学号：3115139001

班级：5066

姓名：王孜婧

Airbnb的商业模式分析

一、airbnb公司介绍

Airbnb是AirBed and Breakfast ("Air-b-n-b")的缩写,中文名:空中食宿。空中食宿是一家联系旅游人士和家有空房出租的房主的服务型网站，它可以为用户提供各式各样的住宿信息。这家公司成立于20xx年8月，总部位于美国加州旧金山市。现在已经成为短租市场举足轻重的企业。Airbnb是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布192个国家的34000多个城市，超过100万条租房信息，已经定出3000万间/夜。

二、商业模式类型：o2o和p2p 模式的结合

O2o模式全称Online To Offline，又被称为线上线下电子商务，O2O就是把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付线下（或预订）商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。Airbnb 是一家进行短租服务的网站，通过为用户提供短时期的住宿信息，完成住宿需求方与房主之间线上与线下的交易服务平台。它的O2O模式并非简单的互联网模式，不同于传统的b2b,b2c,c2c模式，O2O更加重视线下能力。可以说，在O2O模式创业中，线下能力的大小很大程度上决定了这个模式最终能否成功。在Airbnb发展初期，在融资的过程中遇到了很大的困难，但其创始人用自己的线下能力获得了维持网站继续运营的资金：他们在美国大选期间，以奥巴马和麦凯恩为卖点各做了500个麦片盒，外面都写上限量版，卖出40美元的高价，但里面装的就是普通麦片。结果他们卖完了奥巴马的麦片，麦凯恩的卖的不太好。于是他们就用这笔资金支撑网站的运营。这是Airbnb的团队第一次证明自己的线下能力，而在airbnb的扩张时期，通过雇佣专业摄影师为房东免费拍照，进行对房屋这一产品的实际勘实也进一步体现的该公司的线下能力。

P2p即peer to peer，是目前新出现的一种商业模式概念即分享经济，分享经济是在全球普遍出现产能过剩的情况下提出的一种新的经济分类概念，能够重新对闲置的资源进行合理的利用并实现经济效益。它的核心是人人都可以参与且每个实体都是对等的也就是p2p模式，要求严格监管各个层级的服务流程，保证交易的公开透明，使交易双方通过更多其他方式快速建立交流沟通并树立信任感，提高交易的可持续性和公司发展的可持续性。Airbnb 通过整合社会闲散房屋资源，提供有别于传统酒店的住宿模式，其联合创始人乔·吉比亚（Joe Gebbia）这样解释道：“On a macro level, The Sharing Economy changes lives all over the world. It’s not limited just to the U.S.A., it’s a very universal thing. As a leader in the sharing economy space, we see it first hand. It’s not just a cool thing that started in San Francisco.”

所以分享经济也成为airbnb公司的企业理念和发展基础，他们更加重视分享，提倡一种新的生活理念，创造新的需求和引导供给方观念的转变，是一种开创性行为。

三、核心战略

1、价值实现

20xx年项目初期，为了获得项目AirbedandBreakfast运行经费，几位创始人通过做一些边缘业务来保证团队的运作，在美国大选中销售麦片筹集了最初的3万美金的项目经费，后来加入了创业孵化器--Y Combinator的20xx年冬季班，且获得了2万美元的投资。项目正式改名为Airbnb，很快又获得了红杉资本的60万美元的种子基金。通过不断调整目标客户群，整合房屋资源，实行产品差异化管理，20xx年到20xx年一年的时间实现了800%的增长，随后成功的进行了B轮融资，金额为1.1亿美元，公司估值13亿美元，截止到20xx年结束的E轮融资给Airbnb带来了15亿美元的资金，公司估值达到了255亿美元，成为仅次于小米，Uber后的第三大创业公司。而airbnb的利润全部来源于中介费用，向租客收取6%-12%的服务费，向房东收取3%的服务费。

2、占领客户

Airbnb的初期目标客户定位为只追求便宜价格的沙发客，这一客户群体不要求过多的舒适的住宿环境更多的是追求价格便宜，在这一过程中他们逐渐意识到

这一客户群体并不够广泛，用户也不能满足更多盈利的需求，于是公司将目标更多的投向了吸引更多用户的短期房屋租赁上，并通过吸引来自竞争对手craigslist的用户来达到扩大用户群的目的，为此他们通过技术手段推出了一项功能：允许用户在Airbnb发布信息的同时，将信息内容拷贝一份发布到Craigslist上。这项成功的技术帮助Airbnb吸引了更多人加入注册，发布更多租出的信息，并使原本习惯去Craigslist发布信息的用户，开始变成Airbnb的用户，因为现在只要在一处发布就能同时出现在两处。而原本的Airbnb用户的黏性更强了，因为他们确确实实在这里获得了更多的收入。

