种业营销的渠道管理

摘要：市场经济发达的今天，企业只有正确选择一个合理、高效的营销渠道，才能使产品顺利完成从生产领域到消费领域的转移。因此渠道管理就显得尤为重要，而渠道冲突的管理又是营销渠道管理的一项非常重要的内容。只有正确处理渠道冲突，最大化渠道的分销效率和效益，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

一、渠道的重要性

(一) 渠道的概念

美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

(二) 渠道的重要性

渠道之所以重要是因为中间商能够更加有效的推动商品广泛的进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己做的更出色。斯特恩和艾尔-安塞利说：中间商使商品和服务流通顺畅??为了把生产者生产的商品和服务分类与消费者需求分类之间的差距弥合起来，这一程序是必要的。这种差距是由于制造商一般生产大量的种类有限的商品。而消费者则通常只需求数量有限但种类繁多的商品这一事实造成的。

二、种业渠道的现状及存在问题的分析

(一)现状

1.从渠道长度与宽度来看：渠道系统扁平化。企业打破传统的“金字塔”式的销售渠道，开展直接面向终端经销商和终端用种户的营销策略，采取“扁平型渠道”。扁平型渠道采取企业——省市级办事处——县（市、乡）经销商或零售店（厂商零售店）——终端经销商模式。这样，企业对市场更了解、种子价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.从渠道类型选择来看：渠道多元化。直接销售与间接销售结合。随着细分市场和潜在渠道的增加，公司普遍采用多元化市场营销渠道系统。多元化渠道组合，

弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，更好地满足了顾客的需求。但目前分销模式仍是种子销售主渠道。

3.从渠道成员的合作方式看：企业转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

4.从渠道运作方式来看：提出“逆向渠道”的概念。逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据终端用种户的需求、消费行为和种子特性选择终端经销商，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

（二）存在的问题

作为不同的利益主体，企业和经销商在获取利润上不可避免地存在着矛盾。通过合作，渠道成员能够更有效的了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。但是，垂直、水平和多渠道的冲突也产生了。渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。

1.垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突。例如，经销商以低于企业建议的零售价出售种子；经销商了解当地市场却不愿投入较大的精力促进营销精细化，只靠低价或广告把种子推出去，而企业却难以积极有效地针对当地市场状况进行促销，不能有效的控制市场和提升品牌地位。

2.水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。例如，经销商与办事处直销客户对同一市场的争夺。

3.多渠道冲突产生于在企业已经建立了两个或更多的渠道，并且他们互相在推销给同一市场时产生竞争。当企业同意把种子在其主要的经销商渠道之外再分销给其他销售商，如邮政销售，网上销售时，经销商就会强烈不满。

（三）出现的原因分析

1.根本原因

（1）一个主要的原因是目标不一致。例如，目前竞争激烈的种子市场环境下，企业为了稳定市场价格，保持较高利润，采取建议零售价政策。另一方面，经销商依靠低价薄利策略保护市场不被竞争对手吞噬；企业希望经销商只销售自己的种子，但经销商只要有销路就不关心销售哪个品牌；企业希望经销商为它的品牌

做广告，经销商则要求企业负担广告费用；每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。

（2）冲突产生于知觉差异。例如，企业对2008-20xx年玉米种经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景持观望态度。

2.直接原因

（1）价格原因

价差常是渠道冲突的诱因。企业常抱怨经销商的销售价格过低，影响公司形象与市场定位。而经销商则抱怨给其的返利过低而无利可图。

（2）存货水平

企业和经销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致经销商无法及时向用种户提供种子而引起销售损失甚至使用种户转向竞争者。同时，经销商的低存货水平往往会导致企业的高存货水平，从而影响企业的经济效益。

（3）争占对方资金

企业希望经销商先付款、再发货，而经销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，经销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了企业的资金占用，加大了其财务费用支出。

（4）经销商经营竞争对手产品

企业不希望他的经销商同时经营竞争企业同样的种子。尤其在当前的种子市场上，用种户对品牌的忠诚度并不高，经营第二品牌种子会给企业带来较大的竞争压力。另一方面，经销商常常希望经营第二甚至第三品牌，以扩大其经营规模，并免受企业的控制。

三、以河南农科院种业有限公司（即秋乐公司）为例，谈如何解决冲突。

秋乐公司20xx年成立以来，连续五年实现跨跃式发展，市场份额连年居河南省同行业第一位，快速成为黄淮海区域最具实力的经营单位之一，公司产品已销往全国十多个省市，20xx年上半年，秋乐公司的营业额已达到1.3亿元，秋乐品牌玉米种所占全国市场份额已超过3%，跻身全国同行业先进行列。20xx年秋乐公司的总销量比20xx年同比增长近45%。取得这样的成就，与秋乐公司近两年的

