手册目录
关于本手册.... 2
手册的目的.... 2
手册的应用.... 2
手册的修订.... 2
第一部分 智联招聘一线销售人员胜任特征模型.... 3
第二部分 招聘评价体系及流程.... 7
第一章 招聘指南.... 7
1、招聘政策（此部分请人力资源部审核补充）.... 7
2、员工招聘原则.... 7
3、有效招聘的重要性.... 8
4、招聘流程.... 8
5、录用和薪酬（请人力资源部审核补充）.... 9
6、体检、入职（请人力资源部审核补充）.... 9
7、招聘中的常见问题.... 10
第二章 简历筛选.... 11
1、简历筛选关注条件.... 11
2、简历筛选应注意的问题.... 11
第三章 电话初面.... 13
1、电话初面相关事项（评估表请见工具包1）.... 13
2、电话面试举例.... 13
第四章 求职陈述&在线测评.... 14
1、求职陈述.... 14
2、在线测评.... 14
第五章 复试.... 15
1、复试前考官的准备工作.... 15
2、考官组成.... 15
3、复试程序.... 15
4、无领导小组讨论（题目及评分表请见工具包2）.... 16
5、半结构化面试（题目及评分表请见工具包3）.... 17
6、情景模拟（主要是角色扮演，题目及评分表请见工具包4）.... 21
7、选拔决定.... 22
8、工作动力配合分析.... 22
9、背景调查（评估表请见工具包5）.... 23
第六章 入职培训及录用决策.... 25
1、入职培训.... 25
2、录用决策.... 25
关于本手册
手册的目的
1. 规范公司的招聘程序，提高公司雇主品牌形象
2. 提高招聘效率，及时准确、经济地招聘到销售岗位需要的合格员工
3. 保证招聘过程的公平
4. 保证公司在人员招聘方面的专业水准
手册的应用
1. 公司相关部门按照手册规范内容，进行所有员工招聘工作
2. 手册主要供下列人员使用：人力资源专业人员、各部门经理主管（尤其是要经常参加招聘面谈的主管）
手册的修订
1. 人力资源部根据手册的实际实施情况，定期（不多于3个月）提出修订建议
2. 《修订建议案》报总裁办公会审批
3. 经审批后的方案公司正式颁布实施，原方案同时废止
第二部分 招聘评价体系及流程
第一章 招聘指南
1、招聘政策（此部分请人力资源部审核补充）
1) 人员编制
a 经部门负责人审批后的部门人员编制，是人力资源部审批各部门《招聘申请表》的基本依据；
b 凡编制预算外的新增职位，须在招聘前由用人部门提出申请，批准后执行。
2) 内部招聘与招聘申请
a 当公司出现职位空缺时，根据机会均等及内部员工优先原则，由人力资源部首先在公司内部发布招聘信息；
b 主管以下（含）职级，在用人部门提出需求后五周内，提供充分的应聘者人选，八周内应聘者到岗；
c 主管以上职级和有特殊经验、技能要求的职位，在用人部门提出需求后八周内，提供充分的应聘者人选，12周内应聘者到岗。
3) 回避政策
a 任何本公司员工不得推荐、聘用与其有亲属关系的候选人到本公司工作。
4) 鼓励推荐
a 公司鼓励员工向人力资源部推荐公司以外的人选。所推荐的人才一经录用并试用合格后，由人力资源部给予推荐人一定的奖励。
5) 招聘方式及招聘费用
a 人力资源部根据招聘职位的级次、人才供应状况等决定招聘方式；
b 招聘费用开支须事先经人事行政总监审批，从专项费用预算中支出。
2、员工招聘原则
1) 准确
a 准确预测应聘者在所应聘的职位上，将来可能的工作表现和能力。
2) 公平
a 应用统一而有效的标准；
b 对所有应聘者运用一致而与工作有关的各项能力测评系统；
c 基于工作本身的理由决定选拔结果，而非应聘者与工作无关的方面。
