

环节,以保证货源供应的稳定性和充足性。其策略主要有:

1.广开进货渠道,联系多家供应商。

2.与生产企业联合,为其提供资金、设备等帮助。

3.对生产商或供货商提供优惠,如由商店补助运输津贴

上门提货、提供广告援助等等。

(3)不同生命周期商品的采购策略

商品从研制开发到畅销,疲软有一个生命期,即试销期,成长期、

成熟期和衰退期。商品处于不同生命阶段时,所采取的进货策略

也有所不同。

1.试销期商品可以少量进货,待其市场看好再决定批

货进货。

2.成长期商品属畅销货,应积极扩大进货数量,利用广告

进行促销。

3.成熟期商品在前期市场还继续被看好,可组织大量进货

;后期逐渐疲软,被新商品代替,应有计划地逐渐淘汰。

4.衰退期的商品不应进货,或根据市场需求少量进货,并有

计划地用其他商品替代,使顾客逐渐接受替代商品,从而

淘汰衰退期商品

商品采购谈判三要素

商品采购不仅是零售店的一项主要业务,而且还是—门商业艺术,其中商品采购谈判尤为重要。最佳的商品采购谈判往往会使顾客获得最大的实惠,同时也会使零售店与供货商喜获双赢。

商品采购谈判的核心是议价,也就是说,零售店采购员与供货商就商品价格及交易条件直接进行谈判。从企业利益角度出发,供需双方的谈判心态是有所区

别的:供货商希望能以平常的售价(报价单上的标准)供应商品,而零售店则要求以折扣价格获得高利润率的商品。

零售店的采购如何才能达到目的,的确需要采购员在谈判中不断总结经验,通常采购员需要着重做好以下几方面的工作。

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(1)谈判前充分准备

对供应商的资质调查是必要的,供应商的一般情况不难了解,关键是要确定供应商是属于哪一个级别的批发商。很多商品的代理有全国性、区域性及地方性之分,在谈判前要设定两个以上可商议的目标,一个是理想目标即单赢,—个是合理目标即双赢。带好相关资料,如市场调查报告、竞争对手的海报、合同文本,以及笔、计算器、会谈记录等,更重要的是各种有效证件。

(2)谈判中突出重点

1.首先要讲礼貌,着装得体,遵守时间,提前5分钟到达谈判地点,要充满自信心。

2.通过提问,从对方回答中获得有用的信息,引导供货商说出你所需要的东西

3.主动掌握谈判的过程。.

4.强调合作,谈判的最终结果看四种:单赢、单输、双赢、双输,而我们所倡导的是以信任、亲善为理念,追求的是双赢效果,强调的是双方合作。

5.妥善处理异议,当供货商过分强调理由或提出较为苛刻的条件时,可以先保持短时间的沉默,然后询问其原因,并试着有理有据地提出反驳理由,明确表示对方的条件是不能接受的,并提出自己的确切标底,最后坦然告诉对方如果不能供货,将会失去一定的市场份额。这样一般会收到较为理想的效果。

(3)谈判后要追踪效果

商品采购谈判结束,并非是商品采购工作的终结。一个合格的零售店商品采购员还要追踪因商品采购所延伸的一些工作,通常包括了解并掌握商品是否与样品质量、价格、品牌、产地等相符,是否完全履行了合同约定的条款,商品进入卖场后售货员的反应如何,销路是否畅通,是否符合市场的需要,商品质量是否符合国家、行业及企业规定的标准,此外还要从六个方面对谈判后的效果

进行追踪:

