实务－看九州通集团的“家文化” 20xx年10月23日14:32

来源：《企业管理》

许多企业的领导人信奉“企业即家庭”的组织理念。但企业与家庭这两种组织形态的本质差异使得这种理念很少得到真正落实。九州通集团所倡导的“家文化”是如何弥合这种差异的呢？

文/九州通集团有限公司

九州通集团有限公司是一家以药品、中药材和医疗器械的批发、物流配送、零售连锁和医药电子商务为核心业务的大型民营企业集团。自20xx年1月九州通集团第一家子公司——湖北九州通医药有限公司正式成立以来，又先后在全国各地成立了10家大型医药商业企业和50余家服务支持性子公司，拥有连锁药店800多家，员工近万人。 九州通集团19xx年开始涉足医药商业领域，经历了艰苦创业期、快速发展期和二次创业期三个发展阶段，目前营销网络已遍布全国各主要大中城市，销售收入也保持高速增长。

20xx年初，九州通集团提出“二次创业”的战略目标，希望通过3—5年的时间完成全国性营销网络和现代化物流配送中心的战略布局，但企业创业期的部分员工还陶醉在已经取得的成绩之中，找不到新的创业动力。企业领导敏锐地意识到，“二次创业”需要全体企业成员继续发扬创业激情，树立更为远大的目标和更高层次的价值观，为企业再次腾飞提供精神动力。

另外，随着企业的发展，对于高素质专业人才的需求也与日俱增。原有的家族式企业用人机制的弊端制约了许多优秀人才的进入，员工缺乏创新的动力，员工素质不能适应新的挑战。高层管理者意识到，要取得长足发展，必须不拘一格引进人才，这就需要营造良好的环境，从重塑和优化企业文化入手，营造更加有竞争力的用人、留人机制。 作为一个医药物流企业，服务是九州通集团在市场上取胜的法宝。对上游医药生产厂家，九州通集团需要提供更多的诸如数据信息营销、药品流量查询、会议营销等差异化的增值服务；对下游药店、诊所等客户，还应提供更为准确和快捷的药品配送服务，因此需要在企业内部以客户的要求为出发点，建立一种“上一个流程为下一个流程服务”的意识，他们认为，这就需要构建以客户为导向的“家文化”体系，让员工之间良好的服务意识在企业内部进行传递，最终落实在为客户提供良好的服务上。

九州通集团的家文化是全体管理者和员工共同在实践中创造的“原生态”的企业文化，其主要特点包括：一是与时俱进，即通过构建学习型组织，鼓励和培养每个员工主动思考、自觉行动的创新意识，使员工与公司一起成长，让员工的个人人生价值和企业的社会价值共同实现；二是强调执行力，即企业与员工之间保持着“自主自觉，群策群力”的共融关系，相互依存、相互激励，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的良性管理机制，形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化和战斗型团队；三是有别于以唯亲姑息和溺爱为特征的家文化，提倡有章可循、有效管理的“家”；四是以客户为导向，千方百计为客户提供各种优质服务。

构建“家文化”的价值体系

1．深化“家文化”内涵，使其符合企业发展的实际需求

九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：“我们每位员工都是九州通这个大家庭里的一员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。”就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。随着企业的发展，九州通集团提出“二次创

业”的目标，并于20xx年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63％的员工对“家文化”持认同态度，但有72％的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：家长(企业领袖)真心关爱家庭成员(员工)，家庭成员以感恩之心回报家庭，整个大家庭按照一定的家规(以企业制度为规范)，秉承优秀的家风(企业作风)，共创家业。