随着用户们俩的增加，用户需求也更加多样化，他们不仅要求价格便宜还希望环境漂亮舒适，于是Airbnb决定通过为房东提供出租房间的专业拍照服务来包装自己的产品，提升房屋的预定量，扩大用户群体，将用户目标定位到到中端短期租住客户。

目前Airbnb的目标客户也在进行持续调整，随着公司全球化发展，Airbnb开始朝着本土化、个性化、具有设计感的非廉价住房转变，开始发展不同于廉价酒店和高档酒店的第三种具备独特设计和当地风情的民宅体验，进行产品差异化管理

3、强化供应链管理，打造核心竞争力

分享经济这一理念的开创性确实能带来几乎是零边际成本的高收益，但其也的确存在着劣势，比如线下管理容易存在疏漏，客户之间的信任感的建立，国际化行为的本土适应性，行业门槛低壁垒低等。所以airbnb针对这些方面的如下措施打造了自己的竞争力，成为行业的独角兽。

首先对于房东的实地考察和线下管理通过免费为房东进行房屋专业拍摄，一方面美化包装了产品，提高了预订房间率，另一方面也对房东以及房屋的各个方面进行了实地考察，从而达到对产品和产品供应商的全面了解掌控，优化了线下管理。

其次Airbnb在20xx年开放了社交网络连接功能，允许用户接入他们的Facebook账号和LinkedIn。当启用社交网络连接功能后，人们可以看到与房主之间的共同好友是谁，或是哪些人曾经租住了这间房，查看房东收到的过往房客对他的评价，人们也可以根据屋主的地理位置、性别等参数进行搜索，找出感兴趣

的房源。当这一产品特性上线后，Airbnb上已有16,516,967对好友关系，并且持续猛增。Airbnb甚至将Facebook的这种社交网络功能推向极致，它做了一个叫“Airbnb Social Connections”的过滤功能，专门给用户提供房客对社交圈内房东的查找。通过这个功能搜索房源，搜索获得的所有房东结果都和房客具有社会关系，这个功能对无论如何都觉得住在陌生人家里怪怪的房客有巨大吸引力。而即使房客和房东之间没什么Facebook社交关系，Facebook也是衡量房东可信度的重要标准。

在国际化方面，2011 年，Airbnb推出11种语言版本，主攻国际市场，在美国市场之外占有75%的同类产品市场份额，比如在热门的旅行景点发展短租市场。Airbnb先后在巴塞罗那、柏林、汉堡、哥本哈根、米兰圣保罗开辟了办公处，并且在正值20xx年伦敦奥运会来临之际收购了英国的一家竞争对手 Crashpadder。充分利用了先行者优势，率先抢占市场，并根据本土特色来进行快速的调整适应，扩大市场份额。

4、以应变能力为关键，随需而变。

Airbnb及时的注意到了移动APP对于人们生活的渗透，于是在20xx年7月开始允许屋主通过移动设备发布信息和上传照片。这些使用APP的人对客户需求的响应速度是非移动用户的3倍多，这意味着订单的成交率高出8倍。此后在对APP的改版中，又陆续加入和优化了其他功能，包括动态图片、地图定位、探索目的地等。

在20xx年6月发生的一件大事，让Airbnb进一步增强了措施。在旧金山的一个Airbnb主人被其房客洗劫一空。Airbnb最后决定联合劳埃德保险社向房东免费提供最高达100万美元的财产保障。而从20xx年4月30日开始，Airbnb又开始推“身份验证”项目了。根据Airbnb的中文介绍：Airbnb会把用户线上信息和用户的线下信息加以配对。这些线下信息包括美国的正式身份证明如“驾驶证”或“护照”，也包括只有验证身份的人才知道答案的个人知识问题。只有两种方式提供的姓名一致，身份验证才算通过。进一步确认了用户身份的真实性，是一种建立信任较好的机制，保证了房东的财产安全以及房客的个人安全，提高交易的成功率和减低恶劣事件发生的几率。