1.商品是否满足顾客的需求,顾客的满意度如何。

2.商品采购总量、商品结构、批量是否合适。

3.商品质量是否稳定,能否满足顾客的需求。

4.商品货源是否来自源头

5.售后服务是否良好、可靠,对投诉是否能做出迅速反应,索赔是否简便易行。

6.交货是否及时,供货量是否有弹性,交货时间是否合适,能否保证购货所需时间内的正常销售,过早送货会导致库存积压,过迟送货则会出现缺货。

国际采购有诀窍

踩着西博会脚步,国际采购日明日登场。省内企业如何利用采购日平台,与跨国公司对接,将产品打入国际市场,个中自有诀窍。

首先要懂得如何成为合格供应商。跨国公司对全球采购的供应商都有详细的要求和条件,比如,麦德龙对其供应商就有4点基本要求:必须拥有完善的供应体系和商品执照;商品供应可靠,质量保证,致力于长期的商务发展;有能力将商品运达指定的商场,并愿意使用指定的物流公司;商品规格符合麦德龙公司要求等。 其次必须了解跨国公司的采购程序。以美国通用集团为例,它在美国总部设有一个既管采购又管物流的副总裁,下设主管亚太、欧洲、美洲和拉丁美洲四个大区的总部。每个大区按产品分类设采购联合工作组,每个组根据采购金额由不同层次的组织来实施,采购金额小的由每个国家的工厂、公司自己决定,金额大的由每个大区的采购组织来实施。一个大区要到另一大区采购须通过这个大区的采购组织,一般采用网络、电视、电话会议等方式寻找大供应商。

此外,要了解国际采购通用规则。全球公认的有四大采购法则,即《联合国采

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购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。在加入世贸组织时,中国政府并没有参加世贸组织政府采购协议。但中国政府承诺在20xx年以前,向APEC成员开放政府采购市场。

商品采购组织

首先是商品采购业务的组织和分工负责问题。从企业业务流转过程来看,商品采购是经营业务过程的第一个环节。在此之前的战略筹划、经营安排首先从采购环节开始落实,此后的配送、布局陈列、销售服务,都要以采购为基础。采购是特许经营中商品的人口,对企业业务活动所有方面都产生制约和影响,可以说采购是特许业务经营过程中一个至关重要的环节。

因此,首先要从组织管理制度层面给予采购工作足够的重视和恰当的安排。

(1)集中统一采购

或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能,采用购销一体制度,但特许经营企业必须集中统一采购。这是由特许经营本身的特点决定的。特许经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型,标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外,标准化的商品是核心部分。试想如果由各加盟店自行采购,自行决定商品结构、种类、品质和价格,特许加盟店和传统的单店经营还有什么差别?统一的经营战略安排从何谈起?

另外一个理由是特许企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成了不同于单店经营的特殊要求。需要有统一规划安排的采购、加工、配送体系,既满足各加盟店在地区上、品种上、数量上的不同要求,又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务,比起单店企业来,在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深,所需组织管理水平也要高得多。这也是实行集中统一采购的一个重要理由。

国外特许经营企业几乎无一例外地实行集中统一采购管理。国内一些特许体系由于采购和配送能力不足等方面的原因,在集中统一采购管理方面做得还不够。但没有集中统一采购,特许经营就仅仅是一种表面形式,它的经营机制是很不健全的。

(2)以既定商品经营计划为基础

商品采购业务一定要以经研究计划确定的包括品种、品质、价格带、数量在内的商品经营计划为基础,严格掌握企业商品供应计划中由业态、顾客类型、价格带、品种组合决定的商品经营方针,避免随意性。商品经营计划来自对市场变化动态的研究和对服务对象的研究,来的口盟店销售实际情况。既体现了消费变化,顾客需求的实际,也有企业的战略设想和战略安排在内。商品采购工作要适应这些情况和安排,必须严格执行计划,为实现计划而努力,离开计划依据,由采购部门或采购人员根据一时的情况和自己的判断取舍进货品种,很多时候会偏离计划安排,形成随意性的、不成系统、不能体现战略安排的货源。

(3)明确分工关系

管理分工安排上,采购工作原则上由专职采购部门和采购人员负责,商品经营计划和总的商品经营结构企业主要负责人要过问和把关。

特许体系内商品销售动态、需求变化趋势情报信息的收集和整理、传递,要形成固定的情报信息调查、记录、整理、传递制度,保证把经营过程中反映出来的需求信息及时传递到经营商品结构研究部门和采购部门;同时应尽可能避免随意性进货要求,干扰采购部门的正常工作。

供应商选择

明确商品采购上述基本问题后,商品采购的基本原则和基本方针就确定下来了。接

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来的工作,是如何选择能够满足本企业采购商品需要的供应商的问题。

1.供应商选择原则

我们首先来看供应商选择要考虑的原则性问题。

(1)必须把供应商组合起来

第一条原则性要求,是把采购品种和供应商交叉组合起来。即不是A品种选择甲供应商,B品种选择乙供应商,C品种选择丙供应商,而是A、B、C各类品种都从甲、乙、丙处进货这样一种方式。避免一类商品依赖于一个供应商。

