创新思维 敬业乐业 缔造企业核心竞争力

——曾奕聪总经理在首届九次职工代表大会的讲话

各位职工代表、会员代表、各位员工：

晚上好！

感谢大家利用休息时间参加今天会议，对受到表彰的集体和个人表示祝贺！

20xx年是不平凡的一年，是多变的一年，客户生产计划不断调整、CPI持续上涨，亚运会、亚残运会在广州召开。在全体员工的共同努力下，我们克服了种种困难，顺利完成了各项事业目标，提高了服务质量，尤其是服务意识得到大幅提高，顾客满意度得到提升，《集体合同》得到切实的履行；同时，我们还不断地推进和深化经营改革。护厂队转制、交运服务项目改革工作得到推进。

20xx年，宏观经济、市场形势仍处于不断变化的环境，客户生产和后勤需求将会不断变化，如广本增城工厂能扩、黄埔工厂涂装生产线改造等、达康面临着卫生所搬迁、交运改革的实施和其他服务项目改革等等。我们面临的挑战不会比20xx年少。如果说20xx年是一种磨砺，那么20xx年将会是新的机遇和挑战。

客观环境多变，但不变的是我们的信念——为顾客提供满意、周到的服务。

董事会要求我们：作为后勤服务企业，要以提高服务质量为前提， 1

为股东公司的生产经营保驾护航；一是要持续提高服务质量，超越顾客期待；二要开源节流，合理降低成本，提高收益。

同时希望：

1、两股东公司20xx年将大幅度提高经营质量，降低成本。股东公司与达康是利益共同体，达康公司作为两股东的子公司，在降低成本、增加收益方面，责无旁贷。要更好地控制成本，制定更高的成本削减目标。

2、20xx年事业计划，要加以细化，明确指标、管理水准、推进时间、责任人等，保证事业计划有有步骤地推进。

3、广本、东本两股东公司近年来为了稳定人才，人工成本大幅度提升，达康公司在工资福利待遇方面一直有限度地跟进，将会面临劳务费用压力不断加大的局面，因此，一定要尽快制定符合自身发展要求的独特的薪酬体系和考核激励机制，打破干好干坏一个样的分配方式，充分调动员工的积极性。同时，采取对策，消化吸收日益增长的人工成本。

20xx年，是公司市场化发展关键的一年。

随着企业的发展，各种新情况、新事物不断产生，经营模式随之转变这是必然的趋势。

改革是势在必行，无法避免的。但在变革过程中，要处理好改革、发展与稳定的关系。不能仅仅考虑单一项目的改革，更要统筹考虑各项目改革之间的关系。

同时，市场化步伐要加快。20xx年除认真推进安保项目改革与 2

交运项目改革外，其他项目也要继续思考未来适宜的发展模式。

关于交运服务项目改革，项目小组做了大量前期的调查研究，多方分析，慎重推敲，并三次向董事会报告，一次比一次详细，更有针对性，更具可操作性，现在已经有把握推进这项改革。为此：在具体的实施过程中，要注意两点：（1）确保员工队伍稳定，不能影响广本、东本两公司正常的生产经营；（2）要注意社会舆论，将影响降到最低，要做到未雨绸缪。

在这里，我们向全体员工提出几点希望：

一、要更加敬业乐业，做好本职工作。

做好本职工作是一个员工最基本的职业道德，也是对工作的一个最起码的标准。敬业是奉献的基础，乐业是奉献的前提。

无论我们从事什么工作，只有做好自己的本职工作才算是称职的员工，否则就是一颗松动的螺丝钉。一颗松动的螺丝钉可能导致车辆刹车失灵,可能导致飞机失事,后果是不堪设想的。如果整个企业的员工都在努力地做好自己的本职工作，企业的发展就会欣欣向荣、朝气蓬勃。

唯一真正有效的管理就是自我管理。自我管理是高效率员工的显著特征，因为他们明白，所有的工作都是为自己工作，所有的付出都必将有所回报。做好本职工作，就是从现在做起，从自己做起。具体说要主动承担工作责任，知难而进，以大局为重，以公司的利益为重，尽心尽责，乐于奉献；要加强学习，提高业务能力，提高自身综合素 3

质，在做好公司、部门交待事情的同时，献计献策，乐于创新，力争为公司的发展作出更大贡献；要结合公司的企业文化，规范行为，树立起正确的人生观、价值观、世界观，真正做到“把职业当事业，把企业当家业”！

一个员工经常代表一个公司的整体。所以，我们不要以为自己只是一名普通的员工，其实你能否担当起你的责任，做好你的工作，对整个企业而言，同样有很大的意义。

二、创新思维，团队协作，缔造企业核心竞争力

公司各部、科在日常工作中，都很努力，但仍然存在几个问题：

1、各部门，尤其是中层管理者，做事缩手缩脚，不敢大胆做事。遇到问题，上交给领导，完全没有自己的想法。

2、公司各部门存在因循守旧，创新意识不够，效率不高等现象。

3、各部门各自为政，单一开展工作，过于强调“本部门”，本位主义严重。

希望从现在开始，在坐的每一位都要有自己的思考。在职责范围之内，创新思维，大胆开展工作。在变革的时代，因循守旧、一成不变地的工作流程、工作方式和工作思路已不能适应变化的客观条件。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。谁能不断地创新，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，创新是企业核心竞争力的一个重要内容。

各级管理者一定要不断提高自身素质，挖掘潜力，主动创新、大胆创新，不断尝试，在可控的前提下允许善意的失败。只有全体员工 4

敬业乐业，创新思维，才能使公司成为具有核心竞争力的广州及至华南地区最好的后勤服务企业。

最后，让我们以必胜的信念和更加沉着冷静的心态，携手共进，昂首迈入更加成功的20xx年。

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第二篇：20xx职工代表大会总经理讲话

提升管理 强化执行 众志成城

为全面完成20xx年各项目标而努力奋斗

王鲁军

各位代表、同志们：

现在，我向大会作行政工作报告，请各位代表予以审议。 一、20xx年工作总结

（一）主要指标完成情况

1．完成主营业务收入115.5亿元，完成利润6242万元，资产保值增值率115.31%，三项指标均超额完成年度计划。

2．未发生考核范围内的安全和质量事故，安全生产可控、在控。

3．国内市场中标了宁德核电一期3、4号机组常规岛安装工程、国电库车扩建工程主体施工A标段、国电克拉玛依热电联产工程A标段、华能格尔木光伏电站等多个项目，中标额约10.27亿元。

4．海外市场重点跟踪了印度、东南亚、中东、非洲和欧美等市场，与GE以联合体模式签订埃及奔赫、吉萨北燃机电站合同。收到了印度ITPCL4×660MW燃煤超临界项目授标函。成立了中东区域市场部，升级了网络信息平台，逐步实现了市20xx年1月15日

场开发的区域化和网络化。

5．莆田燃机项目为公司捧回第6个鲁班奖。连续五年入选美国《工程新闻记录》（ENR）评选出的全球工程总承包商225强，20xx年排名第58位。成功举办第三届国际电站EPC项目管理研讨会，进一步增进了与各分供方、银行的联系。

6．企业注册地成功变更至青岛，为公司今后的快速发展营造了良好的外部环境。

（二）查问题、找不足，管理水平有了一定程度的提升 20xx年，公司以“查问题、找不足、定措施”为主线，总部各部门、项目部的管理不断提升、改进，制定了《绩效管理实施细则》，梳理了绩效管理指标体系。

