表层营销：医院竞相上演“模仿秀”
营销是广告、销售促进和公共宣传 最初，营销进入医院是以“广告和促俏”的形式，而不是以“营销观念”的形式出现的，这时的医院正经历着争夺病员的激烈竞争。由于病员不足，很多医院面临着困难和危机。为摆脱这种局面，一些医院决定做广告，并不断增加广告和促销预算，同时以期通过提供一些免费的服务项目以吸引更多的患者。在这种情况下，竞争对手也不得不采用同样的应对措施，相应增加这方面的开支。以至于如今的医院广告处处可见，促销活动接连不断，各种宣传更是此起彼伏。
营销是微笑和友好气氛 在经历了上一层阶段以后，医院开始认识到；通过广告和促销吸引一批患者并不难，但如何使新增加的患者不流失，并使业务总量在新水平上稳定下来，却不是一件容易的事。为了做到这一点，医院开始形成一个更全面的营销概念，即要尽量取悦患者。医务人员开始学会了微笑，绝对不能与患者争吵的规定也被制定出来；更为舒适的休息场所也出现在门诊大楼内，礼仪小姐的导医服务更是一道亮丽的风景线。医院的装修也进行了重新设计，以营造出一种友好的气氛，这点在儿科的体现更加突出。然而，竞争者很快觉察到所发生的一切，于是兴起了同样的友谊培训和装修改进的热潮，结果是家家医院都变得如此亲切感人，以致于服务态度很难再成为影响人们选择医院时，所要考虑的因素。
结论：表层营销不长久 上面这两个方面的内容，一般是在自发的状态下实现的，少有医院是根据营销原理主动进行的，更多的医院是在模仿他人。从客观上讲，这些都是医院营销的表面文章，深层次的内容还没有涉及，表层的东西容易被竞争者觉察与模仿，而深层次的内涵就不同了。真正的医院营销要涉及到深层次的东西，要有营销理论的指导，要有专业人员的运作，任何自发与模仿对其都难以奏效。
深层营销：“四个步骤”挖出医院真正内涵
第一步：找准目标市场 医疗市场是一个巨大的市场，任何一家医院都不可能满足整个市场的所有需要。解决这个问题的有效办法是将市场细分，然后从中选择目标市场，并根据每个细分市场的具体特点，特定相应的营销方案，使营销更具针对性，也更有效。
第二：摸清患者需要 准确地认识患者需要并非易事，即使是患同一种疾病，且病情相似，但不同患者之间的需求还是存在很大的不同，比如说有的患者希望得到彻底的根治，而的有则希望控制一下症状。现在到医院就医的患者，不全是有明显症状的传统意义上的病人，越来越多的亚健康人，甚至是健康人也到医院看大夫。如何更好地认识这部分人的需要，满足这些需要，是传统医疗服务遇到的新问题。不仅如此，还要把患者需要的，但人们还没有意识到的，没有提出来的需求找出来，然后更有效地满足它。
第三步：让所有的部门都参与营销 营销不单单是营销部门的事情，没有其它部门的配合，它也不可能有好的效果。比如说礼仪小姐作为营销人员提供的
服务非常好，但医护人员的态度不好；或者医护人员态度也很好，但药房和收款处的服务不好；或者医院的环境、卫生及各种设施的运转状况不佳，这些都对营销的效果产生负面影响，使营销的目的难以实现。让所有的部门都积极主动地参与营销活动，仅靠制定几个奖惩制度是难以真正实现的。为了激励所有部门的团队精神，医院既要进行外部营销，又要进行内部营销。外部营销是对医院外部人员的营销，而内部营销是指成功地聘用、训练和尽可能地激励员工很好地为患者服务的工作。客观上，内部营销必需先于外部营销；因为，如果医院的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值；医院提供提供服务的价值取决于员工的忠诚度；忠诚度取决于员工的满意度；满意度取决于医院为员工提供的价值；而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。
第四步：努力使利润最大化 营销观念的最终目标是帮助医院达到其目标，利润就是医院的主要目标之一；但关键之处不是利润本身，而是要把利润当作赢得患者满意后的副产品，努力使利润最大化，并不等于赢得了最多的利润。抛开其它因素不谈，每一个患者不一定就是能给医院带来利润，有的患者带人医院的是亏损。著名的80／20规则认为，顶部20％的就医者创造了医院80％的利润，而这80％利润的相当一部分，又给底部的就医者丧失掉了。这些具体数字肯定不准备，但它提醒医院要注意患者的盈利率分析，要关注创造大部分利润的小部分患者，这是医院正常运转的重要条件之一。当然，也不是要采取措施消除患者带来的亏损；而是要将这类患者控制在一个合适的比例。尽管大部分患者创造的利润较少，或者不创造利润，但也可以提升医院的人气，有助于提高患者对医院的信任程度。
