一、市场分析。

年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，采用的工具是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。

营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售工作计划的最重要和最核心的部分。

1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产

品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：

1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：

一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。

二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。

三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

五、团队管理。

在这个模块，主要锁定两个方面的内容：

1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有

一个具体的规划明细。

2、团队管理，明确提出打造“XX”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：

一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。

二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的销售培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。

三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。

旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。

六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

做年度销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

年度销售计划的制定，达到如下目的：

1、明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。

2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。

3、整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。

4、吹响了“XX”团队打造的号角，通过年度销售计划的拟订，确定了“XX”打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。

第二篇：销售管理计划书

宝            丰             电         缆              销           售                计                 划                  书

                    

                               

                                           20##-9-23

目录

第一部分：行业背景分析

第二部分：营销策略

第三部分：人员组织结构

第四部分：销售任务

第五部分：薪酬制度

第六部分：管理制度

   

第一部分    行业背景分析

一;行业发展状况

我国的电线电缆工业是1949年新中国成立后，从无到有发展起来的。我国1958年开始试制充油电缆，1964年生产66kV充油电缆并投入运行，后陆续生产了110kV、220kV和330kV充油电缆。20世纪80年代生产了500kV充油电缆，用于500kV线路中连接变压器和架空线。20世纪90年代，电线电缆行业获得了高速发展，交联电缆的产量迅速提高，并逐步成为我国最主要的电力电缆品种。20##年我国电线电缆行业继续保持良好的发展态势，行业累计实现工业总产值4569.78亿元，同比增长46.8％；实现利润总额达159.79亿元，同比增长34.70％。以用铜量计算，我国电线电缆行业已在制造规模上超出美国、日本等国，成为世界最大的电线电缆制造国。近几年我国电力工业、电网建设、建筑、家电工业、交通运输业、汽车业的迅速发展，对电线电缆的需求逐年增加，带动了电线电缆行业的发展。电线电缆已广泛应用于各种设施、装备器材中，特别是庞大的电力传输系统和信息传递系统。总而言之，电线电缆产品已广泛应用于国民经济的我国电线电缆行业的发展状况和特点为：
 1；近几年，行业年收入增长迅速，为行业的资本、技术、人才等生产要素的积累创造了条件。

2；通过技术引进、投资改造，行业的工艺装备水平有了明显改进，生产效率快速提高，初步形成了品种齐全的制造体系并在中低压电线电缆领域形成了巨大的生产能力。
  3；沿海及经济发达地区的电线电缆制造业优势明显，地区差别进一步扩大，华东各省市、珠江三角洲地区的电线电缆企业在规模实力和收入效益等方面相对具有较明显的优势。其中华中地区注电线电缆企业数量约占21%，资产总额占了33%，产值和销售收入分别占23%和22%，而珠江三角洲地区的产出占了整个华中地区的80%。
  4；行业资本结构日趋多元化，民营、外资比例明显增加，在中低压电线电缆生产领域，国内民营企业已成为行业的主导力量。                             

  5；通过企业间合并、收购重组等方式，产业集中度低下的状况得到了一定程度的改善。

二；行业竞争状况

1；行业内企业众多，规模偏小，产业集中度低
电线电缆行业的整体集中度不高，且产品技术含量较少，进入门槛相对较低。

我国线缆企业数量多且规模小。由于国内市场竞争日益激烈，企业竞相降低价格和生产成本，导致产品存在巨大安全隐患。此外，由于企业规模经济不够，效益低下，无力进行技术改造和创新，产品结构性矛盾突出，产业结构调整迫在眉睫。2；外资企业进入中国市场，加剧了行业竞争（比瑞利、住友、耐克森）等外资企业的进入。                                                     