3) 获公司和应聘者的认同，在整个招聘过程中体现公司形象，维护应聘者自尊；
4) 要求：整个招聘流程涉及到的评价环节及测评结果均需由人力资源部及评价人员签字、记录、存档、备份保管。
3、有效招聘的重要性
1) 若缺乏有效的招聘与人才选拔制度，公司将冒以下风险：
a 招聘成本、培训成本、行政费用等人工成本上升（40%—60% of year salary）；
b 由于人员流动率无穷大，造成员工士气低落；
c 由于工作的交接与连续性，使顾客服务受到影响；
d 不断填补空缺职位，无暇顾及企业经营目标业务工作；
e 机会损失。
4、招聘流程
1) 人力资源部依据《职务说明书》所列任职资格，与用人部门进行沟通后，从所收到的应聘简历中选择符合者；
2) 人力资源部对简历合适的应聘人员首先进行电话面试，主要侧重于对应聘人学历、任职资历、个人职业目标、个性偏好、企业价值观及沟通能力的考评；电话初面时可以要求较为合适的人员在规定时间内提供求职陈述，主要采取求职信的方式，包括对工作岗位的认知、自我认知、未来工作思路，800-1000字为宜，同时告知其在线测评的帐号。
3) 通过在线测评并提交了态度正确积极的求职信的应聘者均须经人力资源部和用人部门（Team Leader或更上一级主管）的双重面试。面试前，人力资源部和用人部门应讨论面试要点、面试分工和策略。在面试过程中，针对候选人的专业技能、行为能力和个性偏好，可无领导小组讨论、半结构化面试和情景模拟等方式进行考评；如必要，复试通过后可辅以背景调查。
4) 通过复试的应聘者由公司统一组织进行入职培训，培训的时间视各分公司自身情况而定，培训结束并通过考核者由双方进行双向选择后，人力资源部负责为新员工办理入职手续。
5、录用和薪酬（请人力资源部审核补充）
1) 新员工的录用须由用人部门负责人和人力资源部依据结果共同协商确定；
2) 人力资源部依据《职务说明书》进行岗位评估后确定薪酬；
3) 在决定录用之前，任何部门和个人不应给予应聘者任何承诺。
6、体检、入职（请人力资源部审核补充）
1) 正式录用及报到之前，新员工须到指定医院进行体检。不合格者将不予录用或终止试用。体检由人力资源部负责安排；
2) 人力资源部发布新员工入职通知，并协助用人部门做好新员工入职前后的准备工作；
3) 在正式签订劳动合同之前，应聘者应提供与原解除聘用关系的证明，并申明个人档案转移和管理方式、原保险福利的办理情况等。
7、招聘中的常见问题
1) 忽略应聘者重要资料的收集；
2) 错误理解应聘者的资料；
3) 忽视应聘者工作动力与企业需要的配合，而只看重应聘者的工作技巧；
4) 未能将各项能力考评组成一个贯彻的整体；
5) 使应聘者对选拔过程产生不良好的印象；
6) 考官个人偏见及定型的看法；
7) 考官急于对应聘者作出判断；
8) 单纯依赖面试作出选拔决定；
9) 考官之间缺乏有效沟通；
10) 考官无有效、完整的笔记；
11) 被应聘者某些特征影响，以偏盖全；
12) 尽快填补职位空缺的压力会影响对应聘者的判断；
13) 请参考以下各章节的内容，避免出现以上这些问题，保证招聘工作更有效。
第二章 简历筛选
对应聘者填写的简历进行审查是人员选拔的第一步。简历内容可以帮助用人单位了解应聘者的基本信息（如学历、工作经验等），淘汰那些不符合要求的应聘者。通常是由人力资源部对应聘者的资格进行审查。一般认为，简历有助于我们从客观的角度对求职者进行判断；对申请人的职业发展情况有较为明确的了解，能够看到申请人近年来工作的稳定性，并能据此预测申请人未来的工作绩效和可能的任职期。
1、简历筛选关注条件
经过前期与地方分公司的交流，我们初步将下列条件作为简历筛选的硬性条件，各地可以将其作为参考并根据自身的实际情况进行微调。
1) 年龄：最好在22-25岁之间；