四、结语

Airbnb 的迅速发展和扩张体现了电商时代的大趋势，它的成功使它成为分享经济商业模式的一个模范生，变成了这一类创业公司的参照系，很多时候一些刚开始并不被人们理解的观念也许就可以改变我们的生活，重要的是坚持下去。而Airbnb今天的成功恰恰是做到了这一点，但在未来随着这类商业模式的发展，更多在法律层面上的与其他利益冲突体的博弈也许会更多，拭目以待。

第二篇：商业模式创新分析

商业模式创新分析

管理大师彼得.德鲁克：“当今企业之间的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”

商业模式的概念，通常而言商业模式是指企业创造价值的基本逻辑，即企业为了实现客户价值最大化和持续盈利的目标，整合内外各要素，形成独特核心竞争力和自我可复制的价值链体系和生态系统。个人认为，在商业模式创新时必须围绕客户、产品（服务）、可持续性利润增长点（包括附加价值）、关键资源、运营管理模式和核心能力等六大要素进行。

在工商企业中，不同的行业其商业模式是不同的，即使在同行业、同业态或同商品生产经营企业中；因其企业自身状况及掌门人对形势的认知或定位等因素的关系也影响着其商业模式的形成；还有就是文化因素，传统文化、外来文化、区域人文和区域经济文化都是影响商业模式的不可忽视的因素。因此，在进行商业模式创新时，必须结合实际。

本人就以商业零售行业为对象进行分析论证。

历史经验告诉我们，改革创新才是发展的必由之路。

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给制。大型商场寥寥无几，且多集中在有限的几个大都市及省会城市。

忽如一夜春风来，千树万树梨花开。当19xx年改革春风徐徐吹来之时，中国商业市场开始了迄今未止的创新发展之路。任务、承包、责任制、奖金现在看来再平凡不过的词，在当时却是打破大锅饭由计划经济转向商品经济的标志性词语。随着经济的发展和改革的深入，原的体制已不适合社会发展的需求，多种经济体制开始出现，承包、租赁、个体到股份制改造都是对原有商业模式的创新。每次创新或改革都促进了企业经济的发展。中国是世界的一部分，国内经济的长足发展使人们开始将目光转向了世界，世界的目光也开始转向中国。随着国外商业资本的流入又给我们带来新的业态和商业模式。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等引入了综合超市，成熟品牌的代理模式又形成专卖店。

60年代的人都亲身经历了每一次微小的改变给经济发展带来的冲击力是多么的巨大。如奖金的实行极大地提高了人们的劳动热情，提高了劳动生产率；从小组的承包到单位整体的承包又促进了经济体制的改革；经济体制的改革使多种经济体制如雨后春笋般纷纷出现，社会商品供给史无前例的出现供大于求的局面。于是市场竞争开始加剧，各种促销手段也开始层出不穷。

三十余年来，中央及地方政府深化改革，加快开放的政策和步伐从未停止。人民生活水平和质量都得到了大幅提高，特别是市场经济的改革开放，价值规律的作用开始显现。但是，生产力和生产关系的

2 矛盾也开始显现出来。

方面的矛盾。由于商品生产的突飞猛进，使原有的卖方市场转向买方市场，这一转变使社会商品零售市场遭遇发展瓶颈。特别是各地大中型百货商场，其经营模式同质化、商品品种同质化，都阻碍了企业的发展。

特别是最近几年国家对房地产的调控政策，使众多的房地产开发企业将商品房项目转向商业地产，各地新建商场毗邻此节。二三线城市成为众多商业企业的扩张目标，但是规模的扩张未必就能带来良好的效益。因为大多企业的扩张只是简单的复制，将企业原有的模式和经营的品种搬到另一个地方而已。你来我往，加上本地原有的商场集聚在一个不大的城市，相对稳定的市场份额怎能满足快速增加的众多大中型商场的需求。相同的经营模式，无甚差异的市场定位，大同小异的商品种类等同质化现象日趋严重。促销手段虽然层出不穷却也是你行我效，从打折促销、买一赠一、限时抢购、满一百送五十直至有悖常理的满一百送一百的欺诈陷阱都公然用之。我很想问一问，这些企业是否会把这些行为写入他们的企业文化。

这些现象也可以归结为核心竞争力的缺失。而核心竞争力是先进的（创新的）商业模式六大要素之一，我认为一个先进的（创新的）商业模式应具备以下几个要素：必须围绕客户、产品（服务）、可持续性利润增长点（包括附加价值）、关键资源、运营管理模式和核心能力等六大要素进行。而包含这六大要素的创新的商业模式也只是骨骼和躯体，还缺乏灵魂，完整的商业模式创新还必须包括文化因素。