渠道管理分不开。

（一）采用以县（市）为区域的独家品牌经销和个别品种经销相结合的原则。以设立独家经销商为主，独家经销商政策按照公司独家经销协议执行。视情况可设立个别品种的独家经销。品牌和品种相结合的渠道模式既保证了渠道最宽，市场覆盖面最广，又保护了各经销商的区域销售权，通过协议的约束有效地减小了发生水平渠道冲突的可能性。

(二)秋乐公司在每年销售季节开始前都要召开经销商会议，认真听取经销商的意见和建议，讨论并制定下个销售季度销售政策及价格。附“价格调查表”和“秋乐种业经销商调查问卷”。通过充分沟通制定的政策，必然得到切实的执行。政策相当于超级目标。整合时期的种业市场，中外种业白热化的竞争随处可见，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标也为协调垂直渠道冲突奠定了基础。

(三)秋乐公司斥巨资引入了先进的编码识别系统，每一袋种子都有唯一的防伪、防窜货和区域编码。对于低于公司统一经销价销售或恶意窜货者，一经查实，不予返利直至取消经销资格，有力维护了市场稳定和正当经营经销商的利益，为种子销售创造了良好的渠道环境。

(四)秋乐公司在12个省市建立了14个加工、配货中心，随时、及时给经销商供货。对于没有设立加工或配货中心的外省经销商，到郑州加工中心提货，公司补贴其运费。秋乐公司降低了经销商的运输成本和种子挤压风险，让利于经销商，提高了经销商的销售积极性。

（五）秋乐公司鼓励各级经销商有针对性的安排并召开公司重点推广的品种的现场观摩会，观摩会费用双方共同分担，其中公司承担部分，采取与销量挂钩上限控制的方法，公司业务人员配合经销商到乡镇讲解和宣传公司及种子。这更好的宣传及推广了“秋乐”牌系列新品种，并充分发挥了经销商宣传“秋乐”产品的主动性和积极性，使新品种的观摩及推介会

的宣传重心下移并深入到了终端经销商和用种户。依靠这个政策，在同样的市场环境下，公司在开封的销量20xx年比20xx年同比增加30%。

（六）在品种之间的差别越来越小，同质化程度越来越高的环境下，秋乐公司在保证种子质量的前提下，逐步推广差异化包装。差异化包装不仅使自己的产品同竞争对手的产品区别开来，而且对扩大公司的市场占有率和品牌宣传产生积极的意义。该政策20xx年在东北试行后，给公司带来的巨大效益。辽吉黑销量20xx年比20xx年分别同比增加4、5.7和7.5倍。“秋乐”在东北成了家喻户晓的品牌。

四、解决种业渠道冲突

通过秋乐公司的实例可以总结到，解决渠道中的冲突，最好的方法只能是渠道成员之间寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制。为构建一个良好的合作机制，双方起码应在以下三个方面进行全面的合作。

(一)信息共享。经销商更有优势来获得各种信息，包括用种户需求信息、种子销售状况信息等。有时经销商只有将这些信息传递给企业，提醒其按要求做出改进处理，才能使信息真正得到利用。企业与经销商之间的信息共享机制是双方合作的一个必不可少的方面，也是双方应加以深入研究的重点。

(二)物流合作。激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势，而这一优势的获得现在很大程度上就取决于能否以最合理的路径、最低廉的费用运送产品，这必然要求企业与经销商之间建立良好的联系与沟通，共同针对种子特性选择或规划物流系统，保证最低廉的物流成本，扩大自己的利润空间。

(三)风险共担。风险职能本就是商业的职能之一，经销商应该承担各种商业风险，为生产和消费的持续进行提供保证。最重要的是，企业和经销商之间应该就资金风险建立起共担风险的机制，制定合理的货款支付制度，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。

全球化的市场环境下，种业竞争日益激烈。企业只有不断的探索有效的解决渠道冲突的方法，不断完善渠道建设，才能在机遇与挑战并存的市场中强化竞争力，提高抗风险能力。

第二篇：关系营销是渠道管理的利剑

关系营销是渠道管理的利剑

1 关系营销理论的产生与发展

关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。

目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP 关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。

2 渠道关系的亲密化

近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。

在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。

伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认

为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。

3 关系营销，渠道成员关系管理的利剑

３．１ 关系营销的利益

尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。

（１）供应商关系提供的利益

供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。

企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。

（2）分销商关系提供的利益

正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。

一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。

３．２ 合作伙伴关系及战略联盟

在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的

团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。

营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。