2) 学历：大专以上；
3) 婚姻状况：女性最好未婚；
4) 最好具备一年左右相关工作经验或相关专业的应届毕业生；
5) 有电话销售或相关销售经验者优先考虑。
2、简历筛选应注意的问题
简历所提供的信息的准确性是一个很有争议的问题，特别是怎样判断个人简历、履历和推荐信的真实性。建议注意如下问题：
1) 学历、经验和技能水平
适合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一些差别。
2) 职业生涯的发展趋势
这是值得关注的一个重要问题，主要预计求职者任职的稳定性。比如，其在一定时间内跳槽或转岗的频率。
3) 履历的事实依据
这是关注的重点，要看写得是否实事求是，看写的内容是否具有行为描述的特征。比如，当时的情境是什么？面对的任务是什么？采取了什么行动？结果如何？是否能够清晰分辨出时间、数量、质量等信息内容。
4) 自我评价的适度性
适度的评价能够反映求职者的素质和自我认知的客观性，是否能够客观、准确的反应求职者在性格、态度、动机、能力等方面的信息呈现。
5) 推荐人的资格审定及内容的事实依据
推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力？
6) 书写格式的规范化
这能体现求职者的基本训练和素质，必要时，可以要求提供手写的简历或信件。
7) 联系方式及求职者的自由度。
求职者的这些要求应当得到尊重。
第三章 电话初面
1、电话初面相关事项（评估表请见工具包1）
由人力资源部就简历里需要关注的内容（如工作经验、实习经验、社团活动等）与应聘者进行初步沟通，同时可以考察应聘者的人际沟通能力和反应能力，电话面试时间不宜太长，不要超过15分钟。
电话初面时可以要求较为合适的人员在规定时间内提供求职陈述，同时告知其在线测评的帐号。
2、电话面试举例
下面主要以社会在职人员为例，应届毕业生可多询问相关实习经验、社团活动及所学专业等。
A：应聘者（Applicant） I：面试官（Interviewer）
电话接通，确认对方是应聘者。
I：您好，我是 智联招聘人力资源部的***，负责招聘工作。我们最近（从***处）收到您的简历，应聘我公司销售职位。现在想和您谈谈有关应聘的事，不知您现在说话是否方便？
A：可以。
I：首先，我想知道您现在哪家公司任职？担任什么职务？（或：我想确认您目前是否仍在××公司担任××职务？）
I：您能讲讲具体工作内容吗？
I：目前的工作中有哪些令您感到不满意的地方？
I：在您以往的工作经历中，哪一段经历使您最满意？是什么原因？
（或：您的哪一段工作经历使您最有成就感？为什么？）
I：您在选择工作时，最看重哪些因素？
（或：您理想的工作环境是什么样的？）
I：您为什么希望应聘我公司的职位？（或您对应聘岗位的工作内容和职责了解有多少？）
I：您现在的工资收入大约是多少？您期望的工资水平是多少？
I：我们希望请您在***时间之前，写一封求职信并做一份在线测评，详情请查收邮件（核
对邮箱）
I：有什么需要我解释的问题么？如果没有其他问题，我们就先谈到这里，谢谢您，再见！
第四章 求职陈述&在线测评
1、求职陈述
即求职信，用以考察应聘者的求职动机、思维水平、工作热情、个人兴趣认知及价值观等，内容包括对工作岗位的认知、自我认知、未来工作思路，以800-1000字为宜。
通过求职信（以电子邮件形式发送，并要求打印或手写稿带至复试现场），人力资源部门可以初步了解应聘者个人期望值与公司价值观的匹配度、逻辑思维能力及求职动机。
2、在线测评
1) 目的
预测应聘者将来的工作行为、可胜任工作的可能性等因素，从多方面为招聘决策提供可靠的、量化的客观依据。
2) 测评内容
销售职位胜任力评估，包括能力、性向、职业倾向等多模块内容。