(2)每一品种选择两三个主要供应商

每一品种,都应以两三家供应商为主要供应商。换言之,对这两三家供应商,要购进它们一成以上,甚至三成以上的商品量。但切忌购进量达到七成以上。其理由在于,购进量达不到一成以上,对方不可能认真对待,超过一半后,对供应商的依赖性就太大了。

这条原则对所有商品、原料、用具用品都是适用的。

(3)按价格带不同来选择供应商

应按价格带区别来选择供应商。当然,目前阶段,供应商中,生产厂商较易区别,批发商

没有如此明确的界限。但这是将来发展的趋势。生产和经销100元水平羊毛衫的供应商和

生产与经销700元水平羊绒衫的企业,肯定不能混为一谈。

(4)重视强有力的单一品种能大批量供货的供应商

重视能够单一品种大量供货的供应商,是一个重要条件。特别是关乎本企业发展关键的品种更是这样。因为随着企业扩张速度加快,对主要品种的需求也会成倍增长。如果供应商无力提供进一步的支持,企业的发展就会受到很大影响。日本快餐业的“吉野家”,就曾经发生由于扩张快,所需牛肉供应跟不上而一度陷入困境。

(5)随着企业发展要有计划地更换供应商

企业发展初期,相应地选择的供应商规模也不大。随着企业的阶段性成长,原来小型供应商会变得不太适应企业业务扩大的需要。需要有计划地更换供应商。当然要看实际业务需要,而且要分期分阶段进行

2.具体选择标准

有了上述这些原则,在进一步具体选择供应商时,还要看:

(1)对方主要管理者的见识、能力

通过正式会晤、面谈,了解对方主要负责人的见识、抱负和能力,推测该企业的经营管理

水平。

(2)发展性

可以通过营业数字,各项经营指标了解对方企业的发展状态以及未来发展潜力。

(3)持续供应和扩大供应能力如何

连续供应和扩大供应能力如何,更具体一点说,是逐年扩大供应同质的指定量的商品的

能力如何。这一点尤其重要。因为加盟店为50家时,是一定的需要量,加盟店扩张到100家

时,是2倍的需求量,加盟店扩张到500家时,是10倍甚至15倍的需求量。不对

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此作长远打

算和筹划,就会遇到困难。

(4)市场地位

市场地位通常指那些拥有名牌的大型生产厂商,特别是这些生产厂商在不同地区的市场地位差异,对特许企业更有意义。

(5)低价格产品开发能力

低价产品开发能力关系到未来发展过程中特许企业开发品种的生产、加工问题,也是需要考虑的一个因素。

3.通过商品构成分析调查贡献度大小

通过商品构成分析调查贡献度大小是一种了解供应商贡献程度的科学有效的调查分析方法。即根据上述商品构成状态采用的做法,分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目,按品种、价格、供应商标识一一作对应分析。看哪些供应商对本企业商品采购贡献最大 ,进而决定供应商的选择和取舍。 ;

通常人们以为,售价高的商品毛利贡献大。但如果通过商品构成分析调查各类商品的贡献度大小差异就会发现,实际上售价低的品种毛利额贡献大。这是因为售价高的品种购买频率低,商品周转慢,毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。采用商品构成分析调查各类商品的贡献度大小,调查各供应商的贡献程度,是做好采购工作的一个有力武器。 有了上述环节,就可以根据经营商品结构具体选定供应商了。

商品采购管理的主要工作

商品采购是销售实现的前提,其管理工作包括:

(1)数据管理:测定各商品的销售量及销售金额,并区分畅销品与滞销品;计算商品周转率,周转率:平均销售额÷平均存货额,平均存货额:(期初存货额+期末存货额)÷2;计算交叉比率,交叉比率二周转率X毛利率,通常以每月或每季为计算期。

(2)调查与分析:研究商品的市场价格走势及供求状况;价格及成本分析;开拓新货源,开发新产品;自制、定牌监制或买人的决断;总代理、总经销业务的可行性分析;竞争对手货源及渠道调查与分析、店铺别、商品别、供货商别排行榜分析。