2．完善企业理念体系，打造企业成员共同价值观

九州通集团组成专门的企业文化建设小组，经过充分地调研、提炼和论证，设计开发出企业理念识别体系(MIS)，最终形成《九州通集团企业理念手册》，提出“企业形象定位系统”、“企业核心理念系统”、“企业基本理念系统”、“企业单项理念系统”和“企业理念延伸系统”五大体系。企业形象定位是“以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造价值而著称的大型医药商业企业”；企业核心价值观是“责任心、危机感、执行力”；企业精神是“诚信、勤奋、竞合、创新”；服务观是“领导为员工服务，员工为客户服务，客户是我们的上帝”；企业目标是“做中国医药商业的领航者”。

3．搭建企业“陀螺型”服务模型，培育企业成员服务意识

九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展。企业的发展历程，就是“服务观”形成的过程。通过在实际工作中的不断总结，九州通集团形成了自己独特的服务观。从20xx年开始，在全集团范围内推广其特有的服务观，企业文化宣传部门在公司领导的指挥下，将企业的服务观升华为企业服务的“陀螺”模型。 “陀螺”服务模型认为客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。客户居于最顶层，是企业的上帝；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定旋转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定和持续性。

在近几年的不断实践中，又将服务观进一步细化：九州通集团为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。

建设配套设施与宣贯渠道，营造“家文化”氛围

1．建设完善的基础设施，营造良好的工作与生活氛围

为改善员工的生活条件，丰富员工的业余活动，建设学习型组织，九州通集团建设员工宿舍、员工培训基地、员工健身房、图书阅览室、电教室等配套设施，组织员工业余文化艺术团、职工足球队、篮球队等业余活动组织。除此之外，尽可能地为员工打造“家”的感觉，包括建立员工网吧、周末电影院、超市、洗衣房，并举行周末舞会、举行集体婚礼等活动。这些活动的开展，让员工拥有了良好的工作与生活环境，丰富员工业余文化生活，增强了九州通集团这个“大家庭”的氛围。

2．建设文化宣贯渠道，加强文化理念的有效传播

九州通集团在各公司组织学习并广泛宣导《九州通集团企业理念手册》。从公司董事长到企划部的每一位工作人员，都将企业文化理念宣导工作作为企业文化建设最重要的基础性工作。为了深入而有效的宣导企业文化理念，集团各分子公司每个部门都有一到两名企业文化专员，周期性地为部门员工进行企业文化教育，这些企业文化专员有的

是全职的，有的是兼职的。他们的责任就是在自己所在的部门定期组织员工们学习企业理念、企业精神。同时，利用企业内部信息网络、内部刊物《九州通之旅》、广播台、“企业文化宣传栏”等形式开展企业文化的宣传工作。九州通集团还将企业理念通过企业的视觉识别体系展现出来；从办公楼到公司仓储、从食堂到会议室，从办公室内布置到员工的工作服，每一个办公场所与生活环境都能随时看到企业理念的标语牌。

每年举办一次企业文化宣讲活动。在宣讲时，高层管理人员都会出席，企业的主管亲自为员工讲解“家文化”的起源和发展，讲述艰辛的创业史，保证每个员工都有一定的企业文化学习时间，提高员工对于企业文化的认识和了解，在企业内部形成学习文化的热潮。

开展文化主题活动，将“家文化”落到实处

为将“家文化”中的服务、进步、执行等要素落实到企业的经营管理中，自 20xx年开始，在全集团范围内开展大型企业文化主题活动，提升员工对于企业的忠诚度，推动广大员工对“家文化”深刻内涵的进一步理解。

1．服务从微笑开始，树立“微笑服务”模范标兵

“微笑服务之星”评选活动是九州通集团20xx年企业文化建设工作的重点实施项目之一。九州通集团提出“服务从微笑开始”的企业口号，精心策划“微笑服务之星”评选大型企业文化主题活动。通过对窗口服务部门员工进行服务礼仪培训，并采取客户推荐与员工民主投票相结合的形式，在全集团5000余名员工中，评选出各岗位的“微笑服务之星”。在这项活动中，共有120人最终脱颖而出，当选为“微笑服务之星”。他们来自各个平凡岗位，有专门负责招聘工作的人事专员，有基层工作的保安、清洁工，也有经常与客户打交道的开票员和采购员。九州通集团还将他们的优秀事迹和个人感悟汇编成册，让每一位员工都能了解他们的工作与生活的点点滴滴，用他们实实在在的服务，感染身边所有的同事。