3) 测评时间
90分钟左右，具体时间请遵循测评题目的具体要求。
4) 报告解读
a 报告构成：综合等级+导语+综合测评结果+详细解释；
b 综合等级采取五星级评判，选取二星及以上作为符合条件进入复试；
c 导语内容包括普遍意义上的销售职位需要具备的基本素质；
d 综合测评结果包括做题数量、所用时间、掩饰性（掩饰性高的要慎用）、各维度分数及优劣势说明；
e 详细解释给出了每个维度的得分及详细说明；
f 亦可下载集体数据，供人力资源部做整体对比。
5) 测评结果应用
a 通常情况下，测评不可能代替面试，只是具有参考价值。
b 性格测评只能反映应聘者的主要性格特征，并不能完全说明应聘者是否胜任工作。
c 测试结果应从总体上评定，不可只取其某一点而得出结论。
d 人才测评是一项专业工作，必须由专业人士执行。
e 任何人才测评的资料需完全保密。
第五章 复试
1、复试前考官的准备工作
1) 确定招聘职位的具体工作内容和各项能力要求，制定该职位面试考评要点，包括：教育背景与资质、任职资历、依重要程度排列的所需要的专业技能与行为能力指标、特殊技能要求（如会驾驶）、个性及特征等。
2) 关注应聘者简历中：工作变动的周期，变动原因是否合理；频繁转换职业，但事业并无进展；工作经验、资质与招聘职位需求的切合程度；简历中不连续（中断学业或就业）和有疑问之处；成就和奖项；需要进一步确认的问题。
3) 考官需事先对应聘者的求职信充分阅读、理解，并归纳存在的疑问以便复试时提问、确认。
4) 考官应在面试前掌握以下资料和信息，以解答应聘者询问：
a 公司当前的经营状况和远景规划。
b 招聘职位的工作范围和具体职责，了解职务说明书内容（对电话销售需做出规范、准确的解析）。
c 招聘职位的薪酬福利及职业生涯发展等。
5) 确定面试时间、地点、需携带的证明材料（包括求职信等），并通知应聘者进行复试
2、考官组成
1) 人力资源部招聘主管；
2) 销售主管；
3) 城市经理可以酌情考虑参加。
3、复试程序
4、无领导小组讨论（题目及评分表请见工具包2）
1) 概念
让应聘者组成一个讨论小组，就所给的论题自由讨论，并要求在讨论结束时给出小组讨论的结果或者该问题的解决方案，主要考察应聘者的人际交往技能、领导技能和个人的影响力等。
2) 适合考察的能力和特征
a 影响力和人际交往能力
b 问题解决能力
c 个性特征和行为风格
d 多与人际交往、人际策略有关，例如言语表达能力、人际影响力等等
3) 无领导小组讨论的评分标准
a 评分标准的设定
从小组的角度说，可以依据整个小组在讨论过程中的特点如何，是否存在竞
争或合作，是否有对抗和冲突，讨论过程中是否有自发的领导者出现，是否有人
对整个过程的时间、规则和气氛进行主导和监控，有没有结盟的小组成员或者各
自为战，解决问题是否有效率等，据此来做整体的评价，一方面可以为个人评价
做基础，提供全面信息，另一方面也可以进行小组间的比较。
从个人的角度说，可以依据个人在讨论过程中发言次数的多少，发言的的主
动性和先后顺序，是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支持或肯
定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解
争议问题，创造一个使平时不太愿意公开表达自己想法的候选人也想发言的气氛，
把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人
的发言权，以及言语表达的流畅性如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力
如何，反应的敏捷程度如何等。具体的评价维度和指标需要考官结合实际岗位根