营销要点；抓住医院特性做文章
为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据 医疗服务是看不见、摸不到的，比如一个要做面部整形手术的人，在购买这项服务之前是看不到成效的。所以患者为了减少这种不确定性，他们努力寻找服务质量的标志和证据，根据看到的医院的环境、人员、设备、宣传资料、价格、经及隶属关系、科研成果、知名度、美誉度等作质量的判断；因此，医院营销要努力为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据。
医患双方共同决定医疗服务结果 医疗服务主要是由医护人员提供的，人是医疗服务的一部分，医护人员与患者相互作用是医疗服务的一个重要特征，医患双方对医疗服务的结果都有影响。
人员差异造成医疗水平不稳定 由于医疗服务与提供服务的人员是不可分离的，那么当提供服务的人员发生变动时，同一服务会有很大的不同。比如有的医生不仅临床经验丰富，而且善待儿童；有的医生则态度生硬，对儿童缺乏耐心，这就导致医疗服务发生变化。医疗服务可变性的大小，是医院水平的一种体现。可变性大，在某种程度上说明了医院服务水平的稳定，需要加强管理与培训，努力使可变性降低。可变性是医院整体水平的反应，是核心能力的体现。
医疗服务的评估来源于信任 医疗服务不能贮存，在国外，许多医生对未能按事前约定前来就医的患者仍要收费，其原因就在于服务的价值只存在于患者前来就医的这段时间。医疗服务的特点决定了对其评价的难度，不象普通商品那样容易得到。即使在患者接受服务后，也无法公正地评价其技术水平，患者对医疗服务的评估是靠高度信任得到的。只有患者对医生、医院高度信任时，才可能有较高的评价；而高度的信任源于患者对不同医院的比较与认识。
第二篇：【医院门诊怎样营销】
医院门诊怎样营销
表层营销：医院竞相上演“模仿秀”
营销是广告、销售促进和公共宣传 最初，营销进入医院是以“广告和促俏”的形式，而不是以“营销观念”的形式出现的，这时的医院正经历着争夺病员的激烈竞争。由于病员不足，很多医院面临着困难和危机。为摆脱这种局面，一些医院决定做广告，并不断增加广告和促销预算，同时以期通过提供一些免费的服务项目以吸引更多的患者。在这种情况下，竞争对手也不得不采用同样的应对措施，相应增加这方面的开支。以至于如今的医院广告处处可见，促销活动接连不断，各种宣传更是此起彼伏。
营销是微笑和友好气氛 在经历了上一层阶段以后，医院开始认识到；通过广告和促销吸引一批患者并不难，但如何使新增加的患者不流失，并使业务总量在新水平上稳定下来，却不是一件容易的事。为了做到这一点，医院开始形成一个更全面的营销概念，即要尽量取悦患者。医务人员开始学会了微笑，绝对不能与患者争吵的规定也被制定出来；更为舒适的休息场所也出现
在门诊大楼内，礼仪小姐的导医服务更是一道亮丽的风景线。医院的装修也进行了重新设计，以营造出一种友好的气氛，这点在儿科的体现更加突出。然而，竞争者很快觉察到所发生的一切，于是兴起了同样的友谊培训和装修改进的热潮，结果是家家医院都变得如此亲切感人，以致于服务态度很难再成为影响人们选择医院时，所要考虑的因素。
结论：表层营销不长久 上面这两个方面的内容，一般是在自发的状态下实现的，少有医院是根据营销原理主动进行的，更多的医院是在模仿他人。从客观上讲，这些都是医院营销的表面文章，深层次的内容还没有涉及，表层的东西容易被竞争者觉察与模仿，而深层次的内涵就不同了。真正的医院营销要涉及到深层次的东西，要有营销理论的指导，要有专业人员的运作，任何自发与模仿对其都难以奏效。
深层营销：“四个步骤”挖出医院真正内涵
第一步：找准目标市场 医疗市场是一个巨大的市场，任何一家医院都不可能满足整个市场的所有需要。解决这个问题的有效办法是将市场细分，然后从中选择
目标市场，并根据每个细分市场的具体特点，特定相应的营销方案，使营销更具针对性，也更有效。