3；中低压产品竞争异常激烈，高压、超高压产品供应不足
   我国的中低压产品的生产能力已超过市场需求，市场竞争异常激烈。但我国电线电缆的进口额，多年来一直占国内线缆产值的10%左右，进口产品以高压、超高压产品及国内未形成批量生产的产品为主。在高压、超高压（110kV、220kV和550kV及以上）交联电缆领域，110kV和220kV的交联电缆主要由国内的合资厂商供应，500kV及以上的交联电缆全部依赖进口。
4；影响企业竞争力的主要因素分析；                                                     总体来看，国内电缆制造企业技术素质、生产能力、生产规模差距很大，在低水平竞争的形势下，竞争越来越激烈，价格战较为普遍，并由此引发了产品质量的下降。面对激烈的市场竞争，电缆行业生产厂家应通过各种方式降低成本，控制固定支出，加强新技术开发。电线电缆行业中技术力量强、产品质量好的企业将在未来竞争中处于有利地位。
    从目前影响电线电缆企业竞争力的各种因素来看，质量与技术、营销、原材料、内部管理及自主研发能力等是决定企业竞争力的最重要的因素。

三；市场前景                                                         1；发展电力行业是我国长期发展战略
2；国家鼓励大力发展自主品牌，将大力促进电线电缆行业的发展。
3；大规模的电网建设将促进行业快速发展
  我国的电网主要划分为六大电网域，其中华北、东北、华中、华东、西北电网归国家电网公司管理，南方电网则独立经营。目前在电网输送能力上存在的问题，一是电网之间的联系薄弱，二是电网的整体结构较薄弱。“十一五”间，我国将大力推进西电东送，改进区域联网结构，促进跨区联网，形成全国统一电网。期间我国电网建设总投资将超过一万亿元，为我国“九五”到“十五”初进行的三年大规模城乡电网建设、改造总投资的2倍多。其中，国家电网公司的总投资将达8,500亿元左右，而南方电网（覆盖广东、广西、贵州、云南和海南）计划投资2,340亿元。

4；配电网建设、电气装备、铁路轨道交通建设、船用电缆、其他行业的电线电缆需求！
               

  第二部分  营销策略

一   品牌导向

一方面，在销售工作中贯穿品牌化的操作思路与操作手法，提升品牌价值；另一方面，争取与国家形象工程合作，可提高我公司的实际经营能力与市场操作水平。

设计视觉形象识别系统，对形象传播作出规划；能体现品牌力的物品的品牌化导向，如产品资料、参展设计、名片设计等；销售流程中的品牌化运作；流程的规范化；样品提供的规范化（根据客户类别标注样品重要性等级；对样品的适度包装；标记的清晰）；

广告投放（媒体、户外、车身、墙体等）

二  布局延伸

1；范围：河南本省及周边省份

2；目标市场：以焦作为依托开发省会城市郑州、工业重镇洛阳、新乡等。

三   渠道建设

1；开发目标市场的经销商，（由销售部来完成）确定目标客户—信息收集—客户评估—实地考察—确定合作事宜，程序中重点是客户的信用评估与客户经营稳健性评估。通过前期工作的严格、严密、规范、细致，使回款风险降至最低。通过与经销商的合作，能起到对公司产品的推广，品牌的提升。充分利用经销商的资金、物流、仓储、人脉，能起到拓展公司的市场空间！

2；大客户开发，（由大客户部来完成）主要针对电力、水利水电、石油公司、房地产公司、大型厂矿企业、设计院等。

3；在重点目标市场设立办事机构（视业务需要确定规模）

四   逐步构建营销的系统力量

1；系统力量的五大要素。对宝丰电缆而言，流程、策略、制度、支持、协同是系统力量的五大要素。逐步建构营销的系统力量，可以形成宝丰电缆较好的营销力，对销售起到非同寻常的推动力。