据具体的测评目的来确定。
b 观察记录
在候选人讨论的过程中，考官需要对所有参与者进行深入细致的观察。现场
记录候选人的行为表现是非常重要的。只有在现场专心于行为记录，事后进行讨
论决策，才是一种比较科学、有效的方法。
c 结果讨论
整个讨论全部结束后，考官需要根据自己的观察记录为每名候选人在各个维
度上的表现逐一独立进行评分，在小组讨论结束后，召集所有评价者召开一个评
分讨论会，在讨论会上，评价者根据自己的记录各抒己见，彼此交换意见，查漏
补缺，努力形成对每个候选人的每个测评维度形成一致意见，然后将这些维度分
数进行加权求和，最终形成一个整体评价。
4) 无领导小组讨论中应该注意的问题
a 注意做好施测前的准备工作
首先，根据目标岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。
其次，选择适当的实施环境。选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有候
选人和评价者，而且考官应与候选人之间保持一定的距离，一方面可以从多个角
度进行观察，另一方面可以减轻候选人的心理压力
然后，组织安排候选人。一般地，无领导小组讨论每组可安排8-10人。为候
选人分组时必须注意，竞聘同一岗位的候选人必须被安排在同一小组，以利于相
互比较。对于候选人之间的位置关系，一般考虑圆形或者马蹄形的桌子即可，桌
上不要有遮挡物，必要时可以摆放各人的姓名牌或号码牌，以便于评价者和组员
之间的相互认识。
最后，妥善安排评价者。在评分前，对那些没有经验的考官必须由人事选拔
专家或者心理学家给与系统的培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分
方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。
b 施测过程中应该注意的问题
首先，注意保证考官在向每个小组宣读指导语时，内容、强调点等方面应该
是一样的。指导语要清楚地向候选人说明他们的工作目标和任务有哪些，时间是
怎样限制的，同时要避免对候选人的暗示，不能给他们指定发言的顺序。
其次，在评价过程中，除非是题目本身的要求，考官是不能介入到小组讨论
中的，不能干涉候选人的讨论，更不能成为小组讨论的领导。考官只能认真观察，
注意记录候选人的行为表现。
5、半结构化面试（题目及评分表请见工具包3）
1) 概念
面试是一种信息交换过程，以面对面交谈的方式进行，但面试与一般的交谈有本质区别。在企业管理实践中，面试是一种素质测评方式，是经过精心设计、在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里的一种测评方式。
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试考官小组与求职者面对面的言语交流等方式, 评价求职者的胜任素质的人才测评过程和方法。在此我们必须注意结构化面试的两个最为核心的概念：首先，结构化面试以职位所需要的胜任特征为基础；其次，结构化面试有严格的标准化的程序。而标准化程度严格程度的不同，又衍生出半结构化的面试方法。
我们主要采取半结构化的形式，即结构化问题+行为事件问题，既有固定的考评维度，又留给考官一些空间可以进行发挥，但要求考官需要在一定的时间内完成评价工作，这样既能保证公平性，又节省了人力成本。
需要注意的是，在半结构化面试中需要考察应聘者的求职动机，可以通过对其求职信中考官较为关注的问题进行提问，加以判断。
2) 面试环境