实施了“全面创先争优、推进三五战略”活动，制定了设计管控能力、设备管控能力、人力资源管理深化等16项能力提升工程，保障了公司三五战略的落地实施。

积极对标国际企业。今年与GE在企业文化、管理体系、燃机技术、对口培训等方面进行了交流，认识了差距，受到了启发。

开发了EPC三级计划信息预警系统，统一规范了计算机配备，引进了信息保密和安全防护系统，初步开发了项目信息综合查询系统，引进黑莓手机业务并与邮件系统进行了整合。

（三）积极应对诸多压力，国内外工程建设和本土化管理取得一定成果

沙特拉比格项目部坚定不移的推进本土化、国际化，各里

程碑点均提前完成，项目执行力得到了业主的高度认可；项目部被评为沙特吉达中资企业协会秘书长单位，项目经理刘方江获得20xx年度沙特市场优秀中资企业经理人，展示了公司有实力、负责任的承包商形象。沙特扎瓦尔项目部积极学习西门子等国际公司的先进管理，初步建立了一套涵盖EPC全过程的英文版项目管理程序。阿曼萨拉拉项目部咬定目标，顽强推进，2号燃机完成性能试验，3号、4号、5号燃机完成可靠性运行及性能试验移交业主。埃及奔赫、吉萨项目部充分利用和GE合作的机会，学习GE的先进管理理念和经验，发挥区域资源优势，工程招标实现了精细化、表格化管理。

印度贾苏古达二部1号、3号机组完成可靠性运行，在印度600MW机组中首次实现甩负荷带厂用电、汽轮机冷态一键启动等工作。印度蒙德拉项目部积极总结经验，全力以赴，基本完成了5号、6号、7号、8号四台机组的总启动，9号机组也按计划推进。印度嘉佳项目部完成了合同规定的所有里程碑点，并与中华电力建立了互相信赖的良好关系。印度古德洛尔项目部坚持高起点起步，高标准推进，在合同学习、本土化等方面取得了较好成绩。尼日利亚奥贡项目部积极承担公司市场拓展任务，成功获得了一期、二期工程运行维护项目。国内河曲二期项目4号机组168试运结束，高标准移交业主 ,其他各项目均顺利推进。

印度区域、中东区域在高级人才引进、区域资源共享、制度化建设等方面做了一定工作。其中，印度区域编制了区域人力

资源管理体系文件，制订了区域本土员工职位序列。中东区域着手编制符合国际化管理要求、涵盖EPC全过程的英文版项目管理体系PEP。

（四）狠抓短板，EPC管控能力有所提高

1．从印度古德洛尔项目开始推广应用了KKS编码，并将编码至零部件级。召开了沙特拉比格项目首次设计总结会，总结了项目设计中的经验和教训，为后续项目积累了资料。充分利用外部专家智慧对陌生领域的技术方案进行评审把关，降低风险。编制了《EPC项目设计导则》、《EPC项目初设深度要求》、《设备招标技术规范书模板和要求》等10个制度办法。

2．通过升级体系文件、开发信息流程等手段完善了对厂代的管理。编写了《设备监造案例和经验总结汇编》，为员工培训、监造、催交综合能力的提高提供了教材。汇编了《EPC项目包装图集》，对引导厂家转变观念起了重要作用。加强了对分供方设备质量和包装的交底，起到了较好效果。

3．完成ASME认证及ASME培训工作。出版了中英文对照版《施工工艺纪律》、《施工工艺手册》，组织编辑了标准化的A类、B类项目的《施工质量控制工序卡》和《质量验收工序卡》。完善了质量事故的考核体系，对个别项目进行了质量处罚、教育引导，营造了公司内重视工艺质量的氛围。

4．成立了售后服务中心，完成了部门的定岗定编，编制了《售后服务管理程序》、《分部试运管理程序》、《整套启动试运管理程序》、《生产准备管理程序》等14个体系文件，基本

搭建了调试运行管理的体系框架。建立调试运行专家库，加强了对调试、运行单位的管控。

（五）规范经营管理，商务运作水平不断提升

1．开展了经营管理体系“回头看”活动，对体系文件进行了系统梳理。发布了《海外项目标准分包合同范本（英文版）》，加大了对标准工程量清单、标段划分等标准规范的推广力度，增强了经营工作的标准化。对国内项目分包模式进行了调研并调整，保障了项目的顺利进展。

2．对海外项目风险防范体系进行了系统研究，发布了《海外EPC项目风险管理手册》，并指导各部门编写海外EPC项目风险管理指南，对海外项目的风险管理研究逐渐深入。

3．开展了物资对标管理，通过对标发现差距，找出问题，解决改进。开发投用了资产管理综合办公平台，初步建立了海外各区域合格分包商清单、全球机械资源信息平台、全球物资供应商信息名录。

4. 20xx年累计获得内外资银行单一项目融资授信249亿元，并与各商业银行探讨了对公司的综合授信业务，获得综合授信43亿元人民币和5000万美元。探讨了阿曼萨拉拉项目在国内开立境外账户（NRA）的做法，加强了财务汇率风险的防范。

（六）加大人才培养力度，人力资源管理继续深化

1．发布了《人力资源本土化指导意见》，对规范外籍员工管理提供了指导意见。开展了公司文件资料英文化工作。组织

了涵盖商务、热动、电气、土建、公共基础知识的英语综合能力考试，提高了员工英语学习的积极性。

2．坚持“以考促学”，发布了《项目班子考试考核管理办法》、《英语培训管理办法》，在各层面组织了技术管理考试、商务合同考试、工艺质量管理考试等一系列考试和考核。

3．组织编写了部门职责说明书和员工岗位说明书，提高了人岗匹配度。制定了《项目班子成员任职资格管理办法》，完善了对项目经理的激励机制。

（七）海外EPC项目的安全文明施工、质量工艺水平有了较大提高。沙特拉比格项目较好的体现了公司的项目管理水平。尼日利亚奥贡项目部、印度贾苏古达二部改进提高较快，印度蒙德拉项目部、印度嘉佳项目部有了明显改进。

（八）党建、精神文明和廉政建设不断加强

1．开展了社会责任活动，发布实施了年度社会责任活动计划。在印度举办了“企业社会责任的角色”大型慈善捐助活动，提高了公司在印度市场的品牌美誉度。

2．开展了《高效能人士的七个习惯》读书、向先进典型人物学习活动，营造了公司内主动、担当、执着的氛围。

3．爱心基金会成功举行首次募捐，并按照章程开始运作。潍坊基地完成多项设施改进，提高了基地的服务水平。

4．实施了党风廉政建设责任制。制定了《关于下发党风廉政建设责任制考核评价实施细则》，加强了廉政文化建设和廉政教育，开展了廉政谈话工作。对国外项目部设备现场管理进行

了监察。在做好常规审计的基础上，突出项目效益、经营管理等审计。

同志们，一年来，我们面对挑战，广大员工迎难而上、奋发进取、团结拼搏、努力工作，为公司事业发展付出了大量的心血和汗水，特别是在国内外一线工作的同志们，怀着对公司事业、个人职业成就的满腔热情和执着追求，克服了工作、生活、家庭等多方面的困难，表现出了“自强、执着、科学、超越”的新铁军精神。在此，我向辛勤工作在各岗位上的全体干部员工、关心支持公司发展的离退休职工及家属朋友们表示崇高的敬意和真诚的感谢！

