财务总监的职责[1](8200字)

发表于:2020.10.25来自:www.fanwen118.com字数:8200 手机看范文

第一篇

“财务总监”职务描述

职务名称:财务总监

直接上级: 总经理

直接下级:财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、

库管部经理、财务总监助理

本职工作:领导公司财和物的规划与控制工作

工作责任:

一、业务职责

1、了解在当前销售策略下的市场状况;

2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作,加强公司经济管理,提高经济效益。

3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整,汇总、审核下级部门上报的月度预算,召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

4、负责重要内审活动的组织与实施。

5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况,及时向总经理和董事长汇报工作情况。

6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序,经批准后组织实施并监督检查落实情况。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度,保障公司合法经营,维护股东权益。

8、按规定审批从银行提现金的作业。

9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表,会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。

11、做好财务系统各项行政事务处理工作,提高工作效能,增强团队精神。

12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

13、组织做好保密工作。

14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

二、管理职责

1、组织建设

(1)、参与讨论公司部门级以上组织结构;

(2)、确定下级部门的组织结构;

(3)、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时,要及时指出问题,作出调整,并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

(1)、提出直接下级岗位的用人需求,并编写该岗位的岗位职责和任职资格,提交给总经理确认;

(2)、确认直接下级提交的用人需求(含岗位职责和任职资格),并提交总经理确认。

B、面试

(1)、进行直接下级岗位的初试;

(2)、进行直接下级的直接下级岗位复试,并做最后确定;

(3)、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

(1)、提出对不合格直接下级的处理建议,提交总经理确认;

(2)、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议,提交给人力资源部。

3、培训

(1)、提出对直接下级的培训计划,提交总经理确认;

(2)、确认直接下级提出的培训计划,提交人力资源部。

4、绩效考评

(1)、提出直接下级的绩效考评原则,提交总经理确认;

(2)、根据总经理确认的绩效考评原则,与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法;

(3)、对直接下级进行考评,并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

(1)、汇总工作报告,并与总经理进行信息沟通,同时将这些信息传递到直接下级;

(2)、负责将公司的政策、原则、策略等信息,快速、清晰、准确地传达给直接下级;

(3)、确定书面的交互式的工作通报制度,与直接下属进行沟通。

6、激励

(1)、提议下级部门和直接下级的激励原则,提交总经理确认;

(2)、根据总经理确认的激励原则,与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

(1)、依据财务制度审批下级部门的各项花费,并确认支出的合理性;

(2)、监督并控制下级部门的费用支出,并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

(1)定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

(1)、指导、鼓励、鞭策下级,使下级能努力工作;

(2)、有办法提升下级的工作效果和工作效率;

(3)、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

浅析财务总监委派制及其运用

所有权与经营权分离是现代企业的基本特征。而两权分离则导致另一个突出问题,就是所有者主体缺位与经营者行为失控并存。在现代企业集团中,也存在母公司如何解决子公司所有者主体缺位与经营权失控、子公司经营者滥用职权、牟取私利、独立专行、效率低下、资源损失浪费严重等财务问题。母公司的核心和本质问题,其实就是利益问题。在这一问题上,可能引发的最大矛盾是子公司以局部利益最大化取代母公司整体利益最大化,也就是通常所说的集团管理目标换位或子公司管理目标的逆向选择倾向。产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与母公司整体利益的非完全一致性。因此,在分权管理体制下,如何消除子公司管理目标的逆向选择倾向,就需要我们进一步探索。

因此,如何有效地实施母公司对子公司的财务监控则至关重要。放权必受控,即当母公司发现分权能激发出更大的潜在优势时,在进行权利下放给子公司的同时,就更应加强对其财务的控制;否则,一旦控制不到位,那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就更加严重。基于上述考虑,在财务集权与分权融合的过程中,母公司采用财务总监委派制这一控制方式来加强对子公司的财务监控。 1 财务总监委派制分析

财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司直接对子公司委派财务总监,并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴,通常分为三种类型:财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。

1.1 财务监事委派制

1.1.1 定义及其职责

财务监事委派制是指母公司以控股者身份,对子公司派出财务总监,专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。

财务总监作为母公司在子公司的监督代表,主要是为了保护其法人财产所有权利益,是一种财务监督的性质,因此称为子公司的财务监事,其主要职责主要表现在:

(1)检查、监督子公司的经营方针、管理政策。特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程,是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效。

(2)对子公司所做出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体战略与政策、目标或章程的重大决策(通过母公司)行使批准或否决权。