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会阻碍企业的发展；文化的发展和融合是不能像技术输入那样短时间内可以形成的。文化的发展和融合是一个漫长的过程，所以，企业必须认真研究和分析所处的社会文化环境，才能制定出适合企业和社会发展规划。

商业模式创新之灵魂塑造

商业模式创新的灵魂就是文化因素。商业模式创新的目的是为了增强企业的赢利能力，增强企业抗风险能力、降低企业营销成本和难度、给竞争对手设置门槛、超常规的快速发展。这些只是商业企业发展过程中的技术问题，而文化的建设则体现出企业的素质问题，提升企业的自身形象和社会形象。

文化建设首先必须继承历经千年而不朽的中国传统商业美德，并将其与现代文明相结合给予弘扬。如：诚实守信、货真价实、礼貌待人、和气生财等。要严格制定营销活动中的促销制度，不搞有损企业信誉的欺诈营销，做到诚实守信、童叟无欺。名列中国古代十大智慧商人的徽商代表人物舒遵刚就提出“今之以狡诈求生财者，自塞其源也”的商界警世名言。

其次是要认识并分析我们所处的社会环境。一个国家的社会环境主要包括政治环境、经济环境和文化环境。

1、政治环境主要体现在法律和政策方面，任何企业都要认真学

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律和政策的框架下企业利益最大化。

2、社会经济环境主要体现在在社会政治环境影响下的各领域的生产、经营、消费、水平、结构和发展趋势。企业的生存和发展都离不开社会经济环境，因为我们都身在其中，反而对自身环境状况和社会经济环境之间的关系在认知上很模糊。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。那么我们如何来“识得庐山真面目”以科学客观的分析社会经济环境特别是其发展趋势呢？很简单，我们可以从调研分析另一领域的企业状况和社会经济环境之间的关系入手，再回头来分析本领域、本行业、本企业的状况和社会经济环境之间的关系及其发展趋势。这样我们便能在纷繁复杂的社会经济环境的群山之中见识到“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的真面目了。

3、社会文化环境是人类在某种社会中生活,长期积累形成的世界观、思维方式、价值观念、道德规范、语言、宗教、艺术以及世代相传的风俗习惯等等。社会文化环境是影响人们行为的重要因素之一，作为企业,对社会文化环境的分析,包括人们的生活方式、价值观念、风俗习惯、购买行为、闲暇时间分配、社会阶层的差异、相关群体的特征、道德伦理标准、语言文化、传统文化艺术、现代与西方文化艺术、宗教信仰及地域差异等等。一般情况下物质消费是与精神生活相联系的。随着时代精神的改变,消费者的价值观也在改变,而这种改变又会带动消费者生活方式的改变。

商业模式创新之必要性

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是不是所有企业都必须进行商业模式创新呢？答案是否定的。对一个业绩在稳定上升，核心竞争力仍具有明显表现的企业来说，其商业模式不需要改变的；所要做只是将现有的商业模式进一步完善并将其发挥到极致。商业模式的创新只适合那些业绩停止不前、利润日趋下降、客户流失、产品同质化严重、关键资源缺失、核心竞争力缺失的企业。

商业模式创新有主动创新和被动创新之分。主动创新是指那些具有前瞻性的企业决策者能在企业由高成长期过渡到平稳期，尚未进入衰退期时，就开始针对社会经济发展趋势和行业发展趋势进行预判论证，制定一套新的商业模式。每当社会经济发展到新阶段或社会经济出现波动的时候，我们总是感叹那些先知先觉的公司，他们的业绩为什么没有下降反而在大幅提升。如苹果在全球性经济危机中仍能独领风骚，就是他们商业模式的成功的所在。

主动创新商业模式的还包括部分新开业的公司，他们在公司正式运作之前就决定了是沿袭大家普遍在使用的商业模式还是根据自己的资源优势进行独立创新。沿袭旧的商业模式的新企业会在开业初期出现较良好的业绩，随之就会陷入平庸，这种现象比比皆是。而那些根据自己的资源优势打造核心竞争力，制定创新商业模式的新企业则不同。他们一开始就给人耳目一新的感觉，与众不同的差异化是其明显的特征。如微软、戴尔、吉利汽车等企业。

被动的商业模式创新是指那些常年亏损、濒临破产的企业，摆在

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这方面较为典型的企业有湖北宜化、中国重气、东方航空等企业。