二、认清形势，正视不足，统一思想

（一）正确认识面临的形势和任务

1．国内市场开发和项目经营压力较大。一是，高煤价使得大多数发电企业盈利能力下降，甚至亏损，新电站投资动力不足。二是，发电企业的业绩考核与盈利或止损挂钩，发电公司更看重利润，而不是发电量，有些在建项目出现缓建。三是，项目中标价格持续降低，人工成本不断攀高，经营压力巨大。

分析我国能源的总体布局和电源建设布局，以及国家能源开发政策导向可以看出，未来十年西部电源项目开发将出现较快增长。今后新疆、鄂尔多斯盆地、蒙东、西南、山西五个重点综合能源基地和东部沿海核电带将是公司市场开发的主战场。国家政策对节能减排和产业结构调整的要求，清洁能源、可再生能源等新能源项目将出现较大的发展空间。与此同时，两大电建集团的

成立，将有利于同国家相关部门的沟通，长期存在的无序竞争有望得到缓解。

2．国外市场开发机遇与挑战并存。一方面我们将面临更加激烈的竞争，一是美国、欧元区国家、日本等世界主要经济体深陷债务危机，全球经济将处于深入调整期，必然呈现出低速增长甚至下滑态势。二是国际整体经济形势下滑必将给电站投资带来影响，过去的一年国际市场已经明显出现僧多粥少的局面，今后一个时期国际市场竞争将更加激烈。三是随着公司在海外市场的开拓和成长，尤其是前两年在中东市场的迅速拓展，已经引起欧美日韩同行的高度重视，公司已经成为他们围堵的重要目标，日、韩承包商在其本国政府、银行、保险公司的大力支持下，以高性能、低成本等优势加剧了全球热点市场的竞争。中国急于走出去的工程公司不惜成本、甚至忽视市场规则和风险，急于求成，必将给公司带来巨大挑战。

另一方面，西方国家在处理主权债务危机的过程中出现国有资产私有化趋势，发展中的欧美国家由于资金短缺，逐步对中国放开投资市场，给公司投资海外电站项目、进军欧美市场带来了契机；虽然受世界经济的影响，印度、中东、巴西、南非等新兴经济体增长速度放缓，但从长远来看，近几年这些国家国民经济将持续增长，电力需求缺口较大，新增装机容量将继续保持增长；尼日利亚等非洲国家基础设施落后，但经济呈现较快发展，近年来针对电力短缺和资金不足的现状，政府开始积极引进私有和国外资本投资电站领域，市场潜力较大。

3．公司内外部形势已经发生巨大变化，正在阔步迈向国际化。一是公司的品牌已经由国内品牌逐步转变为全球性品牌，并在印度、中东、尼日利亚市场有了一定的知名度。二是产业模式已经从国内单纯施工成功转变为EPCO发展模式，占得了市场先机。三是公司经过近十年来海外市场的艰苦探索和实践，公司的工作语言、思维模式已经或正在发生变化，分析问题解决问题的思路和方式开始适应了国际化、本土化。四是公司的人员构成已经发生变化，公司的专家人才不断成长，大量青年员工充实了我们的队伍。越来越多的外籍员工加入公司，甚至进入项目部、区域总部的中高级管理层，为公司的快速成长创造了条件。五是公司的合作伙伴、供应链、竞争对手已经发生变化，随着GE、西门子等国际知名公司成为公司的合作伙伴，必将对我们的管理水平提高带来机遇。六是公司连续三年来举办的“与您共同成长”海外电站EPC年会，对于引领国内分供方共同成长取得了良好效果，为我们今后更好地在海外走下去打下了较好的基础。七是电力体制改革主辅分离，公司的上级单位已经由山东电力集团变为中国电力建设集团，新集团对公司各项业务的指导、支持，将有利于我们进一步完善EPC产业链结构，这对我们今后做强、做大提供了新的发展契机。

4．20xx年，公司的调试投产任务繁重。20xx年公司国内外将有18台机组8725MW投产，其中8台600MW等级机组，2台百万机组，印度二部、印度蒙德拉项目、印度嘉佳项目、中东沙特拉比格项目、阿曼萨拉拉项目、尼日利亚奥贡项目将实

现投产或者达到投产条件，国内宁德核电、莱州百万机组也将投产。这在公司建设史上又将是一次巨大的飞跃，给公司各方面的资源组织带来了严峻挑战，对公司的履约能力更是一场严峻的考验。一方面，我们必须清醒的认识到各海外项目运作的成果将直接决定我们今后的发展，“现场即市场”的理念贯彻落实的结果将直接考验我们的生存和发展能力；另一方面，我们必须清醒的认识到，明年海外项目大部分移交，由此带来的合同差异处理、索赔与反索赔、资金回收、合同关闭、人员撤离及安臵、工程总结等工作任务将异常繁重，需要未雨绸缪，提前进行策划研究。

（二）与公司战略要求相比，我们还存在的差距和不足

1．公司EPC管理各环节以及系统管理能力存在较大差距。 三五战略实施两年来，公司虽然总结编制、完善了大量的EPC管理体系，建立了诸多的管理程序和管理制度，但是我们管理水平、管理效率的提高并不是十分明显。一是同样的问题重复出现仍然存在，在个别项目执行过程中甚至出现的较多，不仅仅给公司造成了损失，甚至影响了公司的市场形象，这一方面说明我们的管理仍然存在死角，另一方面说明我们在贯彻执行管理体系上不彻底、不扎实、不坚定，甚至违反体系要求放松了管理；二是公司总部、项目部两级管理体系不能满足公司快速发展的要求，尤其是EPC项目执行过程中的基础管理还没有规范化、标准化、精细化，对照GE、西门子、ABB等公司的基础管理水平，我们存在很大差距，这些差距表现在合同分解、性能指标保障、EPC

计划管理、勘探设计管理、小EPC管理、设备设计把关、设备监造、装箱包装、运输、现场保管维护、现场分包管理、安全质量管理、调试试验管理、试运行管理、质保期管理、索赔与反索赔管理、客户关系维护管理、工程经验教训总结反馈共享管理等几乎所有环节，公司各级、各层面的基础管理提升任重而道远；三是对于管理体系本身的建立整合、宣贯指导、运行维护、验证评估、修订完善等管理，我们存在很大差距，导致我们的体系运行效果较差，导致我们的管理漏洞百出、频于救火、忙于堵漏，离按部就班、协调并进、从容高效差距甚远，对标国际知名企业的管理，我们改进提高的任务繁重。

2．公司干部、骨干员工队伍的综合素质不能满足公司快速发展的要求。

公司近十年来的快速发展，尤其是海外电站EPC业务的快速发展，对我们的干部、骨干员工队伍带来了巨大的挑战，这些挑战不仅表现在传统业务的履约能力上，更多地表现在思想观念、职业素养、文化素养、道德素养、政治素养、个人修炼能力等诸多方面。一是干部及骨干员工队伍“主动、担当、执着”的作风没有形成。公司在分析总结过去出现问题的诸多现象基础上，自20xx年开始在公司倡导我们的干部及骨干员工队伍培养“主动、担当、执着”的作风，20xx年初工作会议、年中工作会议报告中重点强调，但是，现在当我们遇到问题时仍然有些干部及骨干员不是主动积极地、敢于负责地、执着不懈地解决问题，而是首先忙于划分责任、逃避责任、拈轻怕重、