(3)财务监事有权要求子公司对其认为有重大缺陷的决策项目进行重新论证并复议。

(4)对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督,一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时,有权责令其立即纠正。

(5)行使对子公司重大的例外事件的决策处置权。

(6)母公司赋予的其他决策监督权。

1.1.2 优点及其缺陷

财务监事委派制的实施,在很大程度上弥补了在权力下放时子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷,这对于规范子公司经营者的行为,使其既能在注重自身局部利益的同时,也能维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现。当然,财务监事委派制也存在着下列一些不足:

(1)只是一种财务监督与约束机制。在两权分离的现代企业制度下,母公司对子公司的财务监督机制无法代替子公司的财务决策机制。另外,由于子公司与母公司利益的非完全一致性,极易使子公司对财务监事产生排斥倾向与防范心理,给彼此间信息的沟通与协作带来许多障碍。因此,单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性,还必须通过选拔、聘任、解雇、激励等机制,才能对子公司的经营者实施有效的全方位的激励与约束。

(2)不能正确评价财务监事的工作业绩。由于财务监事并不直接介入子公司的日常经营管理事务,因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。另外,鉴于财务监事的个人收入与子公司的经营业绩并不直接挂钩,在母公司对其工作业绩缺乏合理、准确的评价标准的条件下,也就很难激励财务监事对子公司实施积极的、卓有成效的监督。

(3)财务监事成功与否,还与其自身的知识结构、职业操守及素质能力密切相关。这对能否与各部门进行有效地沟通与协作,及时、准确、高效地获取子公司的各项财务信息,以便为母公司甚至子公司的管理决策提供信息支持也有着决定性的影响。准确地讲,财务监事委派制掺杂着相当程度的“人治”而非“法治”性质。

1.2 财务主管委派制

1.2.1 定义及其职责

财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监,进入子公司经营者班子,主管子公司财务管理事务的一种控制方式。较之以监督机制为特征的财务监事委派制,它主要体现了一种财务决策机制。

财务主管同时兼有子公司经营者助手与母公司经营者代表的双重身份与职责。除了要接受子公司经营者的直接领导,主持子公司日常财务管理工作外,还要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发,对子公司及其经营者的决策事项或决策

行为作出符合性判断。如果财务主管确认子公司的决策项目或经营者的决策行为存在重大缺陷,偏离、违背甚至损害了母公司的整体利益时,有权要求子公司的经营者进行纠正,以确保母公司的整体利益不受损害。

1.2.2 优点及其缺陷

综上所述,对子公司委派财务主管,不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间,提高了信息决策的价值与效率,而且强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制,促使母公司管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。另外,由于财务主管直接参与子公司的经营决策,对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任,因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。

虽然该委派方式有不少优点,但同样其缺陷也很明显,主要表现在以下方面:

(1)具有相互牵制的双重身份。

财务主管作为子公司经营者的助手,需要接受并服从子公司经营者的直接领导;而同时作为母公司的代表,又需要站在母公司的角度对子公司经营者的管理决策实施再管理与再决策的职责。在这一方面,无论是对于子公司的经营者或是对于财务主管都是两难的,极易出现以下几种情况:

①各自为政,对立不统一。容易导致子公司经营者管理秩序混乱,失去了财务主管委派制的本来意义。

②财务主管凭借 “钦差大臣”的身份凌驾于经营者之上,严重影响子公司的正常经营业务。尤其是当财务主管存在职业品质缺陷,或母公司对派出的财务主管缺乏有效的监督措施,或财务主管上层关系密切的情况下更是如此。一旦出现这种情况,不仅侵害了子公司的合法利益,还可能导致财务主管凭借母公司的名义独断专行,从而妨碍子公司决策管理的正常实施。

③财务主管屈从于子公司经营者的意志而听之任之,甚至不惜损害母公司与子公司的利益而弄虚作假,欺上瞒下,相互庇护,进行个人利益的交换,以致造成公司“内部人控制”的危险局面。

④由于子公司与母公司之间利益的非完全一致性,一旦子公司业绩不佳,极易为子公司经营者推卸责任提供借口:经营失败是总部直接干预所致。

(2)只是一种财务决策机制。

财务主管委派制不属于财务监督范畴,而是一种财务决策机制。因为作为子公司决策管理高层的行为人之一,财务主管不可能对自身的行为实施真正意义上的监督。而对子公司的经营者管理决策的后果,财务主管也有着不可推卸的直接责任。因此,其监督的有效性显然是值得怀疑的。