商业模式的成败决定了企业战略的成功与否

企业战略是对企业中长期目标整体的谋略。包括营销战略、品牌战略、发展战略、人才战略、技术战略、融资战略等。无论什么样的企业战略，其核心目的就是要转换成利润和价值。这就需要建立一套商业模式来实现企业的战略目标。下面我举一实例来说明一下商业模式对企业战略成败的作用。

在安徽某市一房地产开发商开发一处商业地产，商业部分为负一层至五层，营业面积达三万平米。地理位置优越，硬件设施该市一流；运营团队是南京某大商场退休高管组建的。该商场的整体战略是打造一个以现代、流行、时尚、精品为元素的集购物、休闲、娱乐、餐饮于一体的购物广场。并预定首年度销售过亿元，未来五年争取上市。该商场可以说在资金、硬件和地理环境这三方面拥有超强的优势；但是问题就出在实现这一战略目标的商业模式上。该运营团队采取的是分类招商销售提成模式，这种模式是目前最普遍、最没有竞争力的模式；它将商场变成了一个为供应商承担风险的房东。对供应商来说，只需付几个营业员的工资，却乐得多一个豪华展示商品的场所。不仅如此，凡进店的供应商都有一笔商场支付的数量不菲的商品展示装修费。其结果是，商场开业不到半年亏损高达数千万元。

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商业模式是企业决胜未来的关键

商业模式是企业竞争的最高形态

就企业发展而言，商业模式是企业决胜未来的关键；就企业的竞争而言，商业模式是企业竞争的最高形态。为什么这么说呢，前面所述的商业零售行业的现状我们都知道，商品严重同质化、销售运营模式严重同质化，可以说商业模式也是严重同质化。企业间的竞争已不再是商品的竞争，而是企业必须围绕客户的需求，设计产品和服务，寻求新的可持续利润增长点，掌控关键资源，建立科学有效的运营管理，树立企业品牌形象，彰显企业自身价值的商业模式的竞争。

所以说商业模式是企业决胜未来的关键，商业模式是企业竞争的最高形态。

商业模式创新就是为提升企业盈利能力、增强企业抗风险能力、降低企业营销成本和难度、给竞争对手设置模仿门槛、超常规快速发展，形成具有独特核心竞争力和可自我复制的价值链系统。

商业模式如何创新

近年来在工商企业领域商业模式创新是非常热的课题。很多学院派、分析派将尽人皆知的几个成功的典型企业案例来分析讲解，却大多又忽视了这些成功企业当时所处的历史阶段，科技发展阶段，社会

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借鉴的，也能为我们提供灵感。但绝非都是可以复制的，比如微软的成功至今已二三十年了，谁又复制成了“微软第二”呢？那是因为其在科学技术发展的特定阶段催生的新技术和新模式。同理，现今的苹果公司也是如此，微软抓住了互联网的PC时代，苹果抓住了互联网的移动时代。技术产权的专有性就是其企业的核心竞争力。随着时代的发展科技的进步，你可以超越；但时过境迁的成功你却不能复制。所以我们企业的商业模式要创新发展就必须以我们目前所处的环境为背景来催生我们需求的目的。

在着手商业模式创新时，我们首先要分析我们所处的社会经济环境，这方面主要包括：政府的经济政策和发展方向、居民收入水平和层次、本地区企业及行业发展状况、社会供给平衡状况等。

其次，要做到客户和消费者价值最大化。这一点即是商业模式创新的基础，也是提升企业价值的桥梁，更是实现企业利润增长点的手段。因此，我们必须牢记一句话：“我拿什么奉献给你”。要客户和消费者价值最大化，就要分析客户和消费者状况。找到他们还没被满足的需求，这些未被满足的需求就是我们的工作所在、价值所在、利润所在。在对集团客户进行分析时，我们要将其分类，并从中找到与我们交集的区域。在对消费者进行分析时，要对其进行分层统计分析，要对各层次的消费者进行取样调查分析研究。千万不要忘记，客户和消费者是实现我们价值的最终环节，是我们的上帝。

第三、我们要对产品和服务进行分析，产品和服务的重要性在于，

9 一类是现

有产品与市场需求直接的关系分析；一类是市场需求与产品直接的关系分析。前者是既有的低层次的，其主要作用是巩固市场扩大销售，最大限度的增加企业的既得利益。后者是针对市场需求的、潜在的、个性化的产品进行分析。这类产品往往具有极大的发展空间和利润空间，是高层次的产品分析。

关于服务，服务有两个属性，一是它的基本属性，即为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人某种特殊需要。二是有偿服务，其属性发生了根本的变化。前者具有公益性，而后者就是商品。