2．倡导“每天进步一点”，培育良好行为习惯

企业文化建设如同员工个人行为习惯的培养一样，是一个从量变到质变的过程。每一个九州通人的个人行为和个人素质影响着九州通集团服务水平和企业形象。为此，20xx年在全集团组织开展以“每天进步一点!”为主题的大型企业文化活动。这一活动主要有两个内容：一是员工六项基本行为规范。通过对员工行为习惯的调查分析，提出员工六项基本行为规范：“勤俭节约，讲究卫生，注意仪表，爱岗敬业，按时到会，说普通话”。基本行为规范推广，逐步提升了员工的职业素养，强化了企业的执行力，培育了职业化、规范化的企业行为文化。二是推行“员工素质提升计划”，编辑《员工素质提升手册》，并向员工推荐50条优秀员工的好习惯。比如不说“不可能”，比别人多做一点，每天赞美一个同事等等好习惯。进行日常的训练，每天下班前对照检查。该计划经过一年的推行，各种有利于企业的行为习惯在每一个员工的身上得以形成，提高了企业的执行力。

3．实施“金牌保姆计划”，转变领导工作作风

20xx年，九州通集团在进行“企业文化建设现状”调查研究时发现，只有 19．62％的员工认为管理者的“服务意识强”，而71．45％的员工认为“一般”。为此，从20xx年下半年开始，号召全体管理者争做“金牌保姆”：凡有下属的管理者都是“保姆”，所有“保姆”需要具备为员工服务的意识、善于探索和创新的头脑、善于聆听的耳朵、善于观察和发现的眼睛、敢于支持与辅导的臂膀、一颗感恩的心和一双经常深入基层和一线的双腿，才能成为“金牌保姆”。同时，还提出领导和员工之间的“平等文化”，比如“给予优秀员工期权激励”、“过年过节期间只允许领导给员工拜年”、“偶遇时领导要向员工打招呼，员工可以不和领导打招呼”，并规定“任何领导在就职领导岗位前，都需要到基层锻炼，

少则1个月，多则半年”。通过这样的基层锻炼，管理者才能够真实了解基层员工的需求，能够为他们提供最想得到的服务，提高员工的满意度，使员工能够将最好的状态发挥出来，为客户带来优质的服务。同时通过“感恩故事征集”、“员工最关心的十件事评选”、“领导与员工大换岗”、“金牌保姆授牌”等活动形式，实实在在加强领导与员工的沟通，促进领导与员工换位思考，让“领导为员工服务”的理念在企业内部落地。

4．争当企业真正“主人”，打造良好执行力

20xx年，为规范集团各公司制度化操作流程，形成良好的制度执行习惯，九州通集团通过开展“制度文化年”活动。活动内容包括：一是“制度我知晓”，将制度中的难点和要点制作成海报；在企业的局域网上设立制度查询系统；将企业的所有公共制度拟成简则并汇编成册；开通企业内部的制度咨询投诉热线等，开辟多条让员工知晓公司制度的渠道。二是“制度我参与”，对一些不合理的制度和新制定的制度召开相关人员的专场座谈会；进行“制度金点子”和开“管理创新与优化金点子”征集工作，号召全体员工共同参与到企业管理当中来。三是“制度我学习”，在全集团举行制度测试，进行制度普及工作；通过制度知识竞赛、制度答题赢积分等活动形式调动员工学习制度的积极性。四是“制度我执行”，对一些重点制度的执行情况进行检查，发现违反制度或者不执行制度的情况当场对相关人员进行批评教育，并进行跟踪维护，对执行中员工反映的制度中不合理的情况进行记录，反馈给制度拟订部门，督促更正。