第二：摸清患者需要 准确地认识患者需要并非易事，即使是患同一种疾病，且病情相似，但不同患者之间的需求还是存在很大的不同，比如说有的患者希望得到彻底的根治，而的有则希望控制一下症状。现在到医院就医的患者，不全是有明显症状的传统意义上的病人，越来越多的亚健康人，甚至是健康人也到医院看大夫。如何更好地认识这部分人的需要，满足这些需要，是传统医疗服务遇到的新问题。不仅如此，还要把患者需要的，但人们还没有意识到的，没有提出来的需求找出来，然后更有效地满足它。
第三步：让所有的部门都参与营销 营销不单单是营销部门的事情，没有其它部门的配合，它也不可能有好的效果。比如说礼仪小姐作为营销人员提供的服务非常好，但医护人员的态度不好；或者医护人员态度也很好，但药房和收款处的服务不好；或者医院的环境、卫生及各种设施的运转状况不佳，这些都对营销的效果产生负面影响，使营销的目的难以实现。让所有的部门都积极主动地参与营销活动，仅靠制定几个奖惩制度是难
以真正实现的。为了激励所有部门的团队精神，医院既要进行外部营销，又要进行内部营销。外部营销是对医院外部人员的营销，而内部营销是指成功地聘用、训练和尽可能地激励员工很好地为患者服务的工作。客观上，内部营销必需先于外部营销；因为，如果医院的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值；医院提供提供服务的价值取决于员工的忠诚度；忠诚度取决于员工的满意度；满意度取决于医院为员工提供的价值；而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。
第四步：努力使利润最大化 营销观念的最终目标是帮助医院达到其目标，利润就是医院的主要目标之一；但关键之处不是利润本身，而是要把利润当作赢得患者满意后的副产品，努力使利润最大化，并不等于赢得了最多的利润。抛开其它因素不谈，每一个患者不一定就是能给医院带来利润，有的患者带人医院的是亏损。著名的80／20规则认为，顶部20％的就医者创造了医院80％的利润，而这80％利润的相当一部分，又给底部的就医者丧失掉了。这些具体数字肯定不准备，但它提醒
医院要注意患者的盈利率分析，要关注创造大部分利润的小部分患者，这是医院正常运转的重要条件之一。当然，也不是要采取措施消除患者带来的亏损；而是要将这类患者控制在一个合适的比例。尽管大部分患者创造的利润较少，或者不创造利润，但也可以提升医院的人气，有助于提高患者对医院的信任程度。
营销要点；抓住医院特性做文章
为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据 医疗服务是看不见、摸不到的，比如一个要做面部整形手术的人，在购买这项服务之前是看不到成效的。所以患者为了减少这种不确定性，他们努力寻找服务质量的标志和证据，根据看到的医院的环境、人员、设备、宣传资料、价格、经及隶属关系、科研成果、知名度、美誉度等作质量的判断；因此，医院营销要努力为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据。
医患双方共同决定医疗服务结果 医疗服务主要是由医护人员提供的，人是医疗服务的一部分，医护人员与患者相互作用是医疗服务的一个重要特征，医患双方对医疗服务的结果都有影响。
人员差异造成医疗水平不稳定 由于医疗服务与提供服务的人员是不可分离的，那么当提供服务的人员发生变动时，同一服务会有很大的不同。比如有的医生不仅临床经验丰富，而且善待儿童；有的医生则态度生硬，对儿童缺乏耐心，这就导致医疗服务发生变化。医疗服务可变性的大小，是医院水平的一种体现。可变性大，在某种程度上说明了医院服务水平的稳定，需要加强管理与培训，努力使可变性降低。可变性是医院整体水平的反应，是核心能力的体现。
医疗服务的评估来源于信任 医疗服务不能贮存，在国外，许多医生对未能按事前约定前来就医的患者仍要收费，其原因就在于服务的价值只存在于患者前来就医的这段时间。医疗服务的特点决定了对其评价的难度，不象普通商品那样容易得到。即使在患者接受服务后，也无法公正地评价其技术水平，患者对医疗服务的评估是靠高度信任得到的。只有患者对医生、医院高度信任时，才可能有较高的评价；而高度的信任源于患者对不同医院的比较与认识。