(3)对财务主管缺乏有效激励。

如果财务主管的个人利益与子公司的业绩并不直接挂钩,显然难以充分激发其参与子公司决策管理的积极性与责任感;但倘若直接联系子公司的业绩对财务主管实施考核与奖罚的话,也会出现一个新的问题,即财务主管基于个人利益的考虑而竭力谋求子公司管理目标的最大化,忽略甚至不惜舍弃母公司整体利益,产生管理目标逆向选择等问题。

1.3 财务监理委派制

1.3.1 定义及其职责

财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。

财务监理既要对子公司实施财务监督职能,又要进行子公司的财务管理决策。

1.3.2 优点及其缺陷

主观意愿上讲,财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制和财务主管委派制各自的缺陷,实现财务监督机制与财务决策机制协调统一的目的,但现实中是自相矛盾的,这点从前面的分析中可以得出结论;如果对子公司分别委派人员担负财务监事和财务主管职责,从理论上可能是行得通的,但如何解决财务监事委派制与财务主管委派制各自固有的缺陷,以及怎样拟定财务监事与财务主管彼此的行为规范与职责界限,消除可能的抵触,使二者达到既能相互约束制衡,又相互沟通协作等问题,还有待于进一步的研究和探索。

1.4 财务总监委派制的综合优点

通过以上的分析,可以得出财务总监委派制主要具有以下几个优点:

(1)可以快速、准确地获取子公司的内部信息

在现行财务报告披露制度下,企业对外披露会计信息是有时间性的,如果子公司弄虚作假,母公司也只能在会计报表披露之后才能了解到,这种滞后的监督有时在经济上已失去了意义。而实行财务总监委派制,在时间上能保持同步,从而为

母公司及时、准确地获取子公司的内部信息创造了有利条件。

(2)有效地降低母公司的监督成本

这里的监督成本主要包括两个方面:一是母公司为获取子公司的内部信息所开支的费用,如专设机构经费、专职人员工资及各种福利等;二是由于监督滞后,子公司的损害行为已经给母公司造成的经济损失。在传统的监督方式下,由于信息的不对称,子公司给母公司造成的经济损失往往无法挽回,所以这种监督的成本是相当高昂的。但在财务总监委派制下,除了能提高会计信息的可靠性之外,更为重要的是财务总监人员能将子公司的损害行为及时向母公司报告,从而避免更大的经济损失。当然,向企业委派财务总监,也要有一定的费用,但相对于这种监督形式所带来的利益而言,这种监督的成本实在是微乎其微。

(3)进一步完善公司的治理结构

完善的公司治理结构,应该是在明晰产权基础之上的“三权”分立,即决策权、监督权和经营权各司其职、相互制衡的运行机制。但在我国现行企业中,即使是一些比较成功的现代企业集团,监事会也几乎形同虚设。这也是我国企业外部监督弱化、内部财产运行失控的一个重要原因。财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其代表所有者行使监督使命,实际上就是承担监事会的有关监督职责,解决了所有者监督缺位的问题,这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。 2 财务总监委派制的运用

企业集团在实际工作中运用财务总监委派制,应结合自身情况,灵活而不失原则的加以运用方能取得实效。笔者曾在20xx年初,经集团公司董事会任命,成为集团公司下属控股子公司――芜湖公司的财务总监,代表董事会掌控财政大权。当时芜湖公司财务费用失控、账物失真,成本失控,年年亏损,董事会希望通过财务总监来扭转该子公司所面临的不利局面。作为财务总监,笔者和芜湖公司员工一起利用其现有资源,合理调整其组织机构,并根据集团公司的财务制度,结合公司现状,制定了一系列相关的财务规章制度,使得公司财务管理得井然有序,不但账物清楚,而且一年中公司节约非生产性支出近50余万元,配件采购成本下降3.2%,在全年近8000万的销售收入中,实现净利润120余万元,成本控制效果相当明显。

因此,对于母公司如何有效地对子公司进行财务监管,笔者认为应该针对各财务

总监委派制的优缺点,尽可能地扬长避短,可以从以下几个方面来进行。

2.1 明确财务总监委派目的

向子公司委派财务总监之前,首先要明确目的是什么?如果侧重于适时了解子公司的财务状况及监控其财务活动,那就委派财务监事;如果需要参与子公司的财务决策,那就委派财务主管;如果需要同时达到实施监控和参与财务决策的目的,那就委派财务监理。但不管是委派哪种类型的财务总监,其目的主要就是监督子公司财务活动的合法性、合规性和有效性,从而达到投资效益的最大化;同时能及时准确地了解子公司的财务经营状况,实时监控其各项费用支出。因此,集团公司进行财务总监的委派,需要有明确的目的,并且能将这一目的具体化,细化,从而为财务总监完成工作确定方向。