建立制度体系与监控机制

l．建立企业文化考核体系，加强“家文化”执行

建立企业文化考核体系，将各子公司的文化建设纳入到公司日常的经营管理指标中进行考核，并设立年终的“企业文化建设”大奖，每年年底在全集团各子公司间进行评选。各子公司将文化建设指标分解到各部门，各部门文化建设的好坏直接影响部门的整体绩效。

同时，建立各种针对性的制度，对容易滋生的问题和难点进行管控。一是亲属回避制度。在涉及到员工调动，晋升，调薪，分房，评优，评奖时，各级管理者的亲属必须回避，管理者不能发表意见和建议，不能打招呼，不得干预。亲属违规、违纪、违法不得包庇，不得干预处理，不能拉帮分派，一旦发现，坚决严肃处理。二是对业务往来中的受贿、回扣、泄密、不公平招标等现象进行明文禁止，并制定相应的处罚条例，维护企业的良好风气。三是首问负责制。在集团范围内最先受理或接待前来本单位办事、电话咨询、来访者的工作人员，应承担起为来访者解答、办理或引导办理有关工作事宜，并负责将该事宜跟踪至妥善办理完毕。对于这些关键性的制度，九州通集团在员工任职、晋升时会经常进行培训和宣导，并加强执行检查；对违反上述制度的相关人员会进行相应处罚，并利用广播台、网站、橱窗等渠道进行全集团曝光，以达到宣传制度、教育他人的目的。

2．建立组织保障体系

九州通集团为保障“家文化”发挥积极作用，规避家族企业监管不力、一团和气的弊端。利用监事会、党委纪律监察委员会、法务监察总部、审计总部等部门，从各方面对各种不利企业发展的违规违纪违法行为加以惩治，为“家文化”发挥积极作用提供组织上的保障。监事会主要依据企业规章制度，结合实际情况，负责违纪违规违法案件的管理，监督管理的对象是分、子公司总经理、集团副总经理以上人员。党委纪律监察委员会主要发挥党员在企业中的模范带头作用，对全集团各级共 产 党员进行纪律监督和监察，对各种有问题的党员进行调查处理，在民营企业中建立起利用党建工作进行管理监察的纪律约束线。法务监察总部负责全集团各项违规违纪违法案件的调查处理。审计总部主要

从财务的角度来保证公司的安全，对于查到的问题，按照《员工奖惩制度》规定，可以独立处理，保证审计后的实际效果。

九州通集团通过持续性的企业文化建设，增强了员工对文化的认同感和对企业的归属感。20xx年初的调查显示，91．43％的员工比较认同公司目前的企业文化，文化认同度与 20xx年相比增长28．43％，文化与公司实际情况的符合程度比实施“家文化”之前增长近60个百分点。集团中大中专以上学历的员工人数占到了总人数的70％左右，与20xx年以前相比，增长了40％，并吸引了来自美国哈佛大学、麻省理工学院、清华大学的多名教授、专家和博士加入企业。

同时，员工对企业的责任心明显增强。20xx年开展“制度金点子”与“管理创新与优化金点子”征集工作以后，半年的时间，集团各公司就上报280个方案，其中有28个方案荣获集团“制度金点子”奖，74个方案荣获集团“管理创新与优化金点子”奖，共为集团创效减耗共527万元。

第二篇：家文化

家文化

目录

家文化概述

“家文化”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。

螃蟹如此，企业也同样，民营企业尤其如此。在民营企业里，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

毋庸质疑，“螃蟹效应” 和“家文化”都是可以被企业尤其是民营企业复制的。所不同的是，“螃蟹效应”往往会主动复制到企业组织内部，并呈病毒式传播，但如积恙成疾，必给企业带来 灭顶之灾；而“家文化”则需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。