面试的地点安排非常重要，因为面试环境会直接影响到面试考官和求职者在面试过程中的情绪，同时面试环境的合适与否也会直接影响求职者对应聘单位的印象。面试地点最好选择在相对独立、安静、不受外界干扰的地方。室内尽量宽敞、明亮、通风、冷暖事宜、布置整洁。室内应禁止吸烟，保持安静。以下几点可以作为安排面试环境的参考：
a 会场内布置整洁，装饰物应淡雅。
b 者准备饮用水和纸巾。
c 考官的服侍应庄重，无新异刺激或干扰。
d 面试会场有专门的接待人员，避免求职者在面试前后进行交流。
此外，面试考官与求职者的座位安排也是一个对面试结果有影响的关键因素。通常有以下
几种座位安排方式，各自对面试考官和求职者的情绪体验有不同的影响，安排面试环境时
可以根据实际情况的需要进行灵活选择：
3) 面试的实施步骤
面试考官要严格遵守面试的程序和内容，严格按照所编排的问题顺序提问，不得随意更改
事先设定的内容。在面试中，不要照本宣科地念题目，也不要以归纳或带有暗示、引导的
方式进行面试。具体的实施步骤是：
a 第一阶段：面试考官就位。确定面试主考官，分发面试评价材料，相互交流和再次熟悉面试的问题和评价标准。需要分发的材料有：
Ø 面试人员情况一览表：介绍面试人员的简况；姓名、性别、年龄、学历、职称、户口所在地、专业、政治面貌、工作简历。
Ø 面试评分表：针对某一求职者进行评分的表格，内容包括：测评要素、权重分数、评分要点、评分等级、得分、评语。
Ø 面试题本：为面试提供的面试题和评分要点。
Ø 面试评分对照表：供考官对求职者相互比较用的评分初步记录，内容包括：考官姓名、招聘单位和职位，评价要素和求职者姓名。
b 第二阶段：求职者就位。引导员将求职者引入考场，相互介绍。
c 第三阶段：创造氛围。面试主考官开始与求职者轻松的交谈，以消除求职者的顾虑。这一阶段的目的是为求职者创造轻松、友好的氛围，有助于求职者在之后的面试过程中进行开放的沟通。本阶段可以讨论一些与工作无关的问题或社交性的话题。时间由主考官控制，考核比例占整个面试的2％左右。
本阶段可以询问的问题如：
Ø 您从公司或家里直接过来的吗？
Ø 路上堵车吗？
Ø 我们这个地方容易找吗？
Ø 今天天气有点冷，是吧？
本阶段需要注意的问题是：
Ø 给予求职者适当的接待。
Ø 创造良好、轻松的氛围。
Ø 预备阶段的问题不需要是事先准备好的结构化面试的标准问题，日常的、缓和性的问题即可。
d 第四阶段：导入阶段。面试主考官说明面试的时间安排和问题数，希望求职者控制好时间，并开始询问一些求职者比较熟悉的问题，进一步缓解求职者的紧张情绪。可以让求职者做自我介绍。询问的问题尽可能宽泛，给求职者一定的自由度，同时为接下来要提的问题做铺垫。这个阶段的考核比例占整个面试的8％左右。
本阶段可以针对求职信陈述询问以下问题，如：
Ø 你能介绍一下你现在从事的工作主要有什么职责吗？
Ø 从简历中看，你从事现在这个职业已经有一段时间，可不可以具体介绍一下你现在主要负责什么工作？
Ø 你对应聘的这个职位有多少了解？
本阶段需要注意的问题是：
Ø 通过询问求职者他们比较熟悉的问题来消除紧张情绪。
Ø 开放式的提问方式有助于求职者主动发挥，可以从中观察求职者的表达能力和应对能力。
e 第五阶段：核心阶段。面试考官按程序与求职者进行谈话，求职者回答完每一个问题后，说明“回答完毕”。这一阶段是面试过程中最重要的阶段，面试考官将在这一阶段着重收集有关求职者核心胜任特征的信息。根据前面编制好的结构化面试的题目，请求职者作出回答。这个阶段的考核比例占整个面试的80％左右。
f 第六阶段：确认阶段。经过核心阶段的测评，已经获得对求职者关键胜任特征的评价，这一阶段的主要目的是对该评价进行确认，检查是否有遗漏的关于胜任特征的问题，同时也可以请求职者提问，并讨论职位或与职位相关的工资、福利等问题。本阶段的考核比例占整个面试过程的10％左右。
本阶段可以询问的问题如：