2；流程：能否制定科学规范的流程并严格按照流程处理问题，是宝丰经营规范化、工作高效化的基础。

3；策略：策略是引领营销工作方向的指南针，也是营销任务得以实现的基本前提。随着宝丰电缆发展的日趋壮大，策略也将更加清晰并调整得更加系统有力。

4；制度：需设计富有激励性的、综合性强的《绩效考核制度》，《销售人员日常管理制度》等。

5；支持：根据业务开展的实际需要及业务人员能力结构完善的需要，提供必要的工作协助，包括资讯、物料提供、成交控制、问题解决等。

6；协同：主要是部门间的快速协调能力。

营销系统就是由上述五个要素的完美结合形成的。面对现阶段的市场状况，企业唯有展开系统营销，创造和利用系统力量，提高营销系统能力，才能使营销工作卓有成效。

五  客户开发流程的五个阶段

大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。

阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）

阶段二、样品提供/信息收集（内线确定；样品送达；信息充分；需求明确）。

阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序）

阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）

阶段五、促成成交（高层沟通、考察、系统支持）

一；开发对象的确定

1；对客户潜在需求进行了解

2；初步沟通，了解客户（经营）概况；

3；判断成交机会的有无。

工作重点

1；对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；

2；对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无；

3；根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。

二；样品提供/信息收集

1；提供样品：提供合乎双方约定好的样品。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。

2；确定在客户内部的内线（内应），密切往来，强化相互关系。

3；搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立、维持、深化关系

4；搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：

A；内部需求和立项；

B；对供应商调查、筛选；

C；制定采购标准；

D；招标、评估；

E；考察供应商；

F；签订合作协议。

企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。

5；公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等。

工作重点

1；建立内线。内线或为采购员，或为采购经理；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。

2；与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系；区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。

3；通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，

4；与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品、服务；要让内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用、感情付出；并有下一步在此方面的规划。

三；价值评估/开发程序

1；根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。

2；价值评估是对以下几方面作出评估：

A；成交后所占份额大小；

B；需花费的时间、精力及费用预估；

C；成交风险评估；

D；成交对我司经营方面的价值所在；

E；客户付款风险评估；

F；我方供货能力；技术难度评估。

 3；整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，

 4；整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。

工作重点

1；对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。

2；设计开发程序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人；所需公司支持；阶段时间；开发程序可征得内线的认可，或听取其建议。但要注意保密部分；

四；关系建立

1；通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。

2；和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。

3；进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择宝丰呢（列出理由）？

 4；必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。

 5；在报价的同时，要体现宝丰公司的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。

工作重点

1；在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。 

2；对渗透的力量大小做出准确评估。

五；促成成交

工作内容  

1；邀请客户来厂实地考察，通过对公司的感性认识强化其印象，使其认可我司的生产能力、技术水平、品质控制及员工风貌，进一步提高其对于我司的信心，为合作打下良好基础。

2；对验厂或考察后的效果进行追踪，及时发现存在问题并加以化解。

3；提出成交。通过程序的完成，各个环节工作已基本到位，按照事先约定，提出成交。

  4；签订合同。以合同确认双方合作事宜，并对合作时各种问题做出规划。

工作重点

掌握时机，提高对关键环节的把握能力，提高表达公司优势与解决方案价值的能力。

第三部分       人员组织结构

见表（一）

备注：根据市场需求适时调整

第四部分     销售任务

    销售中心   （略）   

   表二                                                    单位；万元

 各部门 （销售部、市场部、一公司、二公司）（略）   

      表三                                                 单位；万元

 2、个人任务的分解（略）   

第五部分    薪酬制度

建立分级底薪制度，保证业务人员基本生活不受影响，保证其工作的积极性与情绪的稳定性。销售的起伏不可避免，我们应考虑到市场的现实情况，保持理性的态度，使业务人员具备较好的士气、稳定的工作状态，更长久的工作心态，降低其短期行为及其可能对公司经营造成的不良影响。

工资表                                                   表四

备注一；副经理、内勤、导购、财务不享受提成，

备注二；各级销售人员的销售费比严格控制。（可按级别控制）；业务代表2.5%（含提成、工资、差旅费、攻关、办公、等）；城市经理3%，大区经理3.5-4%，经理4-4.5%；原则上有部门经理把控调配及评估；超出部分从提成中相应扣除；

附； 差旅费及业务招待费报销制度

    1、所有销售人员出差，均需经直接上级批准。

2、部门经理出差当天返回的，给予出差误餐补助20元，公交车票实报实销；出租车票不予报销，需住宿的，按出差天数给予每天120元补助，含住宿费、餐费等；长途车费实报实销。大区经理每天100元，其他人员每天80元。