(3)采购业务:查核门店申购单;发出或征集报价单;分析报价;选择供货商,决定采购量、交货期、运输方式、合约种类及细则;采购业务监控;收货及查核;查检发票及批准付款给保险公司或供货商索赔。

(4)存货管理:存货分类;决定各类商品的最高存货量、最低存货量及安全存量;建立存货目录;处理过量及有问题存货。

(5)品质管理:定期与不定期检查配送中心及门店商品的质量,向有关人员介绍商品知识,协同做好商品管理工作。

(6)滞销品淘汰。

(7)新产品开发。

(8)厂商管理。

(9)制定标准及考核:制定及补充采购手册;协助有关部门对采购业绩及采购人员进行考评。

(10)向高层决策部门汇报等。

中小企业:新产品挺进终端的12条商规

据统计:中国每年大约有上万种新产品上市,其中成功的却还不到5%。可见新产品上市的成功概率是极低的。对于资金、规模、设备等条件都有限的中小企业而言,在推广新产品时,注定不能像大企业那样动辄斥资几百万,乃至上千万地对新产品

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进行市场投入。所以无论从主观原因还是从客观条件上看,中小企业在新产品推广方面都存在着诸多弱劣。新产品如何能够成功地开发、上市并挺进终端,无疑是困扰许多中小企业发展的重要瓶颈.

虽然挑战重重、威机四伏,但商机无限,中小企业还是可以通过寻找合适的市场机会点,运用有效的营销战术组合来充分发挥自身优势,并成功地推出属于自己的新产品。以下的一些原则,如果广大的中小企业能够灵活运用话,成功的机率将会大大提高。

第一条商规:精准地细分市场

“大众营销”的时代已经一去不复返了,随之而来的是“分众营销”时代,所以每个企业必须要找到最适合自己的细分市场。对于资源极其有限、并处于竞争劣势的中小企业而言,只有更精准地找到合适的细分市场才能够更好地发挥优势、有所作为。

“娃哈哈”能够从一个名不见经传的街道小厂发展到今天的规模,与其精准的市场细分有着密切关系。“娃哈哈果奶”是以儿童这一块细分市场为导向的产品,而在开发纯净水这一新产品时,“娃哈哈”则又经过市场细分,成功地把青少年作为自己的目标市场。由于当时没有其他企业的产品抢先“娃哈哈”切入青少年这一市场,所以“娃哈哈纯净水”很快就在青少年消费者市场中建立了领先者的强势地位,获得了在细分市场中的竞争优势。大企业做大市场、小企业做小市场。中小企业在选择目标市场时一定要把握好一个重要的原则即:“大企业看不上,而这块市场又小得自己足以守得住。”中小企业只有先在属于自己的目标市场中做强,才有机会在行业中做大。也只有这样,才更加有助于充分发挥中小企业灵活机动的优势,在目标市场上建立新产品领先的市场地位。

第二条商规:新产品研发——以满足目标顾客群的需求为导向

有一些中小企业在研发新产品的时候没有详细、严谨地对细分市场进行调查,并且也没有能够准确地测量与把握目标顾客群的需求,以至于没有能与这个目标顾客群相匹配的产品。这样所导致的结果就是消费者不买企业的帐,造成产品大量积压。相反,如果能在新产品开发就能够有效地调查特定目标顾客群需求的话,那么新产品推出的一些障碍就可以迎刃而解了。新产品的市场研发过程,简单地说就是明确三个基本问题的过程,即“我是谁?”(新产品的属性)、“我为谁而生”(新产品的目标顾客群)、“为什么买我”(新产品的卖点)。明确了这三个基本问题,也就为企业的新产品开发确定了战略。对于广大的中小企业来说,恰恰是因为自身的资金、规模等条件都有限,所以才更应该集中精力地研究目标顾客群的需求。同时以他们的需求为导向,研发出能够满足他们需求,可以帮助他们解决实际问题的产品,只有这样才会获得他们的青睐,赢得他们的光顾。

第三条商规:创造新产品独特的差异化概念

与众不同方能一枝独秀。虽然在产品日益同质化的今天,创造一个人无我有的产品概念无疑难上加难,但只要仔细地分析与挖掘,新的产品概念还是会呼之欲出

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的。中小企业更应该在创立差异化产品概念方面不遗余力,只有这样才有助于建立起产品本身的竞争优势,才会创造出撬动市场与终端的支点。创造新产品概念的主要方法有两种:

一是对产品本身属性的创新。譬如 “农夫果园”作为一个果汁饮料的新产品,它在产品属性的设计上没有像其他的产品那样按照市场上已有的口味跟进,而是独辟蹊径地创造了“橙+胡萝卜+苹果”以及“菠萝+芒果+蕃石榴”的“混合口味”概念作为突破口,从而在强手如林的果汁市场中建立起了产品独特的优势。还有“脉动”首先提出了“活性维生群”的产品概念,作为一种补充人体维生素功能的饮料出现,同样取得了不凡的业绩。

二是对使用方法的创新。如“可采”眼贴膜,创造性地提出了外敷药膜用以美目的使用方法;“金龙鱼”在国内率先推出小包装食用油;“海尔”针对四川等地农民的习惯推出既可以洗衣服又可以洗地瓜的“红薯洗”洗衣机等等,这些都是根据使用方法的创新而创造出的独特产品概念。

同时,一个独特的产品概念还是同经销商和零售终端谈判的重要“砝码”。20xx年笔者任职于某内资食品股份公司,该公司生产一种以大兴安岭百年红松的松籽仁为原料精制而成的植物蛋白饮料。由于当时市场上植物蛋白饮料的品牌如“露露”、“椰树”等都不是以松籽仁作为原料而制成的产品,所以此产品从生产原料上创造出了自身独特的产品概念。笔者在负责江苏省期间,在当地零售业巨头——苏果超市没有新品采购计划的前提下,凭借产品的独特原料所创造出的差异化优势最终得以与苏果超市达成进场协议。由些可见,中小企业在推广新产品时,如果能够创造出新产品与众不同的概念,将是赢得竞争优势的重要手段之一。

第四条商规:建立能够突出新产品特色的品牌名称

在市场竞争日益激烈的今天,对于中小企业而言,建立一个可以突出其品牌特色与个性的品牌名称是新产品能够引起消费者注意、产生兴趣、引起购买欲望、并最终产生购买行为的重要前提。

品牌命名是非常重要的,新产品最好能够遵循以下的规则:

◇使人们联想到产品的利益。如:美加净、飘柔。

◇使人们联想到产品的作用和颜色等特质。如:感康、健力士黑啤酒、白加黑。

◇易读、易认、易记、易于传播。如:科龙、体饮。

◇与众不同。如:农夫果园、脉动。

在企业名称与品牌名称的处理上,由于中小企业的各方面的资源有限,因此在新产品上市前期,应把企业品牌与产品品牌名称合二为一比较理想。这样可以更为有效地节约企业的营销传播费用,加深受众对产品品牌和企业品牌的记忆度。

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第五条商规:设计独具个性化的新产品包装

走进超市我们可以轻而易举地看到一些非常醒目的产品包装:火红的可口可乐、深蓝的百事可乐、粉红的舒蕾洗发水??

设计新颖、醒目、终端显现率高、视觉冲击力强的包装是中小企业新产品成功上市的又一个重要原则。在“眼球经济”的时代,独具个性化的产品包装是吸引消费者眼球的重要手段。个性化的产品包装,也绝对不是大企业的“专利”。几年前,在由“娃哈哈”、“乐百氏”两强统领的饮用水市场,“农夫山泉”能够异军突起,在一定程度上也得益于其个性化的“运动盖”设计。而今年,“农夫果园”的推出在包装设计上依然延续了“农夫山泉”的“运动盖”设计思想,并在此基础上又从瓶身商标、瓶口直径、瓶形等方面进行了设计创新,从而淋漓尽致地彰显出个性化的包装设计给产品带来的独特魅力。同样的道理,像“爆果汽”那与众不同的黑色包装、独特的瓶形设计,也都在不同程度上展现出了鲜明的、个性化的产品的形象。而这些独具个性化的包装设计,都在不同程度上为这些新产品的成功上市奠定了坚实的基础。