2.2 明确财务总监职责

集团公司在派出财务总监之前,除明确其目的外,还要明确其相关的职责。笔者认为,财务总监的职责一般来说主要有六个:

①领导和组织好本部门相关工作,适时监控财务状况。日常账务处理由财务部长或主办会计负责审核,由财务总监审批;

②参与经营管理,辅助子公司总经理,积极主动地和公司各部门及时沟通、相互协作;

③随时与集团公司财务中心保持联系,特别要与集团公司董事长保持联系,并随时汇报工作情况;

④要及时传达并执行集团公司相关政策、方针,与集团公司保持一致;

⑤与外界相关部门保持良好关系,如工商、税务、银行等,必要时可以寻求他们的帮助;

⑥在集团董事会授权范围内,除涉及重大经济事项的决策由财务总监和子公司总经理联签外,财务总监不能干涉企业正常的经营活动。

2.3 保持财务总监相对独立性

母公司要做好对子公司的财务管理,在委派财务总监后,要全力支持财务总监的工作,其中重要的一点,就是保持其相对独立性。财务总监只对集团公司董事会负责,对投资者负责,既不由集团公司其他部门控制,也不隶属于子公司管理层。这样才能让财务总监放开手脚,不受外来因素的干扰,从而较好地实现其目的。

2.4 对财务总监的再管理

作为企业集团的老总,不要以为对子公司派了财务总监就万事大吉了,实际效果究竟如何,除因人而异、因事而异外,还必须对财务总监本人进行再管理,这既是对公司的财产保护出发,也是对公司人才的保护。具体说来,主要有以下几个方面。

2.4.1 详读财务总监每月提供的财务报表

要详细阅读财务总监上报的每月财务报表和其他财务情况说明,从书面上确认子公司目前的经营情况,财务状况,存在的主要问题,以及其改变情况。这些信息有助于集团公司更好地通过财务总监监控子公司的财务情况,从而实现其监控目的。

2.4.2 多方询问子公司的相关人员

企业经营错综复杂,由于工作性质、人员素质、能力的不同,财务总监也有不熟悉的方面,不可能面面俱到。因此作为企业集团的老总,需要不定期地了解财务总监的实际工作情况和子公司的实际经营情况。经过多方询问不仅可以了解到更多关于子公司较为真实的状况,还可以督促、指导和帮助财务总监顺利地开展工作。

2.4.3 要实行走动管理

作为集团公司的老总,需要定期或不定期地到子公司视察,对财务总监实行走动管理。对集团公司委派的财务总监,虽然需要一定的信任,但也可能有个别财务总监经不住利益的诱惑,做出损害集团公司利益的事。而老总的走动管理可以及时提醒财务总监保持高度的警觉,这对集团公司的财产、人才保护都是一个很好的措施。

2.4.4 制定并完善奖惩激励机制

所谓“无规矩则不成方圆”,大到国家,小到企业,在治理上都需要一套相应的管理机制,在业绩评估、绩效考核上也要有相应的奖惩激励制度。企业集团对财务总监要正确评价、奖罚分明。合理的激励机制能提高财务总监的工作热情、积极性,从而使集团公司有效地监控子公司的财务状况,实现委派财务总监的目的;而不合理的评价和奖罚则会严重打击财务总监或其他相关人员的积极性。因此,集团公司非常有必要制订与财务总监委派制相关的激励机制,从而保障其有

效实施。主要从以下三个方面着手:

(1) 素质评估

虽说企业经营需要各种各样的人,但就财务总监这一职务来说,“做事先看 做人”确是非常重要。人的专业技能、业务水平可以通过培训提高,但道德素质却不易改变。因此,作为企业的高级管理层,特别是关键岗位的财务总监,职业操守就显得尤为重要。作为企业集团的老总,一定要选用德才皆备、知识面广的人员作为财务总监的首选。

(2) 指标量化

针对财务总监业绩的考核,可以通过各种具体指标的细化来衡量其工作的业 绩。这些指标可以和纵向和历史数据比,也可以横向和其他子公司或同行业企业的业绩比。当然,制定这些指标时,一定要切合实际,不能好高骛远,否则也会打击财务总监的工作热情和积极性。

(3) 综合评定

通过品德评估和业绩评定,再通过不同途径、不同人员对财务总监作客观性的全面综合性考评,如公司同事、工商、银行、税务等业务单位部门,据以作为奖惩激励财务总监的依据。



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