在零售行业，服务由早期的售前、售中、售后服务形式，延伸了服务形式和范围，如企业用专车定点接送路程较远的顾客，为大宗顾客提供免费送货等；如售后服务的安装、调试、保修包换等。这些服务都具有一定的阶段、时效性。它随着商品的交易完成或产品的使用寿命的终结而完成。因此，我提出永恒服务的理念。即对客户的永恒服务。它不因商品的交易完成而完成，使我们的一次客户成为永久客户的服务方法。

第四、发掘可持续性利润增长点，寻求附加价值。对所有的工商企业而言，利润是最核心的目标。为什么很多大企业会跨领域经营，因为他看到了另一领域丰厚的利润率。君不见武钢集团、复新药业和网易都建起了养猪场；TCL与宜家联姻达成了战略联盟。前些年又有哪些能进入房地产领域而没进入的企业，答案是没有；能进的一定进，

10 为什么呢？利益的驱

动。利益是企业和社会经济发展的核心动力。所以，企业要持续发展就必须发掘可持续性利润增长点。其既可以企业内部挖掘，也可以企业外部寻找，且大多数企业都是外部寻找的跨行业跨领域的新产业。

商品（产品）的附加价值，在学术界和不同行业间有诸多定义。对第三产业而言我认为如下定义比较合适，即指在产品的原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值,附加值的实现在于通过有效的营销手段进行联接。举例说明就是同一产品不同品牌而价格不同，其差额部分就是附加价值。此部分的附加价值就是通过品牌营销来实现的价值。

第五、分析整合企业内外资源。企业资源包括企业内部资源和企业外部资源。内部资源包括：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源等；企业的外部资源包括：行业资源、产业资源、市场资源、社会资源、外部环境资源等。

企业资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优或核心部分的最强。

资源整合是商业模式创新的重要内容，是商业模式创新的源泉。当我们掌控众多资源，并与之达成战略联盟协议，就会形成相对的独有能力，给竞争对手或模仿者造成进入和追赶的门槛。

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经济的发展已被广泛引用，特别是商业服务行业。运营管理模式就企业为了达成企业目的，针对企业内部各个业务部门生产、经营、计划、服务、实施和控制的管理方法。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程。运营管理的主要功能和作用是为企业整合资源——提高效率——增加价值。

第七、财务战略。是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。

第八、形成核心竞争力。“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力表现形式是价值主张，包括客户价值主企业价值主张。客户价值主张是企业在进行销售或服务过程中，为实现客户权益，使客户价值最大化而进行的工作。企业价值主张是企业基于核心能力基础上对客户、市场和社会显示的企业影响力。

第九、形成新的最佳商业模式。

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了。因为我们不进行商品生产，没有生产环节的利润。零售行业的成本受制于商品的出厂或批发价格。零售行业面对的客户是千千万万形形色色的的消费者。零售行业的销售受场所和地域的限制，零售行业变成了商品生产企业较力的舞台等等因素在制约着零售行业进行商业模式创新。零售行业也有优势，1、相对固定的场所使其更加了解当地的社会、经济、文化、地理等社会资源环境；2、经营种类丰富，信息涵盖量大；3、直接面对消费者，更加了解消费者需求等。

企业要摆脱困境或打破发展瓶颈实现快速增长，就必须进行商业模式创新。商业模式创新的途径，一是通过前面所述的各方面要点要素进行大量的调研、分析、论证，形成新的商业模式；而是通过日常生活发现人们新的需求或未被满足的需求，产生灵感；再返回到我们前面所述的各方面问题进行调研论证形成新的商业模式。我们再重述一下新的商业模式的几大要点：

1、 是否找到了客户或消费者未被满足的地方，是否发现了客

户或消费者新的需求，是否发现了产业链的薄弱环节。

2、 我们的产品或服务是否能够使客户或消费者价值最大化。

3、 是否找到了我们的利润环节。

4、 能否能将企业资源和社会资源有效整合，以保障我们的利

润来源。

5、 我们的财务状况如何，是否能够支撑我们初始的转变。

6、 我们的人才储备如何，是否有能担当大任的高素质高能力

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7、 决策者的（老板）的态度如何。

创新模式——多领域经营Cross many fields (简称CMF)。形成自己的模式

一、都市经典

二、流行时尚

三、E网情深

四、雅士风情

五、影视沙龙

六、欧洲晚餐

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E-MAIL:mmkj999@gmail.com

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