第六条商规:制定极具竞争力的新产品价格体系

中小企业在制定新产品价格体系时,其竞争力主要体现在两个层面:一是能够给批发商、零售商(终端)带来高于竞品的经济利益。没有这样的前提,经销商对经营这种产品的积极性、主动性就谈不上。二是对消费者要具有超越竞品的吸引力。在产品无明显差别的前提下,价格是吸引消费者购买的一个重要手段。这两个层面是反向的关系,即通过市场调研先了解消费者的对新产品的认知价值。然后再根据消费者对新产品的认知成本进行加权后来制定价格体系。制定价格的程序是:企业针对某一特定的目标顾客群开发出一个产品概念,并以这一产品概念在目标顾客群中进行测试,以便得之他们购买此产品所愿付出的成本。然后,估计以该成本价格下所能销售的产品数量,根据这一数量再决定企业的生产能力、投资额和单位成本。消费者认知成本定价,可以使产品的价格更适合目标顾客群的接受水平,而只要消费者认同了此种价格,批发商和零售商(终端)也就比较容易接受了。在消费者与批发商、零售商(终端)之间找到价值与价格的平衡点,充分协调好这三者之间的利益后,制定出适合的新产品零售价、批发价、以及给予经销商的扣率等等,整体的价值链理顺后价格也就变得极具竞争力了。

第七条商规:集中本企业“优势兵力”

中小企业在新产品上市的过程中,会面临着诸多领先品牌所带来的竞争压力。在强手如林的市场竞争中,“集中本企业优势兵力”是中小企业在新产品拓展中可采用的有效方式。“集中本企业优势兵力”的策略主要有两种:

1、集中优势兵力经营区域市场

中小企业在推广新产品时,应该大处着眼,小处着手。即在通盘考虑整体市场

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布局与规划时,抢先在一个或几个局部的区域市场建立起领先优势,然后一步一个脚印地前进,最终建立起整体的企业优势。这样不但能够减少失误,而且能为日后大规模的市场拓展积累宝贵经验。例如,“背背佳”、“脑白金”在新产品上市后,都先在一定的区域市场,经过一定时期的试点工作,然后才开始进行大规模的市场扩张。

2、集中优势兵力经营终端

在中小企业的人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间,企业应注重终端建设的质量,而不是终端的数量。在区域市场内,集中优势兵力重点扶持几个终端,待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着:“做一个点活一个点的原则”,像下围棋一样,做到以点带线、以线带面,最终达成盘活全局的目的。

第八条商规:制定符合区域市场实际状况的渠道策略

中小企业的最大优点就是“船小好调头”,自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时,就要根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定,而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。

20xx年笔者在负责江苏市场时,针对南京市连锁零售业异常发达的现状,没有照搬其他地区的以“小区域的独家经销制”为模式的渠道运营方法,而是采取了两家经销商协同运行的渠道策略。即首先针对当地的现实情况,在选择 “苏果超市”(自营店与加盟店的总量约为460多家)作为“便利渠道”经销商的同时,选择另一家擅长运作餐饮渠道的商家作为“即饮渠道”的经销商。其次,是选择不同的品种,分别由两家经销商进行经营。由于两个商家所经营的产品品种不同,因此不会产生双方重复竞争的状况,这样就可以保证双方的获利空间。最后,由于“苏果超市”拥有庞大的连锁网络,由他来经营“便利渠道”不仅可以使企业缩短市场启动的时间(其他区域的独家经销商大多为传统批发商,苏果超市属于零售商。同其合作可以不需要通过批发商这一中间环节,所以由厂家与苏果直接接洽可以充分利用其完善的配送系统完成新产品的迅速铺货上架,从而有效缩短了消费者和产品接触的时间。)同时,通过企业的直销模式,还可以把企业原本计划给予批发商的利益,全部折算给零售商(终端)本身,这样零售商(终端)就会让利于消费者,而只有让消费者更多地购买产品,零售商(终端)才能赚到钱,企业也因此才能够获得长久的利益。

第九条商规:筹划积极、主动的新产品进场谈判

新产品进入终端往往有两种方式:一是企业直接面对终端客户,即直销。二是企业通过中间商运作终端客户。其实无论采取哪种方式,对于中小企业来说,都要先客观地评价自身的实力与终端客户所能提供的市场机会,然后再去积极、充分地准备怎样进入同终端合作的谈判工作。在这个阶段企业主要需要做好两个方面的工作:

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1、终端客户的信息搜集。目前在中国的零售商(终端)主要分为三类:全球性的(沃尔玛、家乐福)、全国性的(联华、华联)以及地区性的(苏果)。“不打无准备之仗”。无论企业要进入哪一类型的零售商,在与他们进行正式谈判前都要尽可能详尽地了解并搜集到与之相关的信息。例如:要了解终端客户的背景和现状、了解其运营策略、组织结构、商品分类状况以及新产品采购流程、价格管理、回款及送货流程、产品促销管理等等。只有充分地掌握了终端的状况,才能为“打一场有把握之仗”奠定胜利的基础。

2、谈判筹备。在同终端客户合作的过程中,对于新产品而言大致会经历这样几种谈判:新产品进场谈判、全年合同谈判、促销活动谈判,这样就需要企业针对不同的谈判准备不同的内容。然后确定不同的谈判目标,接下来进行企业内部谈判预演,与客户确定具体谈判日期,并且根据谈判进程灵活调整谈判策略与贸易策略。

第十条商规:建立终端生动化操作系统

“终端生动化”说白了就是在卖场内为使产品对消费者来说更可见、更可获、更方便和更具有吸引力而所做的一切工作。实施实效的“终端生动化系统”会在零售终端创造出极其突出的优势。品牌标志、标准色、规范化的生动化展示,可以形成一道品牌的风景线,以区别于同类产品,并且决胜终端。“终端生动化系统”也并不是跨国大企业所固有的特权,虽然它的概念与系统性的操作模式源自于跨国公司,但经过市场的洗礼,现在国内的一些快速消费品、以及服装企业也都形成了适合自身的“终端生动化系统”。例如:娃哈哈对自身产品在终端的展示方位、空间、POP材料、包装展示方向、商品轮转也都有着明确的要求。可见中小企业完全可结合自身的产品及渠道特点建立起属于自己的产品生动化体系。有效的生动化,可以使产品的气势、氛围、亲合力一涌而上,加之这种互动互通的色彩甚为浓重,尤其是一些快速消费品,大多具有“冲动性购买”的性质,因此在新产品推广中,“终端生动化系统”其实是一个品牌所有资源集中整合的直接再现,并使大量的资源立体化,与消费者的沟通也很容易,一些关于渠道的问题也可迎刃而解。

第十一条商规:实施卓有成效的终端促销

新产品进入终端之后,并不是万事大吉了。如果你的产品在一定的时间没有达到终端所要求的销售配额的话,那么你的产品就很有可能会被列入终端客户的“清场黑名单”。这样你为新产品所做的一切挺进终端的工作,就全部付之东流了。

为了保证新产品在进入终端后,能够形成让企业与终端都满意的局面,就必须打通消费者这一关,让消费者乐于购买企业的产品。通过企业的努力,促进消费者的购买,从而形成良性的价值链循环。大规模的广告轰炸是大企业的特权,它不属于中小企业。中小企业要努力在终端促销上做文章,并把有效的营销费用用在终端这把尖刀的刀刃上。比较惯用的终端促销方式主要有打折、捆绑、换购、赠送等。 对于中小企业来说,选择哪种促销形式要根据实际情况而定。在实施促端促销时,企业要掌握好以下几方面的要领:

1、确定个性化的促销主题。只有个性化的、不同于其他品牌的促销主题,才会

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吸引消费者的光顾,才会在促销活动频繁化、方式同质化日益严重的今天脱颖而出。在确定促销主题这个阶段,需要极度引起重视的是:虽然作为中小企业,尽管新产品会有不同阶段的演化,但都需要有一个长线的促销策略和基调。促销战术在短期内促进产品销售的同时,必须服从于全局的促销战略。

2、脚踏实地做好终端的基础工作。对终端内本产品的货架、堆头、POP、环境气氛进行系统化的处理。在促销活动前3天就要把相关的终端基础工作做好。为了更有效地提升新产品的销售量,必须要有选择地增加新产品的陈列位、加大新产品的陈列面,以达到最佳的促销效果。

3、有效的管理促销员。“帮助消费者买产品,而不是向消费者推销产品”这才是促销员的最高境界。企业能够有效地管理促销员,将会使促销活动事半功倍。在促销活动的筹划阶段,企业就应该严格地选拔促销人员。通过对企业背景、产品特点、促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中,引导促销人员要关注消费者的心理变化,根据消费者的不同性格特点,采取不同说服方式。同时,企业还要注意做好对促销员本身的激励工作,提高士气,最终达成提高销量的目的。