Ø 刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？
Ø 前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策。具体的讲，你自己到底做了哪些工作？
Ø 在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适人选时要经历哪些步骤？
g 第七阶段：核分阶段。面试考官根据求职者回答问题的质量进行评分。请求职者退场，核分员收取评分表，统计评分结果。每个求职者面试结束后，面试考官应当以自己的面试评分表和最后的核分结果为基础，结合求职者的面试表现，写出综合评语及聘用意见，并签字确认存档保管。
4) 面试技巧
a 跟进问题
Ø 行为事例的问题—要求应聘者就行为提供具体资料。
Ø 理论性的问题—如果询问应聘者有关理论和意见性问题，而不是在具体情况下做了什么。如果问“你会怎样做”，一般只会带来理论性的答案，理论性的问题对于能力的考核是无效的。
Ø 引导性的问题———般会促使应聘者提供你期望的答案，引导性问题是无效的，应尽量少用。
Ø 需要跟进问题：应聘者提供不完整的行为事例；应聘者提供假行为事例；虽然应聘者提供了完整事例，面试者希望在同一个问题下取得另一个行为事例。
b 做记录
Ø 做记录的目的是使面试者集中精力，收集事例，并决定跟进问题。
Ø 准确的记录可确保面谈者掌握翔实的事例资料，避免评主观印象或含糊的记忆作出选拔决定。
Ø 做记录时应注意：让应聘者知道你在做记录、只记下适当的材料（背景资料和行为事例）和主要词汇、记下面谈中观察到的行为、记录敏感或负面的资料时应避免引起应聘者的注意、可使用个人速记的方法、避免因记录而引起不自然的停顿。
c 建立良好的气氛
Ø 维护自尊增强自信。
Ø 称赞应聘者的经验与成就。
Ø 尽量减少或小心询问负面资料，以减少应聘者的不安。
Ø 不要夸大其词，称赞要简短、具体及切题。
Ø 尽量在开始和结束时给予称赞。
Ø 不可勉强应聘者承认错误。
d 调节面谈的节奏
Ø 把面谈引入主题的范围，有效地控制面谈时间，并确保完成面谈的各部分内容。
Ø 订出面谈时间表，控制面谈时间。
Ø 多人进行面谈时，应有效分工。
6、情景模拟（主要是角色扮演，题目及评分表请见工具包4）
1) 概念
角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，考官设置了
一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求候选人扮演某一角色并进入角色情景，去处理各
种问题和矛盾。考官通过对候选人在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记
录，测评其素质潜能。
2) 构成
a 主试一名：宣读指导语，分配角色任务，掌握整个测试按照规定的内容和程序进行。
b 测评员若干名：首先讨论并统一每次测试的评分标准；多次对每位候选人实事求是打分。
c 候选人若干名：根据任务要求扮演角色，认真完成各项练习，尽量发挥自己的才能。
d 计分员一名：及时向测评小组和候选人报告测试评分结果。要求统分准确无误。
e 监督员一名：担任整个测试公证人，对整个测试过程进行监督。测试完毕宣布测试有效与否。
7、选拔决定
1) 选拔决定
a 在各项能力评分表上填上评分
b 与其他面谈者商讨所得的应聘者资料，以得出一致的评分
c 评分标准：
—胜任
—待定
—淘汰
d 基于一致的评分和评价，人力资源部及用人部门共同作出决定
8、工作动力配合分析
1) 除了需要认识应聘者的专长外，还要了解应聘者对工作的期望。只有员工在乐于履行职责的情况下，才能更有效地把工作做好，这就是应聘者的工作动力和公司的配合。
