韩都衣舍

韩都衣舍全体合影20110627

韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍服饰有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于20xx年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌，截止20xx年6月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过700人，有超过200万的会员，是山东电子商务的代表企业。

目录 创始人 ：赵迎光

发展历程

公司体制

品牌定位

韩都衣舍的品牌传奇

编辑本段创始人 ：赵迎光

19xx年 出生于山东省潍坊市

19xx年 就读于潍坊一中，开始接触计算机

19xx年 就读于山东大学韩国语学院

19xx年 作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作 20xx年 回国，筹备创业

20xx年 创立韩都衣舍（HSTYLE）

20xx年 韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”

20xx年 韩都衣舍员工超过700余人，设有23个部门，成为山东综合实力最强的电子商务公司

编辑本段发展历程

20082008200920xx年年年年03120412月 韩都衣舍（HSTYLE）创立 月 员工人数达到60人 月 韩都衣舍买手小组制度施行 月 员工人数达到200人

20xx年01月 签约淘宝网，成为KA客户

20xx年09月 获得网商大会“十大网货品牌”的荣誉称号。

20xx年12月 员工人数达到400人，获得国际知名风险投资公司投资 20xx年05月 员工人数达到700人，日发包裹突破1万单

编辑本段公司体制

公司设有市场部，技术部，分销部，客服部，物流部，产品部（一部，二部，三部，四部，五部），财务部，韩国部，人力资源部，行政部，培训部，生产部，质检部，摄影部，韩国支社共19个部门，截止20xx年6月，现有员工700余人。20xx年在韩国仁川设立了分公司，派5名员工常驻韩国，协调与韩国的更进一步的有关事务。

编辑本段品牌定位

韩都衣舍（HSTYLE）的品牌定位：互联网快时尚渠道品牌

韩都衣舍的主要风格是韩国风格，目标客户是18~35岁的都市时尚人群，韩都衣舍经营以女装，女鞋，女包以及配饰为主的商品。

韩都衣舍是淘宝网服饰类综合实力排名第1的品牌，在京东商城，当当网，麦考林，凡客诚品等国内各大平台都有销售。

编辑本段韩都衣舍的品牌传奇

赵迎光 现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理。

20xx年，韩都衣舍这家网店一跃成为淘宝网服饰类综合人气排名第一、会员多达200万、长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领头羊。 19xx年，赵迎光从山东大学韩语系毕业后，作为山东国际经济技术合作公司驻韩国支社代表，在韩国工作了10年，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并将其定位为自己职业发展的方向。

20xx年，赵迎光兼职在易趣网韩国化妆品店。20xx年，他转至淘宝网，到20xx年底，他还做过化妆品销售、防辐射孕妇装等多种产品。

这，只是他积蓄力量的探索期。20xx年9月，他迎来业务转型的关键性事件。一次，他参观一家韩国知名网店，颇受震撼。当时，这家网店日销售额高达400多万人民币。网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀：第一，在网上卖东西，一定要做自己的品牌，将来有机会；第二，一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三，要做女装的话，款式尽量多，更新尽量快，只要做好了，一定能成功。

前人一席话，胜读十年书。深受启发的赵迎光决定“转战”服装销售，并在当年辞职回济南创业，再一次筹划开办网店。

20xx年3月，韩都衣舍正式开业，仅前期装修办公室、租赁仓库等就投入60多万元。同时，他还在韩国注册了法人公司。网络销售基本无地域

之分，上来就要与全国同行同台竞技。在济南，要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。“留韩”归来的赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。

从“代购”到“研产销一体”网商更需积极转型

在商界，一成不变便意味着倒退。

创业之初，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。

赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。20xx年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。与此同时，他开始培养自己的设计师，自主设计服装式样，并与代工企业合作，创造出自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。

20xx年1月，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。20xx年，韩都衣舍独创的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，经过市场验证，取得了意想不到的成功，20xx年8月6日，“韩都衣舍”品牌成功入驻“淘品牌”。

对于未来的发展，赵迎光表示，要从广度（不断增加品类）和深度（品类做精做细）两方面做好工作，让顾客有更快捷的购物流程，并有更多的挑选款式。

随着一系列创新解决方案的实施，“韩都衣舍”已处于国内同行业绝对领先地位。截止20xx年6月，企业员工超过700人，淘宝网店铺会员人数突破200万。他还在韩国最大的电子商务平台 AUCTION和GMARKET上开通销售店铺。