得过且过；二是当前干部及骨干员工“扎实、务实、钻研”的作风没有形成，自我膨胀、心浮气躁、固步自封、夸夸其谈的现象时有发生，不研究技术、不钻研业务、不推敲管理习以为常，长此以往就会成为墙上芦苇，“头重脚轻根底浅，嘴尖皮厚腹中空”，这对公司事业的快速发展将是十分危险的；三是在思想观念上仍没有适应EPC项目执行和管理的要求。公司发展海外电站EPC业务近十年，确立我们的集约化EPC管理模式已经过了七年，我们的EPC项目仍然不能实现系统地执行和管理，甚至很多干部仍然顽固地停留在单纯的施工角色上，缺乏EPC项目的全局观，公司内部却在EPC项目执行过程的各环节上推诿、扯皮、不作为，项目部不能主动地、实事求是地研究探讨问题，总部不能主动积极地为项目部提供技术支持，致使小事推成了大事、没事扯成了多事，这严重影响了公司EPC项目执行能力的提升；四是公司总部、项目部两级培训工作滞后于公司的快速发展。一方面是总部对员工的职业生涯规划引导和培训没有系统的策划，对各级人才尤其是干部及骨干系统的、定期的、持续的培训十分欠缺，针对干部及骨干员工的量身定做式的培训从来没有尝试过，对标GE的培训，我们的差距甚远。另一方面，公司倡导依托项目执行培养人才以来，国内绝大多数项目部都较好的履行了培训的重要职责，但在海外项目、尤其是印度区域近年来的项目，现场的培训差距较大，重用人不重育人的现象较为突出，严重影响了骨干技术、管理人才的成长。

3．在海外项目执行过程中，用企业文化渗透、引导合作方共同成长存在差距。

20xx年，为了支撑公司二五战略规划的实施和长远发展，公司党委组织公司领导和专家，用了一年的时间总结了公司的文化，从龙口精神到二次创业，提炼了公司成长过程中几代英雄的创业者积淀形成的公司文化，并于20xx年初正式发布，随后公司做了集中大力的宣贯和实践，但在公司海外项目执行过程中，我们没有很好地发挥企业文化的渗透、引导作用，在尊重协作方和本土习俗的同时，也丢掉了战无不胜的新铁军精神，在适应新领域和当地环境的同时，也丢掉了我们英勇善战的过硬作风，在尝试管理和融入本土的同时，也丢掉了我们执着追求的坚强意志。淡忘了我们是一支敢创奇迹、能创奇迹、擅创奇迹的英雄团队，而是默认了协作方的低效率和传统习惯；淡化了我们“领跑国际电站EPC”的雄心壮志，而是接受了协作方的低标准、低水平；忽视了我们负有引领协作方共同成长、孵化铁军队伍的重要社会责任，而是顺应了落后和消沉等等。归纳总结这些现象充分说明，我们的有些干部还没有真正被我们的文化彻底武装，公司文化的宣贯和光大需要我们付出更多的艰苦努力。

4．公司本土化、国际化水平和竞争对手相比，差距较大。 公司二五战略期间就对海外项目的执行提出了本土化战略，三五战略之初公司又适时提出了针对全公司的国际化战略要求，但是，到目前为止，无论是我们的本土化还是国际化，和作

为我们主要竞争对手的欧美日韩企业相比差距甚远。主要表现在：一是本土化战略执行进展不力。项目班子主要领导对本土化战略的内涵缺乏足够的、全面的、正确的认识，思想观念未转变，语言水平的限制，管理手段的欠缺，惯于使用国内资源，忙于应急事物，疏于品牌建设的思考策划，懒于各层面的主动交流沟通。二是国际化进展缓慢。公司本应在本土化探索的基础上，快速实现国际化，但是，总部干部普遍对于本土化、国际化没有正确地理解和认识，由于身处总部，远离了现场实际，脱离了国际市场实际，总是感觉本土化、国际化离自己很远，没有认识到本土化、国际化的重要性和紧迫性，对于本来就不多的本土化经验教训没有及时总结提炼共享。

5．公司的信息化水平和公司的快速发展相比，存在不足。 公司自20xx年实现办公自动化以来，曾经一直在信息化建设方面领先于同行，超前于管理。随着公司海外电站EPC业务的不断拓展，公司的管理范畴和传统业务管理范畴相比，已发生了根本性的变化，我们和国内同行已经失去了可比性，但是，我们和当前的竞争对手欧美日韩企业相比、和我们的当前的管理业务相比、和我们今后的管理要求相比差距很大。一是我们当前11个海外项目分布在5个国家，管理跨度明显加大，几乎每一个国家的信息化水平、网络应用水平差距较大，适应所有项目所在国的信息化水平、网络应用水平及公司管理要求，要达到或接近竞争对手的管理深度我们存在不足；二是公司EPC管理体系各环节不断建立完善和整合，需要公司的信息化建设的支持，并对

公司的信息化建设提出了更多、更高的要求；三是公司总部、区域总部、项目部、协作方的沟通交流、信息互换和共享、信息筛选和重要信息的保密等已经暴露出公司信息化水平方面存在的瓶颈，这是我们迫在眉睫要解决的问题。

（三）基于对公司内外部形势的准确分析和自身差距的正确认识，要完成20xx年的目标任务，必须统一思想认识如下：

1．坚定不移的拓展海外业务、不失时机的抓住国内市场，是公司健康、可持续发展的保障。当前国内市场的严峻形势告诉我们，必须加大、加快海外市场的拓展力度才能更好地求生存、求发展。实践证明，公司二五规划末提出的国内外市场分工定位是正确的。中国电建集团也把国际化作为集团一项重要战略，支持企业“走出去”，实现从劳务输出，向管理、技术、资本输出的转变。因此公司上下必须统一思想：我们必须坚定不移的把国际化的道路走下去，必须立足全球开发项目、配臵资源，并在做好EPC项目的同时，加快推进三五战略的规划要求，对电站投资等多元化业务进行深入研究，超前做好团队培训、项目研究、融资策划等方面的准备。同时，国内市场是公司队伍稳定、快速成长不可缺少的平台，不失时机地抓住机遇，积极拓展国内市场，按照三五战略既定原则加大重点目标市场的开发力度，实现国内外互补是公司健康、可持续发展的必然选择。

2．加快提升公司EPC管理水平，把20xx年确定为公司的管理提升年是当前和今后公司发展的必然。

公司自二五规划后期，海外电站EPC业务已经超过公司年度业务总量90%，公司的海外电站EPC管理能力已经成为公司发展最重要的能力，过去在国内业务中形成的“现场即市场”的理念已经演变成“EPC管理能力将决定我们海外市场的未来”，海外市场的未来就是公司的未来。自二五规划以来，公司在EPC管理上做了大量的总结和探讨，但从管理效果上看，我们的差距很大，对照公司三五规划的要求，提升管理的任务十分紧迫。当前，对标我们的合作伙伴和竞争对手，我们已经找到了差距所在，所以，以只争朝夕的紧迫感加快提升EPC管理水平是今年的重要任务，我们必须把20xx年作为我们的管理提升年，用一年的时间完善管理、规范管理，到年底要达到或接近我们竞争对手的管理水平，这是公司处在关键发展历史时期的必然选择。

3．培养公司干部、骨干员工队伍“主动、担当、执着”的作风是我们成功的关键，需要我们众志成城。

从20xx年我们要完成的艰巨任务和公司长远发展看，我们要认清我们存在的差距、要改进提升我们的管理、要拓展我们的国内外市场、要实现20xx年目标和三五战略规划目标、要做到公司健康可持续发展都需要我们这个团队具有“主动、担当、执着”的作风，而要培养出这种作风，不仅仅需要公司倡导、各级领导带头践行，更重要的是我们团队中每一员的“主动”，就是要从思想上认识到位、统一到位，就是要从行动上落实到位、践行到位，就是要从引领和督导上引导到位、监督到位，否则，我