相互牵制的螃蟹永远爬出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。为什么？

这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。当员工充满活力地工作时，企业才能享受到来自激烈竞争中的利润，获得可持续发展的核心能力。而要寻找到这种活力，企业老板必要坚守企业内部伦理，努力营造出“家”的氛围。

所以，企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。

家文化基本定律

老板要努力地欣赏自己的员工，同时也努力地让员工欣赏他们的老板，更要让员工学会彼此欣赏。这是防止“螃蟹效应”在企业呈病毒式传播的有效方法。

老板要告诫自己，不要让自己的成功欲望压过员工的成功欲望。在企业这条大船上，你只是站在一个比较好的位置——船头。至于何时靠岸，借 重的还是员工；老板要告诫员工，不是每个人都可以在某一时刻都可以成为英雄，只有合理地将一只或者几只“螃蟹”送出竹篓，他或他们才能从外部扳倒竹篓让大 家获得生存的机会。

家文化的主要元素

“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。企业“家文化”应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。

家文化的内核

“家文化”无论是在外延还是内涵上，都应该是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。外延上，

爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现；内涵上，Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）是“家文化”的内核所在。

L——Learn（学习）：企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，告诉员工“不一样的看法，就会有另一种可能”。

O——Operate（执行能力）：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法。

V——Valued（价值创造）：要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度，为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。要告诫员工，埋头苦干实现个人目标固然好，但要以平和之心度相处之道，以团队目标成就个人价值。 E——Effective（效能评估）：在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制，在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制。

“爱与期待”的力量

塑造企业“家文化”，并非务虚，而是务实。“家文化”塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划，从有形中体现无形，用无形强化有形。

但“家文化”塑造并非可以完全不加选择地复制。民营企业的“家文化”塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。

没错，塑造企业“家文化”是有个长期的过程，它甚至可能会因员工的不配合而难产或流产，但这不成为企业拒绝去培育“家文化”的理由，更不是使用强制手段去引导的理由。 传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。

这个简单的故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量被心理学家称为“皮革马利翁效应”。

从这个故事中我们可以感悟到很多，无论在生活中还是工作中，无论是对待孩子还是员工，皮革马利翁的“爱与期待”的力量，永远比强制与打击要有效得多。

“以人为本”、“以企业为家”诸如此类的口号我们有些企业呐喊了好多年，可效果如何呢？关键是我们的企业赋予了“家文化”多大的“爱与期待”的力量。对于“家文化”，企业期待了很多年，但却缺少对员工的“爱”或者不知道怎么去“爱”。

所以，当“爱”与“期待”割裂，“家文化”就只能停留在企业“务虚”的层面而无法真正“落地”。

娃哈哈企业理念:"家"的文化

捐赠，履行社会责任

娃哈哈集团的不少员工至今还记得这样一个温馨的场面：20xx年11月19日，“娃哈哈”号爱心航班从杭州萧山国际机场起飞，5名先天性心脏病患儿搭乘那趟班机，前往韩国开始了他们的“生命之旅”，宗庆后则亲自到机场为他们送行。

娃哈哈集团一位熟知内情的人员向《第一财经日报》透露，娃哈哈集团与韩国非营利性

儿童福利组织“韩国儿童保护财团协会”签署协议，共同资助杭州 先天性心脏病患儿赴韩免费治疗。第一批赴韩的5名患儿是由杭州慈善总会在各儿童福利院挑选出来的孤儿以及贫困家庭的患儿。另据了解，当时治疗每名患儿的平 均治疗费用为5万美元。

娃哈哈集团外联部副主任单启宁告诉《第一财经日报》，热衷于慈善事业是娃哈哈一贯的作风。20xx年“非典”期间，娃哈哈曾一次性捐赠了市值900万元人民币的商品；20xx年1月份，娃哈哈集团向印度洋海啸灾区捐赠近千万元的纯净水和童装。

根据胡润“2005中国内地慈善家排行榜”，宗庆后的捐赠金额是4340万元，主要捐赠领域是健康、教育、文化事业等。但事实上，近些年来，娃哈哈集团仅在社会公益事业上的投入就超过了2亿元。