每天开发40款新品 网商更需人才竞争力

在很多人眼中，网上卖东西只需上传几张商品照片，点点鼠标发发货即可。而赵迎光则认为，与传统销售业态相比，网商更需要人才的核心竞争力。

在“韩都衣舍”700多员工里，有100多名懂市场、会制作、通语言、专商品的“四位一体”复合型人才，其中，专家级员工就有40多名，每天可以开发40款新商品，每个季度新款数量超过5000款。

赵迎光说，他当初选定济南，是因为济南是山东的政治文化中心，在IT人才和韩语人才方面，都可以有充分的供给，韩都衣舍也同山东工艺美院等专业院校建立了长期的合作关系，可以从容选拔到大量优秀的人才。 放权去做

百两金，是赵迎光的花名，草药，来自《本草纲目》。

韩都衣舍的所有员工都以《本草纲目》中的药材为花名，所有会议室都用名山命名。百两金、甘草、黄芪、淡竹叶、厚朴是韩都衣舍的五个老字号，均生于70后，也曾都有其他的职业。三个律师、一个做房地产的MBA，其中既有高考状元，又有榜眼。赵迎光总是自谦自己是最差的一个，唯一的优势只是接触电子商务早。

“一个公司到底能够发展多大，取决于创始人的格局。”赵迎光明白这是一个团队作战的年代，创始团队的格局多大，到最后这个公司就会做到多大。

“找创业伙伴，我个人认为最好水平比你高，如何让比你优秀的人与你一起创业?要展开猛烈的追求。”赵迎光说追求创业伙伴就像追求漂亮的女孩子，“去追求这些比你优秀，将来对你起决定性作用伙伴，要勇敢大度的把股份拿出来，在企业由小到大，从弱到强的过程中，需要核心团队无私的付出，太看重股份，反而会因小失大。”

用自信和股份，赵迎光追求到了韩都衣舍现在的五位元老。

在众多夫妻或个人起家的淘宝店努力控股公司时，心宽体胖的赵迎光早早采取了分权的管理。“市场变化超乎想象得快，一个人是无法应对的。”形成相对平等的核心管理团队，分管不同的业务，这样去核心化的分权管理让韩都衣舍发展超乎寻常的快。10000多平米的办公区，23个部门，700多号员工，韩都衣舍仅仅用了两年多的时间。20xx年将达到1000人，20xx年计划达到2500人，20xx年计划达到4000人的规模，公司将进入基本稳定。“一直在招人”赵迎光告诉亿邦动力网。

五个核心成员每人分管3个左右的部门，赵迎光负责市场、IT、分销以及融资方面的事务，其他的细节完全由各个分管老大负责。

部门有部门经理、副经理，之下有业务主管，主管下有小组组长，精细的组织管理架构下，是其最核心的“小组”单位管理办法。

“每个小组由5名员工组成，每月都有相应的额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。”选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。 “厉害的小组一个月可以做到200万。”赵迎光骄傲的说。

与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。

但这种以小组为单位的放权管理并非孤立，整个韩都衣舍有自己独立开发的ERP系统。“我们自己的ERP系统研发投入了上百万，技术部门经过1年多的开发，在业务发展的同时不断完善，各个环节每一项的动作，公司相对应的各层级管理层都能看到。”赵迎光说。

在未来3年内，韩都衣舍计划发展到4000名员工，年销售额达到20亿以上，争取上市，发展成为山东电子商务的一张名片。

第二篇：韩都衣舍经验

摘要：买手制的优缺点，买手小组制，第一是买手制，第二是小组制，是两个词，这样做有几个好处，产品的开发效率比较高，如果有几个主设计师开发效率不是太高，真正选一个好款，可以说是百里挑一、千里挑一，要进行适当的改良。