们的任务就会落空、我们的目标就难以实现、我们的未来就不可预测，所以，培养我们这个团队“主动、担当、执着”的作风，本身就需要我们团队每一员的“主动、担当、执着”，需要我们形成合力，团结一心，众志成城。

4．加快实现本土化、国际化，是我们健康可持续发展的唯一出路。

公司二五、三五规划都明确指出，公司要在海外做强做大，本土化是我们的必然选择，国际化是公司海外事业发展的主要保障。如果我们不能融入当地社会、带动当地社会发展，我们就无法真正在当地市场上站稳脚跟；如果我们不能把公司的品牌做成当地的知名品牌、不能成为本土的知名企业，我们就很难在当地实现可持续发展；公司的资源是有限的，如果我们不能在全球整合资源，我们就很难做大；如果我们不能尽快实现国际化，我们就不能满足国际市场的需要，就不能真正在国际市场上成为强者，“领跑国际电站EPC”的宏伟愿景就难以实现。

5．用我们的企业文化渗透、引领协作方共同成长是保证公司可持续发展的重要手段之一，是我们企业的重要使命之一。

公司的优秀文化，曾经培养塑造了几代创业者，铁军的文化深入人心，在国内塑造了公司“可信赖，负责任”承包商的形象，更塑造了公司“技术过硬，能征善战，战无不胜”的铁军品牌。在海外市场上，我们要真正地做到“走进去，走下去”、真正成为本土社会的重要成员、真正成为被当地所喜爱所拥戴的品牌企业，更需要用我们的优秀文化塑造出公司的品牌和形

象，就是要通过全员的深入学习公司的文化、号召崇尚公司的文化、率领践行公司的文化，才能实现引领协作方共同成长，才能孵化出为我所有、为我所用的本土铁军队伍，就是要让海外业主和当地社会认识到并确信：别人做不到的我们一定能够做到，别人能够做到的我们比别人做的更好，别人能够做好的我们比别人做的更精。只有这样我们在海外市场的路才能越来越宽，我们才能在海外国际电站EPC事业发展道路上永远成功地走下去。企业文化大纲明确指出了公司的企业使命是“缔造精品工程，成就客户愿望，带动社会发展”，实际上，用我们的文化和管理，引领我们的协作方共同成长，带动他们共同提高，是我们践行使命和履行社会责任最现实、最重要的内容之一，这本身就是我们对协作方、对本土社会的重要责任和贡献。

6．加快信息化建设、快速提高公司信息化管理水平势在必行。

从前面的分析和当前公司的信息化应用，我们都可以明显感受到，公司信息化建设水平、信息化管理水平亟待提高，尤其是今年乃至今后EPC管理体系的健全、完善、运行维护和反馈，都离不开信息化建设的支持。客观上公司总部、区域、项目之间不断扩大的管理范畴，信息交流和共享的要求，都需要更高效、更强大的信息化系统提供足够的支持。对标GE、西门子等合作伙伴和国际竞争对手的信息化建设水平、信息化应用水平、信息化管理水平，我们要想在完善EPC管理体系的同时提高决策效率、执行效率，就必须和同时提高信息化建设水平、

应用水平、管理水平紧密结合，协同并进，这是我们今年必须要完成的重要任务。

三、20xx年工作目标和安排

20xx年工作思路：紧紧围绕全年工作目标和任务，抓住机遇大力开拓国内外市场，全力提升EPC管理水平，加快推进本土化、国际化进程，着力加强干部、骨干队伍培训，积极倡导、践行企业文化，加快信息化建设，全面推进16项能力提升工程的落实，进一步提高工艺质量和安全管理水平，努力推进党建精神文明建设，促进企业和谐、健康、稳定发展，确保实现全年目标任务。

1．经营目标：完成营业额138.6亿元，主营业务收入120亿元，合同履约率100%。

2．市场开发目标：中标国内项目金额10亿元,继续关注新能源项目，紧跟国家核电政策调整核电开发战略。国外项目新签合同额50亿美元。

3．管理创新目标：

（1）在企业标准化工作委员会的指导下，制定技术标准化、管理标准化、工作标准化的工作计划并全面展开。

（2）发布干部管理办法，加强干部队伍建设。

（3）成立技术中心，加大对公司技术资源的整合。

（4）绩效管理信息系统上线，绩效管理开始推行。

（5）完成海外EPC项目的风险识别汇总。

（6）EPC工程质量管理信息系统上线并推广应用。

（7）加强对公司战略、企业文化落地措施的研究和督办。

（8）研究政策，创新体制，拓展外籍员工，尤其是中高层员工在公司的发展空间。

4．工期目标：严格履行合同要求，按期启动、移交。

5．性能试验目标：各海外项目要创造条件在机组进入可靠性运行前完成各种性能试验，各项指标均满足EPC合同要求。

6．安全目标：不发生一般及以上机械、设备、交通、火灾等事故，杜绝重伤及以上人身伤亡事故,不发生环境污染、公共卫生安全和对国家、企业产生不良社会影响的安全生产事件。杜绝装臵性、指挥性、管理性违章，控制作业性违章。安全文明施工保持优良水平。

7．质量目标：满足合同要求，工程质量创所在国家同期、同类型机组最好水平。工艺美观，成品完好无损。

8．资产管理目标：各类机械设备完好率不低于95％，利用率80％以上，满足工程需要。

9．企业文化建设目标：出刊《新铁军》杂志2期，《文化学习与实践》100期。

10．精神文明建设目标：职工遵纪守法率不低于99.5%，中层及以上领导干部遵纪守法率100%；不发生影响企业声誉和稳定的事件。

完成全年目标，要重点做好以下八个方面的工作：

（一）积极开展各项管理提升活动，夯实管理基础。

1．深入开展标准化建设。

4月份前，公司标准化工作委员会下设的三个小组对目前在中东、印度、尼日利亚不同区域、EPC合同规定使用的国际及国家标准、行业标准、企业自有标准的情况进行全面的调查摸底和系统评估，形成目录清单和研究报告，提交公司研究。

5月份，按照整体规划、分步实施的原则，根据前期的评估情况，制定公司标准化体系建设的实施方案和年度工作计划，提交公司研究。

2．广泛开展管理提升活动。

总经理工作部牵头，各部门配合，在总结去年同GE交流的基础上，研究同GE建立定期常态交流机制，通过“请进来”、“走出去”等多种方式将对标推向深入。

调度中心牵头，人力资源部配合，研究制定项目管理经验反馈共享和异地复制的奖惩管理制度，利用简报等形式定期对项目的经验和教训进行分析、总结、提炼，在公司内部共享，3月份完成。

总经理工作部牵头对三五战略推进奖的评奖办法进行升级，突出其在管理创新、技术创新、本土化和国际化等方面的示范带动作用，在综合信息网开辟专栏加大对获奖事项的宣传推广力度，4月份前完成。