  3、实行上述包干制度后，报销时只计算天数，需提供住宿票据，车票应为正式公交车票或电脑打印的长途车票。

4、部门经理、大区经理在跟进大客户过程中，如确需支出业务招待费的，由上级部门核准同意（事后申请无效）；无部门经理参与的业务招待费，每次不得超过200元。与大客户洽谈的关键阶段确需部门经理或其上级参与的，业务招待标准按就餐人数80元/人以内的标准列支并核销。

费用可控，利润保证

按照初步规划，销售中心的销售费用将控制在销售额的5%-5.5%以内；利润则要达到公司要求。

    控制费用的主要方法是：

   1;定期衡量：对各经理的销售达成情况与其所花费销售费用定期衡量，原则上每季度一次，判断费用是否超标及超标的项目。对超标项目进行整改。

   2;控制方向：控制费用主要是出差费用支出及业务招待费支出。划分准确的步骤，使销售成交过程逐步变得可控；尤其是大客户的成交过程管理，必须严格按流程进行操作，尽可能降低费用开支。

   3;评估：对销售机会的评估、对客户销售量的评估应当严谨、细腻、周到，以客观评估使销售中的成交控制更为有效，从而降低在客户成交中的单位成本支出，包括时间、精力及费用开支。

通过以下几点保证利润：

    1、根据客户所用产品类别、使用量大小及付款方式制定严格的毛利率标准，并在每笔报价单的审批中严格执行。

    2、生产部门不断提高产品质量，减少废品率，尽可能降质量问题处理费用，从而通过成本与费用的降低，保证利润。

  3、严格控制业务费用开支，杜绝不合理支出项目。

资金安全

    （1）高度重视：从意识上高度重视。不论是部门负责人还是部门经理，均应高度重视，将资金安全列为业务开展的核心考虑因素之一。     

    （2）共担责任：各级经理承担主要责任，部门负责人承担管理不到位、参与不充分的责任。共同努力，尽可能避免坏账的出现。

    （3）保持敏感：部门负责人及业务经理均应保持对客户经营状况的高度敏感性，关注其经营的正常性与稳健性，及时对异常情况作出判断，采取必要措施加以处理。

    （4）定期评估：在工作中应注重对各客户的付款情况进行评估分析，尤其是欠款大户及付款准时性较差的客户。

    （5）加强联系/沟通：加强与客户客情关系的稳固性，视客户为共同成长的合作伙伴，使客户在认同、信赖我公司的前提下，及时、到位地处理相互间的一些问题。

    （6）优先发展：新客户开发方面，将优先考虑货款两清的客户合作。由于现金流对公司极其重要，销量较大但回款拖延较长的客户，宁可放弃。

附；部门经理、大区、城市经理绩效评估系统

1、目的

    为了对业务的拓展做更细致的评估，及时发现不足，提高各级经理的工作能力，特设计本评估系统。

2、评估周期

     对各级经理的绩效评估按月进行。

3、评估方式

    由上级部门评估和个人自我评估相结合。

4、绩效评估项目

1；销售成绩：主要客户数量；新客户开发；老客户流失；业绩金额；

2；业务品质：客户类型；坏账；呆账；死帐；

3；业务活动：每周拜访客户/潜在客户次数；对如何提升业绩的提案次数；

4；业务技巧：寻找潜在客户；请客户推荐新客户；努力经营既有客户提高其订单量；洽谈能力；每次拜访前事先规划；与客户说明公司产品特色、优势及保障；处理反对意见；能够处理价格上升衍生的问题；解决冲突、处理客户抱怨；成交能力；