“家文化”理念

在娃哈哈集团，“四种关系”是企业构造“和谐”的根本。

在此基础上，娃哈哈集团提出了一个“家文化”的理念，即“凝聚小家、发展大家、报效国家”。

金顺星告诉记者：“遵循这个理念，集团对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。”

据了解，早在前几年，娃哈哈每年用于员工生活、发展和工资等方面的投入平均每人就达到了9万多元，“所有的员工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分给单位员工的住房就达2000多套，在即将建设的浙江海盐基地，还将兴建一批专为外来务工者提供结婚用房的住宅楼”。

娃哈哈集团一位从事政工工作的员工表示，除了对社会责任的履行之外，娃哈哈集团内部员工的精神生活也很富足，在处理内部员工关系上也独具人情味，这使得集团上下始终拧成一股绳，目光紧盯着企业的长远发展。

该员工透露，娃哈哈员工的待遇也许不是最好的，但员工流失率却是相当低的，“我们有任何建议和问题，都可以通过畅通的渠道直接传达到管理层。”

社会责任的回归

作为中国最大的创富群体，浙商的乐善好施、勇于承担社会责任也日渐浮出水面。 在胡润推出的“中国内地慈善家排行榜”中，浙商有29位入选，比排名第二的广东省(13位入选)足足多了一倍多。浙江省慈善总会秘书长对本报记者介绍说，近年来浙江各级慈善组织所接受的捐赠近80%来自于民营企业。

对于企业如何履行社会责任，宗庆后有着自己的看法——“现在有些舆论产生偏差，认为企业只有投身于社会事业才是慈善，……我认为，企业的社会责 任，应回到正轨，对外面人好，首先要对自己的员工好，改善员工的福利。而企业最根本的使命在于创造利润，为社会创造财富，依法纳税，创造就业，为消费者提 供优质的产品和服务，在此基础上若有余力，才可投身社会公益。”

宗庆后告诉《第一财经日报》，企业只有不断地创造财富才能更多地承担社会责任和推动社会进步，才能给更多的人带去欢乐。

“办企业就要承担社会责任”，这是宗庆后平时说得最多的一句话，在他的观念里，企业家不但要会赚钱，会经营企业，更需要社会责任感，有良心的财富才有意义。

帮困才能和谐

早在19xx年，娃哈哈就悄然起程，成为浙江省率先进入西部、支持三峡工程的大型企业。

回想当初这一决策，宗庆后认为这是一种双赢的举措，不仅没有赔本，还赚回了不少利润和经验。娃哈哈也因此名声在外，不少国家级贫困区和革命老区 要求与娃哈哈合作。娃哈哈先后在湖北红安、吉林靖宇等地建立了40余家企业。目前这些企业都成了当地的利税

大户。“这对浙江企业参与西部大开发具有借鉴意 义。”宗庆后说。

宗庆后表示，进军内地包括一些欠发达地区不是企业的负担，而是一种机遇。关键是开发适应这些区域发展的产品，而不是只拿大城市的标准去看待。

这在娃哈哈与可口可乐、百事可乐的竞争上可窥一斑。宗庆后认为，娃哈哈集团非常可乐的开发与营销实际上是一种避其锋芒的策略。“说我们农村包围 城市，这不太确切，实际上可口可乐、百事可乐没有建厂的省份，我们现在都占据了优势，在先前的营销中，我们就找到了他们弱势的地方，先行开发这个市场，花 2年时间建起了遍布于城乡的营销网络，而不是靠价格去硬拼。”

对于“两乐”有可能重新抢夺农村市场的相关表态，宗庆后也没有表示担忧。他认为，靠中国人的实力和智慧可以不惧怕任何外来竞争对手。

此外，在处理企业与企业之间、企业与消费者之间的关系上，娃哈哈都有一套已经成型的并能达到双赢的运作模式。“与企业之间的合作自然要讲究诚信和共赢原则，绝对不会存在拖欠资金的行为，与‘对手’之间也会展开正当、合理的竞争，不会去恶意搞垮竞争对手。”金顺星说。