很高兴能和大家分享，关于买手制的具体细节在其他的场合也说过，大家在网上也能看到，主要想和大家分享的有几点。

第一，有很多朋友在线下的时候问我，说买手制是韩都衣舍的核心竞争力，也可以说是商业机密，但为什么赵总这么愿意把最核心的东西拿出来到处去说，不怕别人去Copy、模仿，或者对你们的业务形成危害吗。我解释一下，首先我们自己对于自身的公司认识得比较清楚，就是一帮不懂服装的人，在一个不时尚的城市，做的一个时尚品牌，我们很清楚会面临非常大的困难，也会存在非常多的问题，做任何事情都有目的，我在很多场合讲我们核心的业务模式时，我也有私心。因为我讲了以后原来很多不了解我们这种模式的人就会相对比较了解，然后会通过QQ、微博提出各方面的质疑，我们这个模式这几年来做了非常多的改进，有很多地方得益于在座的诸位，包括在座的诸位看了模式后提出了很多改良的建议，其实我们也一直进行内部的调整，先说一下模式的原因。

第二，我平常最关注的几个指标，大家知道做电子商务指标很多，但是我最关注的是：流量、转化率、客单价、回头率。流量表面上看是最关键的，但是不是最重要的，，在回头率和客单价由品牌负责，如果你有自己的品牌坚持做下去，客单价一般来讲会慢慢提升，而且回头率也会慢慢提升，品牌运作负责客单价和回头率。

提高转化率的方法有很多，但我认为最重要的就是SKU的深度和广度，包括前一时间很多的B2C，淘宝的流量相对于B2C不是特别在意，其实我们的流量也不是特别小。在淘宝这个行业里，每一个店铺从某种程度上讲是一个小的B2C，你的B2C和转化率由什么决定，基本上是SKU的深度和广度。

深度指商品本身页面制作的精细化，包括ZARA也提过15米工程，搭配和展现要做淋漓尽致，在产品的表述上要做好。广度指的是SKU的数量，很多人在SKU的深度上，产品页面上下功夫相对容易，但是SKU的量是大家面临的很大难题，即使页面、商品做得再好，不喜欢的就是不喜欢，除非有更多的SKU供消费者选择才能有相对的提升空间。

在20xx年我们做韩都衣舍的时候，做了一个买手小组制的自主品牌，同时解决客单价和回头率的问题，其实不光有优点，其实还有很多缺点，但是长远来讲做到一定规模后压力反而越来越小，一开始难越做越容易。先讲讲我们最近的情况，这是我们标准的页面，最近是什么状态，如果以前看过都会有一些变化。现在商城一个双金冠，一个集市店金冠，淘宝的流量我们知道，淘麦的流量拿不到数据，淘宝流量日均35万UV、160万PV，淘宝的收入情况刨除“双十一”之外的平均数，日均90万，5500单，外网日均80万元、4500单，部门22个部门、11000人左右，销售情况08年300万、09年1300万、10年1亿、11年3亿以上。

发展阶段方面我们有几个观点，如果是做自主品牌从小开始做，包括开始进入传统品牌时最好从淘宝网开始做，因为淘宝网是自主品牌最好的孵化器，做的时候最好集中一个市场，快速的试错，然后做好一个市场后再扩展其他的渠道。20xx年3月份，到20xx年7月份将近两年时间一直是在淘宝网做的，包括20xx年4月份淘宝商城招商我们也去了，但是没有做，我们觉得两个市场同时做会分散我们的精力，就比较踏实的做了两年多的时间，一直做到20xx年7月份，从20xx年7月份开始做了淘宝商城，大家知道韩都衣舍是因为我们做了淘宝商城后可能觉得像个牌子了，包括现在可能还有很多人认为韩都衣舍不是一个牌子。

今年3月份我们开始做分销，当做一个部门做分销，一直到现在，成长的情况还是不错的，这里面有一个没写，独立管网B2C，现在只有4个人，象征性的维护着，还看不太清楚是否有必要做B2C，只是在技术上适当的做了一下。

买手制制就不详细讲了，在网上随时可以看到，没有什么特别要讲的地方。

买手制的优缺点，买手小组制，第一是买手制，第二是小组制，是两个词，这样做有几个好处，产品的开发效率比较高，如果有几个主设计师开发效率不是太高，真正选一个好款，可以说是百里挑一、千里挑一，要进行适当的改良。我们大部分的款式是从韩国选的，现在国内大部分是互相抄，翻来覆去就是那几十个烂款、几百个烂款。我们把韩国的品牌做了研究，大家抄烂的我们也会放进去，毕竟是耳熟能详，老百姓喜闻乐见，但是我们把更多的经历放在90%国内做韩版上没有抄的，所以每个月从韩国买样衣就会花100多万，这都是国内没有的，开发效率比较高。