2) 工作动力配合分析考虑：
a 工作的配合：工作性质和责任能否给人满足感；工作性质本身是否让员工感到快慰。
b 机构的配合：机构的运转模式及价值观，是否能提供适当的工作环境，使员工获得个人满足感。
c 工作环境的配合：工作环境及其特点，是否使员工感到满意或适合其个人需要。
3) 工作动力的判断
a 将职位的工作特色与应聘者的个人喜好相比较。
b 通过背景资料了解应聘者的工作动力。
c 通过应聘者的行为事例。
9、背景调查（评估表请见工具包5）
背景调查主要是通过向应聘者当前或以往任职公司的上司、同事、客户及与其有密切业务关系的人员咨询，以证实应聘者提供简历材料的真实性，或澄清某些疑问，从而提高招聘准确度，控制招聘风险。
1) 执行者
a 公司人力资源部招聘经理或所属企业人力资源部经理；
b 招聘职位的上级主管或人力资源部授权的其它人员。
2) 需作背景调查职位
a 公司部门经理级以上职位；
b 对应聘者职业道德、工作资历、教育背景、家庭背景有特殊要求的职位；
c 人力资源部或用人部门认为需要的其它特殊职位。
3) 背景调查时间、方式
a 一般安排在正式面试之后，决定录用之前。最长每次不宜超过20分钟；
b 咨询次数视招聘职位的重要程度、应聘者的背景而定，一般为1-2人次；
c 咨询方式以电话访谈或当面咨询。
4) 背景调查的对象
a 应聘者在《应聘登记表》中的推荐人；
b 应聘者以前的上司是最佳的咨询对象；
c 对应聘者最近的工作有较多了解的人士；
d 应以应聘者最近工作机构的人士作为最佳调查对象；
e 应聘者所在机构的人力资源部门人员。
5) 背景调查内容
a 在过往任职机构的服务时间；
b 实际工作内容和职位；
c 所取得的主要成就；
d 取得的荣誉、处分，及其原因；
e 业务能力水平；
f 对应聘者个人品行与性格的评价等。
6) 背景调查程序
a 审阅简历材料，逐一列出咨询重点问题；
b 根据准备调查咨询的重点问题，选择咨询对象；
c 排定调查咨询对象和问题的优先顺序；
d 进行调查咨询；
a） 向咨询对象自我介绍，说明意图。
b） 告诉对方你可能问到的问题，征询对方这时谈话是否方便。
c） 强调访谈内容将得到保密。
d） 确认该咨询对象是否能（愿意）评估应聘者的表现和能力。
e） 必要时，给对方留出阅读档案的时间。
f） 确认应聘者在该机构的服务时间。
g） 确认相应的主要工作内容、经历。
h） 所取得的成就、荣誉或处分。
i） 告诉对方该职位最重要的几项行为能力。
j） 分别解释各项能力的定义和标准。
k） 分别询问对方应聘者在该项能力上是否有良好表现。
l） 可请对方讲一些重要行为事例。
m） 可请对方介绍另一些咨询对象。
e 感谢对方的支持，再见。
7) 背景调查特别提示
a 注意咨询对象所暗示、回避或有意夸大的问题；考虑咨询对象所反馈的内容的真实与公正性；
b 绝对保证咨询调查所得资料保密；
如果调查对象是应聘者现所在机构的人士，应首先征得应聘者的同意。
第六章 入职培训及录用决策
1、入职培训
主要由各地人力资源部组织新员工进行企业文化和价值观、人事行政制度、管理制度、财务制度、销售技巧等的培训，具体内部视各地具体情况而定。
2、录用决策
1) 充分利用所获得的全部信息，对候选人进行比较。
2) 确认候选人的个人信息中已无任何疑问，必要时可向证明人核实有关信息。
3) 注意应聘者的优点和缺点，优点是否是工作所需，缺点是否严重影响工作或是否能够通过培训改变。
4) 即使没有合适的应聘者，也不应降低招聘标准。
5) 对于确认聘用的人选，由人力资源部与应聘者确认包括职位、职责、薪酬福利、报到日期等。口头确认后，应尽快向应聘者发出聘用确认书。
6) 应聘者在规定时间内对确认书做出回复。