人力资源部牵头，对目前公司的组织机构、管控模式进行研究，形成调整报告2月份提交公司研究。

海外事业部要充分把握集团公司“扶强、做大”的导向，积极探讨与国际、国内知名的设计院、调试所合作，加强公司

EPC产业链中薄弱环节的建设完善。

3．加强精细化管理，持续完善EPC管理体系。

深入开展精细化管理活动，质量保证部牵头，各部门配合，对EPC管理体系进行梳理，有计划地将体系文件进行流程化、表格化。5月份前完成质量体系文件的梳理，9月份完成商务体系文件的梳理，年内完成全部体系文件的梳理。

质量保证部牵头，各部门配合，加强对EPC管理体系执行情况的评审力度，同时及时对体系文件进行更新，保证体系文件的适应性和程序执行的有效性。将EPC管理体系的执行纳入新的绩效考评系统，并在全公司范围内进行及时通报，督促干部员工养成“一切按程序办事”和“四个凡事”的良好职业习惯。

法律事务部牵头，总部各部门配合，对不同专业系统和合同执行不同阶段的风险进行识别梳理，6月份形成报告提交公司研究。7月份开始，质量保证部根据识别出来的风险汇总，对公司的EPC管理体系进行查漏补缺，8月中旬制定出梳理计划提交公司研究。

6月份，中东区域、沙特拉比格项目、沙特扎瓦尔项目完成EPC项目中英文对照版的项目现场执行管理体系提交经理办公会讨论。

4．深化公司信息化建设。

信息中心要主动研究云计算中心、物联网等世界前沿的网络信息技术，以构建集视频、音频、信息于一体的，覆盖全球、

连接总部、项目部、业主、协作方等各需求方的，强大、无障碍的虚拟网络为目标，6月份前制定出实施计划及方案提交公司研究。

信息中心牵头，不断充实、完善海外项目信息综合查询系统，突出其经验教训反馈的功能，2月底正式上线应用。对协同办公平台进行升级，对各版块增加数据的查询、统计、自动生成功能，对各版块建立数据分析模型的可行性进行研究，5月份提交公司研究。

信息中心牵头，各部门配合，以KKS编码作为统一身份识别码，对涉及计划、设计、采购、监造、运输、现场设备管理、调试运行、合同、付款等流程的信息系统进行整合，实现EPC各环节信息的纵向贯通、横向集成、资源共享。

5．强化执行力建设。

总经理工作部牵头，人力资源部、信息中心配合，2月份绩效管理信息系统上线，7月份正式运行，充分利用信息化的手段进行督察督办，提高团队的执行力。

3月份，党群工作部牵头，总经理工作部配合，对公司的16项能力提升工程列出分阶段控制计划，进行实时、持续、动态的督办。6月和12月分别出具完成情况的报告提交公司研究。

（二）采取各种措施，加强公司战略、企业文化的落地实施。

4月份，总经理工作部制定对公司战略和企业文化落地实施的评估、检查、考核制度，今后每季度、每年度要对战略和文化

落地的实施情况进行评估，结合对实施情况的评价表扬先进、处罚落后。

6月份前，总经理工作部牵头，首先完成对印度区域各项目企业文化落地情况的检查，根据企业文化考核评价体系，采用调查问卷、座谈访谈、网上抽查等形式，梳理印度区域各项目企业文化落地过程中存在的问题，制定整改单，限期闭环。

总经理工作部牵头，人力资源部、党群工作部配合，5月份建立员工企业文化考评机制，在企业文化宣贯、培训的同时，考评员工对公司核心价值观的认可、接受情况，将考评结果作为员工评价、成长、在职干部管理的重要依据。

印度区域、中东区域要在区域内认真策划，建立与政府、业主、战略合作伙伴的定期沟通机制。各海外项目部要结合自身项目的特点，于2月份完成与项目业主管理层、高层的定期沟通汇报计划报公司审核通过后立即实施。

总经理工作部牵头，海外市场部、国内市场部配合，研究策划加强对业主和潜在业主、政府、银行、协作方企业文化渗透方案，建立常态持续化机制，5月份完成。

（三）加强薄弱环节建设，持续提升EPC管控能力。

1．加强调查研究，提高设计深度。

海外技术部要认真研究EPC合同，认真开展调查研究，及时搜集各海外EPC项目的经验，分区域开展对设计重复、设计浪费、设计优化的收资活动，在后续项目中坚决避免问题的重复出现。

加大与设计院、设备厂的技术交流力度，海外事业部牵头，信息中心配合，研究EPC设备管理系统同设计院、设备厂部分等外部单位对接的可行性，在做好保密的同时充分利用网络系统加强信息的交流共享，6月份提交公司研究。

加强对图纸的审查深度，加大对设计流程过程的审核力度，及早发现问题解决问题，减少设计变更。海外事业部成立专题小组，对部分系统、部分建筑的设计符合本土特点，对新开工项目全面推广三维立体设计，对推动国内设计的国际化要求等，从“与您共同成长”的理念出发进行研究，4月份完成措施，报公司研究。

2．加强设备的管控能力建设。

监造催交部牵头，海外技术部、海外物资部、储运部配合，结合研究、借鉴沙特拉比格项目业主及咨询公司的监造管理经验，3月份完成总结提升我们的设备监造管理的措施、制定培训提高公司监造人员素质的措施，4月份实施。加强重点监控设备和设备重点制造环节、部位的监控，坚决把设备本身的问题解决在国内，坚决杜绝相同设备的相同问题在不同的项目部重复出现。

4月份，储运部制定与ABB、GE的包装标准的对标方案，报公司研究，5月份开始执行。

2月底，海外事业部、监造催交部完成阀门问题的分析报告，提交公司研究。调度中心牵头，海外事业部配合，对目前设备、材料普遍存在的防腐油漆问题进行专题研究，制定具体

的技术措施和方案,3月份完成。

物资管理部要加大对EPC项目现场设备管理标准应用的检查力度，采用正面激励和反面鞭策等不同手段，加大对标力度，持续提高设备的现场管理水平。

加大对设备供应商的二次设计审查力度，对主要设备的二次设计要进行强制审查。

3．加强调试运行管理制度的贯彻学习，加快调试运行人才的培养。

20xx年，售后服务中心要将已经发布的体系文件的宣贯培训、监督执行、反馈修改作为一项重点工作。从今年开始，质控中心和售后服务中心，对于海外项目即将启动的机组，要严格按照《EPC项目启动验收管理制度》和《启动验收委员会第

一、二次会议召开应具备的条件及监督检查内容》进行验收，条件不具备的机组严禁总启动。

要充分发挥主观能动性，从20xx年开始，凡是海外准备启动的机组必须在启动前和业主签订性能试验协议，协议必须明确规定性能试验的具体时间阶段，力争在机组进入可靠性运行之前完成所有项性能试验，对于有特殊情况的机组最迟必须在完成可靠性试验2个月内完成机组性能试验。海外技术部负责，今后所有海外新签合同必须明确规定在机组可靠性运行前完成性能试验，在项目执行的策划方案中必须将机组性能试验作为重要的策划内容。售后服务中心牵头，海外事业部配合，4月份前成立性能试验专题小组，加大对海外项目部性能实验

的技术支持力度。

对已经投入运行的机组，严格执行“两票三制”。售后服务中心牵头，对目前海外项目执行“两票三制”的情况进行摸底和排查，3月份形成报告提交公司研究。加强对反事故的预案编制及演练，对正在试运的机组，售后服务中心要对反事故预案演练进行定期检查。充分利用外部专家力量，加强对调试运行事故的分析，加大对项目现场的技术支持力度。