产品的装饰可以做到大的共性与小的个性结合，很核心的东西是我们把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节，这些由自己做，标准化的环节指客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，通称叫公务部门，有人开玩笑说是不是和联产承包责任制一样，我说不一样，联产承包责任制完全自己干，包括浇水也是自己浇，但是小组制是大家一起。

第三个指标是动销必须高、库存周转快、恶性库存少，我们特别强调我们的动销比，我们特别强调两个指标，第一个指标是毛利润，到底能不能赚钱，能赚多少钱，第二个是库存周转率，这两个指标决定了它的资金使用额度，会导致动销比高、库存增长快。现在我们的库存周转基本不到两个月一次，已经很慢了，去年的时候曾经一个月两次到三次。

现在我们有70个小组，每天只开发40个新款，当然从绝对值来看，淘宝是ZARA的82倍，我们一年可以开发1400多款，已经比ZARA多了，但因为小组制会导致相对精细化运营，如果是公司制的话，比如设计师是一个部门，页面制作、定单、市场各是一个组，这样做很难针对每一款或每几款的精细化运营。我们的做法会使每一个款都有人照顾，我们70个小组，每个小组可能一天才开发一款，然后一旦发现卖得不好马上打折，我们很少搞全场促销，全场打折，发现什么卖得不好，就零零星星的卖完就算，很少产生恶性库存。

第四个好处是数据分析、应决策，由第一线处理。市场部只是一个统一整合的部门，我这一款到底参加不参加直通车，该定价定几倍，有的定三倍、有的定四倍，到底定价还怎么定，服装的定价是大学问，如果定不准很麻烦。什么时候打折、什么时候促销，今年的天气热得早或冷得早，或这一款在淘宝上卖得很多，其实每一款都需要做个性化的决策，所以我们的决策比较准，每一个小组里都有一个人负责看数据，公司里也有看数据的，但是每一个小组里都有一个人盯着看，做数据分析。

第五个好处，买手小组是公司发动机，能够高效推动相关部门的业务协调。小组里的利益和每个人挂钩，比如生产部门、客服、市场没有跟上的话，会为了自己的利益跟他们理论，你为什么生产晚了，你为什么生产的质量不好，为什么市场推广效果这么不好，他们会为了五个人的小利益撕破脸，和市场部门打。

缺点：

第一个缺点，买手培养需要时间成本，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历了两个才会有比较成熟的买手，实际上现在都是师傅带徒弟，很多优秀的买手都当官去了，当主管，当经理，不在业务一线，但是现在管理岗位都有人了，所以明年的时候真正的买手以老带新会比今年发展好一些。

第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。我们公司有一个首席评控官，所有的买手在生产一看衣服之前，所有的衣服都要经历评控官签字，通过了这个衣服才能上架，如果认为这个衣服上架不行必须改设计。

第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。一开始两家非常难，一开始不可能建70个，可能只有两三个买手小组，那个到工厂下订单的时候，工厂根本不理你，你跪求都不理你，你一开始只能找很烂的，很烂的都不理你。开始的时候会非常难，挺过开始的

阶段，基本到了20个小组的时候日子就好过了。20个小组表面上看一个订单是小订单，但是20个小组合起来就相对变成了一个大订单，工厂很简单，就是别让工人没活干，别让生产线断，我们希望给一个订单包，虽然每一款比较小，但是总得订单量还是不错的，比较大的，所以一开始很难，但一旦建立起来就容易多了。大家觉得小量的订单很难做，觉得能不能少款多量，凡客走得就是这个路线，一款几万件的下。我们的包括人有的时候会问我们，压多长时间，能不能多压几个月，我们不能想这么做，如果不得不这样做的时候再多，我们不想压太长，小量多批可以保证不压太多的，但是如果小款多量，一旦压错了压谁，最后倒霉的还是工厂。我们从一开始就很坚持的走小量多批的模式，咬着牙走了两年的时候。 我们现在已经培养了一批能够适量小量多批的工厂，已经有了这样的工厂，对团队的管理要求比较高，如果想做买手小组制，这个模式如果做好可以做大，但是要想将来的管理系统，要提前做准备，如果到了一定规模ERP系统跟不上会非常麻烦，非常大。现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。