5；工作知识：产品特色；公司政策与优势；报价；客户情报；潜在客户信息；市场与行业动态；竞争情报；竞争优势；

6；组织与计划能力：出差安排；客户记录；对不同客户的时间规划；

7；参与程度：业务会议；商展；培训；公司活动；

8；报表事项：每日拜访记录；周报表；月度计划、总结；

9；费用控制：差旅费用；招待费用；付款条件/期限；

10；客户关系：拜访频率；服务及协助；客户抱怨处理；

11；个人特质：团队合作精神；口头及书面表达能力；销售中的创造力；工作态度；热忱；积极性；可信性；判断力；问题解决能力；驱动力；稳定性；外表；对变化的敏感性；自信；后续追踪能力；决断力。

业务员、内勤、导购、财务的绩效评估

1；出勤率；事假、病假、上班期间外出是否经领导同意批准；

2；销售成绩：主要客户数量；新客户开发；老客户流失；业绩金额；落实下达的任务；

3；报表事项：每日拜访记录；周报表；总结；

4；公司关系：对公司作业程序的了解；与公司其他部门和个人关系；

5；工作知识：产品特色；公司政策与优势；报价；客户情报；潜在客户信息；市场与行业动态；竞争情报；竞争优势；

6；业务能力；沟通、财务、计划、协调、语言；

评价标准

    对上述评估项目，按照“非常满意（80-100分）基本满意（60-80分）不满意(0-60分)”三种判断结论，由部门负责人和上级分别评估；评估完成后，纳入绩效考核工资。

第六部分     管理制度

一；客户管理制度

1、为了促使客户管理更加规范，特制定本制度。

2、建立完善的客户档案，每月对档案内容的正确性进行一次衡量，及时修正变动项目。

3、根据客户开发/维护阶段的不同，设计不同的客户管理重点。

4、对客户进行准确的分类，将主要的资源、主要的精力投入到重要客户身上。

5、每季度进行一次重要客户的销售、经营、客情关系的评估，做出评估报告；对工作中的不足之处及时调整，保证重要客户的成长性与稳定性。

6、公司高层定期与重要客户进行沟通，加强与客户的连结纽带。

二；销售人员日常管理制度

为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。

1；认真遵守公司各项管理制度。

2；按时参加周会、月会、公司举办的各类培训活动，提高自我工作能力。

3；认真对工作进行记录，按时完成各类市场管理报表与月度总结。

4；严守公司产品价格、销售政策等机密，不得打探他人工资。

5；服从并积极配合上级对工作的安排与调整。

6；与客户保持良好联系，不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。

7；认真按照公司销售政策引导目标客户，不得向客户作出超出公司规定的个人承诺。

8；在宝丰工作期间，不得从事任何影响宝丰产品销售活动的兼职工作。一经发现，公司有权辞退并不予发放工资。

9；做好工作计划，认真安排客户拜访与销售促成工作。

10；定期向上级汇报工作进展情况，反映市场中存在的问题。

11；每天上午向部门经理上交前一天工作记录，每周一上交上周工作报表；每月3日前上交上月工作总结。

12；销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏，一经发现，每次罚款20元/人。

13；销售人员在任何情况下，均不得与客户争吵，每发现一次，扣工资或提成100元。

14；对于报销中弄虚作假者，每发现一次，按弄虚作假金额的两倍进行处罚。对未经公司同意而发生的费用，由当事人自行承担；

15；不得泄露公司商业机密，不得利用公司名义做与业务不相关的事，否则一经发现，除辞退外，将严格追究其责任。

 三；销售人员报表管理制度

1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作计划、总结、客户档案资料。

2、销售人员必须将自己所接触的客户进行资料整理，内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。

3、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，次日上午在上交前一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。周一上午交周报表，每月3号以前交月计划、月总结。

4、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。

5、不按时上交报表的，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。

四；销售回款管理规定

1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。

2、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。

3、因销售人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，应承担相应责任。

4、货款风险的控制原则；尽可能降低货款风险，对客户没有确切了解之前，不允许采取货款两清以外的货款结算方式，销售人员有责任、有义务认真评判客户的货款风险。

5、销售人员、部门经理与公司共同面对并承担货款风险。

编后语；再完整的企划是看能否执行到位，否则将是一纸空文。套用同行的一句话“心态决定素质 ，思路决定出路，布局决定结局，理念决定成败！动起来才精彩”！