6月份，售后服务中心按照中东区域标准，研究、制定发布国外设备运行维护手册的标准和模板。8月份，赴各设备厂家对运维手册进行宣贯培训。10月份，对宣贯情况形成报告提交公司研究。加快调试运行人才培养方案的落地实施，人力资源部配合，3月份，根据方案制定出具体的培训计划，选出培训人员，报公司研究。今后每季度都要对培训效果进行评估。6月份，完成远程监控诊断中心和售后服务信息平台的搭建工作，并投入使用。4月份，将各项目调试运行过程中发生的典型事故的经验教训汇编成册出版。

4．加强对设计院、设备厂的计划管控，提高EPC计划的准确性。

4月份，海外事业部牵头、财务部配合细化完善对设计院、设备厂的考核措施，提高对合作伙伴的管控能力，提高其计划的准确性。4月份，调度中心修订完善EPC计划考核管理办法，加大对EPC设计计划和设备制造计划的考核力度。

同时，EPC三级计划预警体系已投用，今后的重点工作在

于数据的维护，各责任部门要实时、及时的对数据进行反馈，确保预警体系达到预期的应用目的。

（四）加强技术、质量、安全管理，全面优质高效的完成国内外项目的工期目标。

1．采取有效措施强化技术管理的基础作用。

技术中心筹备组要抓紧开展各项工作，争取3月份完成各项工作，正式成立技术中心。

新成立的技术中心要牵头制定技术奖惩管理办法，营造公司内学习技术、钻研技术的浓厚氛围，5月份完成。完善公司重大技术问题的决策流程，提高技术决策的及时性，6月份完成。

质量保证部、质量控制中心要结合约旦工程总结的模式，运用中东市场的标准，对明年移交项目的工程总结及时进行指导、督察、督办，突破传统，要做到有利于管理改进、有利于公司项目借鉴、有利于公司各项目不走弯路，做到工程总结同机组移交同步完成。

加快EPC技术、质量体系文件的英文化，从战略合作伙伴中筛选评审方，听取现场高级外籍管理人员的意见，在共同研究、交流中完成评审。

3月份，调度中心制定工程日志的检查、考核办法，规定通过周报、月报等形式及时对项目部工程日志的应用情况进行通报。

3月份，海外事业部制定小EPC项目管理办法，加强对小

EPC的管控力度。11月份，海外事业部牵头，质量保证部配合，梳理中国标准和EPC合同采用技术标准的差异，研究差异给中国设计院、设备厂带来的影响，形成报告提交公司研究。

3月份，质量保证部牵头，海外技术部、海外物资部配合，制定对设计院、设备厂、海外项目分包商质保体系的方案和审核计划，报公司研究，6月份展开审查。

质控中心牵头，按照蒙德拉项目部5号机组误操作事故分析报告的格式，2月底发布公司事故报告分析的标准模板。

2．持续不断的加强工艺质量和安全管理。

工艺质量和安全管理没有捷径，就是要持之以恒地管理，就是要反复、持续的抓，就是要领导带头、全员参与的抓。

质量控制中心牵头抓紧开发EPC工程质量管理信息系统，并制定高标准的模板和工艺标准，6月份，信息系统上线运行。同时对设计、设备分包商选择、设备监造控制、设备储存运输、现场保管、施工质量策划、调试运行等全过程的质量控制体系进行全面策划，5月份将策划方案报公司研究。

上半年，质量控制中心要对技术人员采取各种措施开展《工艺纪律》和《工艺质量手册》的培训宣贯活动。新成立的技术中心牵头，质量保证部配合，广泛搜集现场实际问题案例，9月份编制完成公司员工技术管理手册。

安监部牵头，重点对EPC工程在设计、设备采购、监造、运输、调试运行等环节的安全风险进行研究，6月份，制定预防方案提交公司研究。加强对事故应急预案的演练，加强对海

外项目人身安全、交通安全等风险防范，力争全年安全零事故。

3．全面优质高效的完成国内外项目的工期目标。

20xx年，印度贾苏古达一部要完成5台机的电除尘改造施工任务。印度贾苏古达二部5月份完成4号机组可靠性运行及性能试验工作，完成全部机组的正式移交。印度蒙德拉项目部9号机投入商业运行，5、6、7、8、9号机组性能试验结束。印度嘉佳项目部确保在1月17日1号机组投入商业运行，5月17日2号机组投入商业运行。印度古德洛尔项目要立志建成公司在印度的样板工程、品牌工程，施工图设计、设备招标7月份前全部完成，1号、2号锅炉钢结构9月1日、10月1日开始吊装。

沙特拉比格项目1号、2号机组分别于7月1日、12月31日投入商业运行。阿曼萨拉拉项目1号燃机1月31日完成性能试验，2号、1号联合循环机组分别于1月29日、3月28日投入商业运行。沙特扎瓦尔项目要在8月份完成第一组和第二组单循环安装调试工作并具备点火条件，年底完成第三组联合循环所有安装调试工作和第四组联合循环主要安装工作。埃及吉萨项目施工图设计9月15日结束，埃及奔赫项目施工图设计10月5日结束。尼日利亚奥贡项目1号、2号联合循环机组分别于1月31日、2月28日并网发电。

新疆库车项目和克拉玛依项目，要按期投产，并建成精品工程，为公司在新疆地区的发展做好开路先锋。宁德核电项目在完成投产发电任务的同时要及时总结核电项目管理的经验，

做好人才培养工作。华电莱州、杭锦旗、六安等其他项目要按期完成各节点任务。

（五）加强成本控制，强化合同管理，持续提升经营管理能力。

1．加强成本控制能力，提高公司经济效益。

经营管理部牵头，海外事业部配合，探讨从限额设计着手，加强对影响EPC合同经济、技术效益的关键指标的研究，形成EPC项目全过程成本控制策划方案，6月份提交公司研究。纪监审工作部根据通过的成本控制方案制定20xx年下半年和今后一段时间内的审计和监察重点和计划，强化公司的成本控制能力。

经营管理部牵头，财务部、海外事业部配合，对印度一部、印度二部、印度玛鲁喇项目部、约旦萨玛瑞项目部进行EPCO产业链全面、全过程的成本分析，9月份形成报告提交公司研究。同时根据成本分析的情况，制定135MW、600MW等级的燃煤机组和燃机电站的成本标准模板，为后续项目投标、成本控制提供借鉴。

20xx年公司将进入机组移交的高峰期，海外商务部牵头，提前对移交机组的资金回收、合同差异、合同关闭、索赔与反索赔等工作进行策划，3月份将策划方案提交公司研究。

国内各项目部要加强成本控制意识，要积极同业主交流沟通，督促业主尽快办理结算、催缴工程款，经营部、财务部要制定奖惩措施加强对国内已完工项目的资金回收，确保公司经

济利益不受损失。

2．完善合同管理，强化以合同为工作指南的意识。 海外事业部牵头，调度中心、法律事务部、经营管理部配合，对EPC合同、分包合同的技术协议部分进行全面评审，并根据项目的经验教训不断进行补充完善，9月份完成。

海外技术部牵头，海外商务部配合，制定EPC合同技术部分的分解模板，增强合同的约束力，10月份完成。

海外事业部牵头，人力资源部配合，对参与市场开发、项目投标、合同谈判的商务和技术人员列出培训计划进行技术强化培训，4月份前完成，提高其风险识别的能力。

海外事业部、售后服务中心要学习核电项目的管理经验，研究设计、设备、调试运行等合作伙伴授权上岗管理办法，5月份提交公司研究。今后，凡是从事我公司EPC项目合作伙伴的管理层和执行层成员，必须经过我方培训，考试合格，并经我公司授权后，方可从事该EPC项目的相关工作。