第十二条商规:终端维护——建立与巩固良好的客情关系

客情关系,是在跨国公司中常用的一个术语。虽然没有人给它一个标准的定义,但我个人的理解应该就是:同客户间的情感联系。既然是这样的一个概念,我想它依然适用于中小企业。因为中小企业也有自己的客户,也需要建立与巩固良好的客情,从而维护好历经艰辛而取得的终端业绩。

笔者认为“客情关系”主要包括两个层面:

一是同经销商之间的关系。企业同经销商之间的关系,永远是在对立与统一、和平与战争之中求得一种平衡状态。其实从某种意义上来说,企业和经销商之间是通过不断的“博弈”,来达成双方共赢的一种关系。建立并巩固良好的经销商关系的最有效做法,就是企业的销售人员能够成为经销商的“营销顾问”。通过帮助经销商解决营销中的问题,而赢得经销商的信赖。因为“营销顾问”的专业知识、对市场的深度认知,再加上经销商的网络资源,才是经销商获得利润的重要保证。

二是同零售商(终端)之间的关系。建立与零售商(终端)之间建立良好的客情关系,有助于关系到新产品的陈列位、以及特殊陈列费用支出的多少。它可以帮助中小企业,节约公司在市场上投入的一些资源。建立与零售商之间的良好关系,主要可以通过“三多”的方法来进行:即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、收货部还财务部等部门都要多多拜访,以建立和谐的人际关系;多帮忙。从公司的角度上讲,尽自己所能,在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务(加大促销力度、增加其商品营业外收入)。从个人的角度讲,无论是对方的店员还是主管有了困难,都要尽最大的努力帮助;多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通,这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问题,还会帮助发现产品的一些其他问题(生产、设计)以便进行及时修正。

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良好的客情关系是建立在商业利益的基础之上的,中小企业更要靠良好的人际关系,以及专业的营销知识去巩固。也只有这样,才可以有效地维护自己的终端客户。

没有放之四海皆准的真理。中小企业在进行新产品实际运作时,会面临着更多的问题与挑战。适应变化,在变化中掌握主动,这才是企业制胜商场的不变商规。 采购定价六大策略

1、经营规模策略

不同经营规模(卖场面积、品项多少),其毛利空间大小不同,这是其经营方式、投入资金多寡等决定的。如:超市卖场面积3000平方米以上,品项在15000以上,定价毛利率较高,在14~25%之间;而量贩仓储店,卖场面积5000~15000平方米,品项数少于超市,定价毛利率较低,在6~9%之间。

2、市场区隔策略

不同地方、城市、消费水平,决定了毛利空间大小不同,不能以偏概全。要会综合该地影响价格的种种因素:消费人群的收入、支出水平、人口密集度、消费习惯等来决定自己的价格水平。

另外,市场空间的大小、市场的成熟度、竞争环境的优劣及市场的开放或封闭程度,都影响价格的制定。如农村市场由于其生产力、交通状况等原因属于封闭性市场,价格很少受外界干预起伏波动。

3、商品的敏感度策略

消费者对商品的敏感度决定价格的变化、毛利率的高低。较不敏感品项(水产冻品、干货)价格、毛利偏高;较敏感品项(肉、蛋、菜)价格、毛利偏低。

4、树立公司低价形象策略

不仅利用生鲜商品,还要利用食品、百货。通过经常性的促销,略低于竞争对手的价格水平,调低敏感商品价格等方式,在消费者头脑中建立整体低价的印象。并周期性不断强化,刺激购买欲,提高销售量,同时也带动高毛利品项销售,赚得利润。

5、公司毛利策略

公司根据自身发展方向、策略、费用、成本、以往销售状况分析和对自身销售预测等方式制定出综合毛利率要求。并分配到各个不同采购分类,作为各采购分类的定价依据和目标任务。

6、定价配合促销策略

公司的毛利指标作为定价指导,并不是进价加上毛利指标等于公司售价,价格制度

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也要配合促销计划。降价不等于毛利损失,生鲜的定价核心是以量赚取利润。 谈判的十二戒

准备不周。

缺乏警觉。

脾气暴燥。

自鸣得意。

过分谦虚。

不留情面。

轻诺寡信。

过分沉默。

无精打采。

仓促草率。

过分紧张。

贪得无厌。



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