吉列公司的定位防御战略
作者：天创 时间：
2007-12-25
吉列公司（Gillette）是一个典范，它最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了
剃须刀市场。60 年代初，竞争对手威尔金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不锈钢刀片，开始抢
占市场。1970 年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属
刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：
“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意
从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra）剃须刀，这是第一
个可调节的双刃剃须刀，它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列公司又
毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News）剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比
克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。 “好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可
更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列公
司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功，并且让
比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3 年里，比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500
万美元。
吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可
调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片
剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
第二篇：吉列公司
“吉列感应剃须刀”的分析和战略选择
推出感应剃须刀及刀片是吉列公司努力开拓市场， 提升产品的重要举措。但是在实施中采取怎样的战略才能更有效的达成这个目标呢？这就需要进行认真的综合性分析。
有一家咨询公司对吉列感应剃须刀的上市进行了如下分析，希望能为吉列公司提供判断依据，从而进行感应刮剃须刀业务具体方案的选择。
咨询公司首先进行了新产品上市的内、外部因素分析（见下表1）。
表1 感应式刮胡刀的因素分析
其次，根据上表进行SWOT分析，见表2。
表2 感应式剃须刀的SWOT分析
为了更为形象，还绘制了SWOT综合分析图（见图3-8）。
图3-8 感应式剃须刀的SWOT综合分析
经过外部环境因素分析，说明吉列在整个产业中，在利用现有机会及规避威胁方面做出了相当出色的反应。在竞争激烈的市场中，公司的主要机会来源于欧美忠诚的用户群、在市场的领导地位、在创新方面良好的声誉。对于竞争者的模仿、推出新产品等威胁不但要回避，还要及时有效地作出回应措施。内部因素分析说明吉列内部状况处于较强优势，已具备新产品上市的内在条件。其品牌和研发新品的能力是其它公司无法比拟的，非常高的市场占有率和成功运营方式限制了竞争对手的发展。公司的主要弱点是运作需求资金量大、资产负债数额高。
为此，该咨询公司提出了如下的战略方案：
方案1、抓住超霸杯足球比赛的机会全力推出感应系列。超霸杯足球赛是展开宣传的最好时机。首先在北美推出新产品，随后在欧洲和日本迅速推出。由于竞争对手在一年内就可能模仿，所以要迅速将产品推出，利用产品竞争优势控制市场，造成一种特定时期内的垄断，获取最大盈利。
方案2、公司可先在美国（波士顿）本土设厂，视产品销售情况对该产品在美欧作大量广告宣传，半年后决定是否在欧洲（柏林）建厂，同时考虑产品进入亚洲市场。由于日本是亚洲经济强国，消费能力不低于欧美，所以产品可首先考虑打入日本市场或东南亚市场，此时也可考虑在亚洲设厂，以降低产品成本。这样做可以集中财力和物力完成前期新产品的生产和销售，扩大和稳定现有的欧美市场，进一步开拓亚洲市场，扩大市场占有率，继续保持和加强吉利公司在世界剃须刀行业的霸主地位。
方案3、吉列的竞争对手也在加大对新产品和新技术的投入。如果吉列在这一领域有所放松的话，就有可能给其竞争对手超过。吉列应继续加大对研发的投入，不给对手在技术领域超越的机会。
方案4、在以上措施右下实施的基础上，达到其三阶段的策略：恢复吉列品牌的活力；通过产品创新加强吉列的领导地位；依靠将吉列品牌延伸至其他的男性修饰产品，以恢复吉列牌的优势并从中获利。