海外事业部研究制定相关制度办法引导设计院和设备厂家重视合同、熟悉合同、应用合同，4月份完成。

经营管理部牵头，建立对合同范本、标准工程量清单、标段划分、分包模式指导意见等标准文件的定期更新机制，确保各类标准文件的适应性。海外商务部要认真吸取海外各项目的经验教训，形成不同区域、不同机组海外项目付款点设计方案，3月份报公司研究。

3．持续提高财务管理水平。

财务部要继续扩大各银行对公司的融资授信力度，满足新

开工项目及在建项目的融资需求。成立专题小组对规避汇率风险、对外投资、项目融资和利用金融产品创新防范风险等进行专题研究，7月份将专题成果提交公司研究。4月份，完成银行界优秀合作伙伴的评比办法提交公司研究。财务部牵头，海外事业部、质控中心、售后服务中心配合，梳理对设计院、设备厂、调试运行单位的付款流程，完善付款条件，强化付款对合作伙伴的激励作用，5月份前完成。

（六）加大市场开发力度，确保市场开发目标完成。

1．20xx年公司海外市场开发形势异常严峻，要完成50亿美元的开发目标才能确保三五战略的实现。海外市场部要对20xx年的市场开发认真策划，梳理目前正在跟踪的海外项目，规划好不同区域市场的年度任务和重点项目开发目标，加快全球市场开发网络建设。要充分利用公司在印度、中东、尼日利亚等区域市场的信息优势，加大力度，重点跟踪关注。印度区域、中东区域、各海外项目要严格贯彻“现场即市场”、“建一个工程，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”的理念，全力运作好在手项目，为市场开发提供有力保障。继续探索以联合体、电站投资等多种形式进行市场开发。积极关注发达国家债务危机带来的投资机会，做好人才、管理运营等方面的储备工作，适时开展多元化战略。

2．国内要重点关注新疆、鄂尔多斯盆地、蒙东、西南、山西等重点综合能源基地和东部沿海核电带，要积极关注主业非电力的企业进军电力市场可能出现的EPC总承包机会。继续关注新能源、热电联产、上大压小等项目，紧跟国家核电政策

调整核电开发战略，国内市场全年中标合同额不低于10亿元。

（七）强化本土化、国际化战略的实施，加强队伍建设，提升人力资源的国际化水平。

1．强化本土化战略的实施。一是总经理工作部牵头，人力资源部、各区域配合，对印度、中东、尼日利亚等区域的文化习俗进行分类研究，取其精华去其糟粕，形成各区域文化习俗的指导意见，7月份完成。

二是总经理工作部牵头，印度区域、中东区域、尼日利亚项目部配合，制定品牌本土化的实施方案，10月份完成提交公司研究。

三是继续营造英语学习的氛围，加大技术、合同英语的学习、考核力度。

四是人力资源部要研究中高层次外籍员工的职业生涯通道问题，5月份完成。各区域要在3月份前完成对本区域外籍员工的调查摸底工作，建立对外籍员工的分类管理机制，建立区域内外籍人才统一调配、管理机制。

2．强化国际化战略的实施。国际化战略推进的关键在总部，因此加强总部的建设迫在眉睫。

一是人力资源部牵头，海外技术部、质控中心、质保部配合，对总部当前存在的问题进行调查研究，制定总部提升方案提交公司研究，4月份完成。

二是强化总部的作风建设。人力资源部牵头，总经理工作部配合，在上半年完成调研的基础上，建立、完善对总部各职能部门的工作评价机制，纳入绩效考核体系，同总部部门正职

的薪酬挂钩，督促总部各部门对项目执行支持到位、服务到位。

三是加强总部干部职工岗位技能培训，7月份完成总部干部职工进入和退出制度。

四是通过与GE、西门子总部对标或引进国际知名咨询公司等多种方式，总经理工作部牵头研究制定国际化的重点内容和重要举措，各部门梳理制定本部门开展国际化的工作计划，9月份完成。

3．人力资源部牵头，按照“统一规划、分级管理、量身定做、定期持续”的原则修改完善公司的培训管理办法。一是突出对干部、骨干员工的职业素养、文化素养、道德素养、政治素养、个人技能的培训，二是结合区域特点，4月份前完成对干部、不同国籍员工岗前和在岗的培养方案。3月份，人力资源部牵头、宁德核电项目部配合，制定公司骨干培训方案和在宁德项目部成立公司培训中心的方案，充分利用宁德项目的管理平台，对公司所有骨干员工及各级干部进行管理培训，以满足公司快速发展对管理素质的需要。

4．5月份，人力资源部制定干部管理办法，加强对干部队伍的建设。一是严格执行干部试用期、聘期制管理，实现干部年度、任期内的全面绩效考评，并且把考评结果同续聘、薪酬、评优相结合。二是执行干部责任追究和问责，严格执行干部重大事项报告，强化干部的责任感。三是要强化干部在公司战略、企业文化、领导力、规程规范、英语、思想道德等方面的系统培训，人力资源部要认真执行干部培训管理办法，将学习培训的结果作为干部选拔、任用的一项重要依据，考试不合格不得

提拔，换岗位的干部考试不合格不得上岗。四是加强干部的交流，实现干部的流动性，增强干部队伍活力。

5．继续深化对员工的职业生涯规划。一是完善导师带徒机制，人力资源部要对导师的选拔严格把关。要将外籍员工也要纳入到导师带徒的机制中来，广泛开展中国师傅外籍徒弟、外籍师傅中国徒弟的活动。二是人力资源部、总部各部门要严格对员工的岗位评级、定级进行把关，评级、定级前要进行相应的岗位技能和专业知识的培训和考试，培训不合格不得调岗。人力资源部负责将上述内容相关的制度办法进行修订，7月份前完成提交公司研究。

（八）不断加强党建、精神文明及廉政建设工作。

1．加强员工“主动、担当、执着”、“感恩、忠诚、敬业、职业”的意识教育，党群工作部牵头，制定主题活动方案，3月份开始实施。

2．党群工作部牵头，总经理工作部、海外市场部和市场部配合，3月份制定20xx年度社会责任开展计划，纳入到20xx年度的经营计划，提交公司研究。

3．加强员工思想动态研究，修订《员工思想动态控制程序》、制定《青年员工关怀管理制度》，建立外籍员工的思想动态分析机制，保持队伍的和谐稳定。

4．深化职工健康关爱工程，积极为职工创造良好的工作和生活条件，制定20xx年文化体育活动计划，广泛开展各种文体活动，积极营造“快乐工作，快乐生活”氛围。

5．认真落实党风廉政建设责任制，加大对腐败现象的惩

治力度。20xx年，纪监审工作部要重点围绕EPCO产业链容易出现问题的环节加大现场调查、检查力度，对于违反法律法规和公司规章制度的行为，发现一例，严肃处理一例。对于工作不作为、铺张浪费、乱讲排场、乱花钱的行为加大监察力度，要引导广大干部职工继续保持艰苦奋斗、勤俭节约的作风。

同志们，前进的道路既充满艰辛的考验，也充满克服艰难的喜悦。新的一年，新的挑战，新的华篇，只要我们相信自己、依靠集体、激扬斗志、振奋精神、勇于亮剑，我们这支英雄的团队就一定能创造奇迹！我们就一定会创造三公司更好的明天！

谢谢大家！