让宗庆后信心倍增的似乎是其与经销商结成的联销体模式，金顺星介绍，该模式的核心即企业与经销商共同努力，利益共享。“随着娃哈哈集团的发展与壮大，经销商也在不断发展与壮大。”

宗庆后也透露，非常可乐的经销商非常愿意卖非常可乐，因为有钱赚。“零售价是一样的，但是我给经销商的价格低，这样价差就高，经销商就有利 润”，他表示，娃哈哈立足本土的做法使得其成本大大降低但效率却非常高，而且产品的质量也能达到同类产品水平，这样企业同样也能产生丰厚的利润。

【群讨论】公司如何拉拢人心

福州-批发16:24:05

小公司如何制定员工职业生涯发展规划方案？

北京-演艺-愚民16:25:26

简化一下，就是小公司如何拉拢人心

北京-教育-爱博16:25:35

根据公司的发展方向和员工实际情况

北京-演艺-愚民16:26:50

从管理上，采取人性大于制度化管理，重在警告与帮助

北京-演艺-愚民16:27:20

对于一人多职的要考虑好福利与奖励。

福州-批发16:27:37

主要是小公司的利润也比较单薄。另外公司如果是在发展阶段，很多地方要做投资

湖南-冶炼-宇成(45951913) 16:27:55

比如节假日发点礼品什么的。或者一起吃个饭交流下感情

北京-演艺-愚民16:28:13

要让员工的思想和企业发展同步，对于利薄的这个问题要公开向员工说明 北京-演艺-愚民16:28:57

人心都是肉长的，再黑心的老板身边也会有追随者的。 广州-旅游-Amy(459933719) 16:30:24

小公司难招人啊 而且也难留人

北京-教育-海格(47833464) 16:33:37

发展中的小企业 其实家庭式的氛围 在这个阶段是合适的 北京-演艺-愚民16:33:38

只有让员工看到了希望，你的企业才有希望

北京-教育-海格(47833464) 16:33:46

把员工当家人

宜宾-通讯-秋寒(402126757) 16:33:56

有时情感比金钱更能得人心

北京-教育-海格(47833464) 16:34:07

让员工有归属感 比钱管用

皖-房产-毛毛(250394174) 16:34:24

多一些福利和人性关怀，还是很有用的

河南-服饰-伊莲 16:34:41

除了归属感就是系统化，员工不是都一样的

北京-演艺-愚民16:34:55

关心员工关心到骨子里，打死都不会走的

福州-批发16:34:59

福利方面在利润上来的情况下都是可以的

而目前前也要做的是提高产能

河南-服饰-伊莲 16:38:03

加强过程控制。

北京-演艺-愚民16:38:10

你们家是做什么批发的

福州-批发16:46:14

汽车用品

北京-演艺-愚民16:46:37

哦，那看来你们以销售为主了

福州-批发16:48:17

是啊

福州-批发16:49:42

主要以销售为主，以后想要跟上的也有服务方面的 福州-批发16:50:05

不过前面还是要把市场打好

北京-教育-爱博16:50:14

是的

北京-演艺-愚民16:50:49

肯定难度很大，

福州-批发16:50:53

嗯

北京-教育-爱博16:51:08

你们推广市场时有什么门路吗

福州-批发16:51:16

目前大多市场是以老客户为主了

北京-教育-爱博16:52:03

老客户可定要维护的 但新客户也不能怠慢 北京-教育-爱博16:54:28

销售方式有时需要创新

福州-批发16:56:39

创新上基本是一个概念

北京-教育-爱博16:57:17

没事 慢慢来

福州-批发16:58:54

谢谢

新的问题：

如何让家的文化深入人心呢？