生产一线主管和班组长管理技能?精益生产-六西格玛?标准化作业与过程质量管理

时间:2024.3.19

TWI生产一线主管管理技能提升 

培训时间: 2014年07月04-05日  北 京

培训费用: 3600元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)

主办单位: 北京万博汇管理顾问有限公司  

培训对象工厂总经理、厂长、经理、及生产主管、助理及储备干部

课程受益:生产主管必备的管理素质:提升影响力的方法;人性化管理方法及员工流失率降低

?  生产管理工具包:生产系统组织结构设计;生产主管必须组织/参加的四项会议;月度/年度总结报告结构设计及编制技巧; 如何缩短生产制造周期:生产模式设计、规划;内部物流规划与设计;

?  生产现场效率管理技巧,如何通过生产管理改善提升效率30%;现场效率改善手法

?  生产主管的质量观:标准化作业实施;如何有效开展过程质量管理活动,变被动应付为主动管理:世界500强制造企业过程质量管理深入解析

课程大纲      第一天:生产主管日常管理实务

?  生产运营系统职能分析及组织结构

1)   各职能部门在生产运营系统的功能与角色:

计划、工程、品质、设备等的职责定位及对生产的服务角色

2)   IE及工艺归属生产 及 IE/工艺独立的利与弊

生产主管的重要帮手:技术工艺及IE效率改善,如何善用工艺和IE(工业工程)

3)   经理/主管/组长三级管理模式应如何进行资源配置?

如何衡量主管/组长的管理效率:管多少人才合适?管理效率如何体现?

4)   如何通过矩阵式跨部门职能组织减少部门壁垒、推诿、扯皮

如何通过矩阵式组织提高生产运营管理效率

?  与生产部门工作表现有关的KPI绩效指标

1)   生产计划达成率的计算方法:定单达成率及产量达成率

2)   生产效率评估及计算方法:

人员生产效率计算方法:标准产能/标准工时界定;实际工时统计方法;设备效率的计算方法:整体设备效率OEE详解及计算公式

3)   物料损失率:生产报废率计算方法;生产损耗率计算方法;不同管理水平企业的物料损耗率水平分析

4)   生产质量指标:过程合格率;全过程合格率;员工作业不良率;抽检合格率

?  生产主管必须组织或参加的四项会议

1)   周生产例会的组织与策划:

会议的主题、议程及时间安排;周会的目的:计划和质量的总结;差距分析;资源调配;冲突协调

2)   月生产分析会议的准备:

关键生产管理绩效表现指标KPI总结,绩效表现趋势分析;目标达成情况分析;改善计划的落实;下月改善计划及目标

3)   异常处理会议:交期延误异常,品质异常,质量事故,安全事故:重大的异常,需要会议决策、

新产品开发、投产会议准备及事项跟进:新产品生产前的准备工作

?  月度工作总结报告编制技巧

1)   学会使用PPT制作报告:

报告的主体结构设计:计划回顾/目标达成总结/差距分析/原因分析/已采取或计划采取措施/改善案例展示/下月计划

2)   报告内容:基于数据统计和分析的结果,以事实说话:运用嵌套数据资料

3)   报告形式:30%文字;70%图表:趋势图/柱状图/饼图/柏拉图/鱼骨图综合运用

4)   报告的目的:部门工作回顾;与上司沟通;下月计划、工作起点

第一天:标准化作业与过程质量管理

?  生产现场的标准化作业

1)   标准化作业的目的:

看世界一流企业如何通过标准化作业稳定品质、提升效率

2)   标准化作业内容设计:

员工标准化作业管理;设备标准化作业管理;物料标准化作业管理;环境标准化

3)   标准化作业格式及范例:

如何通过标准化作业规定员工的作业内容、顺序、方法;作业中的自检互检落实

?  生产过程质量管理

1)   生产过程中的人员因素管理:

作业员资格确认;作业员作业能力确认;作业质量意识及作业纪律监督

2)   生产过程中的设备设施因素管理:

设备状况确认;设备维护保养检查;设备工艺参数标准化及实施监督;设备的稳定性

3)   生产作业环境监控:

现场5S、目视化监督;产品标识与隔离;作业环境监控:温度、湿度、尘埃、防静电

4)   IPQC在过程质量管理中的职责与权力:

范例:某企业IPQC制程质量管理检查清单:制度与表格

5)   过程质量异常处理方法:

临时对策的制定策略;根本原因的分析方法及对策:拦截措施与断根措施

第二天:生产快速反应及效率提升

?  生产快速反应—缩短交货周期

?  拉动式内部生产计划管理与半成品控制

?  价值流图分析(VSM)与制造周期缩短技巧;案例分析:世界500强企业生产线物料供
应及配送方法

?  生产计划进度控制技巧:

?  同步化生产计划制定与控制;生产计划管理看板运用;生产异常会议主持及常见异常处理;生产尾数管理方法与技巧

?  单元化生产与快速反应:

?  单元化生产定义;单元化生产设计方法;单元化生产的管理要点:多能工及多能管理干部

?  生产现场七大浪费消除与效率提升

?  运输带来的浪费分析:

?  如何通过工厂布局改善减少运输浪费;如何通过流程及工具优化减少运输浪费

?  库存带来的浪费分析:

?  如何通过改善计划物控管理降低库存;如何通过生产流程优化降低库存

?  动作浪费与损失分析:

?  消除动作浪费的原则与方法;符合人体工学的生产线设计原理

?  等待造成的工厂效率损失分析:

?  如何通过改善异常时间管理减少等待;如何通过生产线平衡优化减少等待损失

?  缺陷与重复处理带来的浪费分析:防错防呆(POKAYOKE)原理

第二天:新时代主管、经理的人性化管理

?  生产主管必须具备的影响力

?  如何做一个下属喜欢的管理者:

?  积极工作心态的培养;团队协作者;培养、训练、关心下属

?  如何在管理生涯中取得上司的支持:

?  做上司喜欢的下属自我约束9大要诀;如何向上管理:借力原理

?  如何成为一个结果导向的管理者:

?  学会科学衡量自己的工作绩效;以事实和数据说话,用行动代替语言

?  一线主管的人性化管理技巧

?  如何做好下属及员工的培训

?  新员工角色转换:沟通与辅导

?  不同层次管理人员的需求分析:

?  马斯洛理论:人的需求的五个层次在员工管理工作中的运用

?  现实工作中面向对的三种人:

?  物质需求型/社会需求性/事业型下属及员工的不同管理及辅导方法:

?  优秀企业人性化管理必做的四件事

?  如何为员工的衣、食、住、行做好细致的服务

?  如何通过改善管理降低员工的流失率

讲师介绍:罗忠源 

知名制造业实战派讲师,资深顾问。机械工程学士、工商管理硕士(MBA),拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。精益制造及制造成本管理专家。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验,为众多企业实施过:精益生产-六西格玛管理培训及精益工厂建立与管理、IE工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。代表企业:香港亚伦电器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、阿波罗(中国)有限公司,乐华(箭牌)陶瓷、烽火通讯、立白集团、高飞电子、当纳利印刷、九星印刷、德国BOSCH……

工作经历:亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理

  著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理

世界500强企业伟创力(FLEXTRONICS)供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理

课程特点:课程内容实战性,技术性强,寓理论于实战方法中,课堂生动,让学员在轻松的环境中演练管理

技术,达到即学即用的效果

辅导案例:1.在FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善,领导团队为企业节省近500万美元成本

2.主导FLEXTRONICS DG精益价值流(VSM)分析和改善,使其所辅导的工厂生产效率提升约25%

3.20##年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目,短时间内效率提升约20%

4.20##年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目,揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目,效率4个月内提升50%以上


第二篇:2-精益生产和六西格玛


质量知识系列:《二》

精益生产和六西格玛 过程思维

无论是制造、服务、监管、行政、教育的过程,还是其它经济领域的过程,任何过程本质上都是向一个或多个“顾客”设计并提供有价值的一个或多个输出的活动。如图1所描述的,很显然,过程应该向输入增加价值,否则就失去了目的。

供应商 过程 顾客

2精益生产和六西格玛

2精益生产和六西格玛

2精益生产和六西格玛

2精益生产和六西格玛

图1.基本过程模式

所有的工作都可以通过“过程”这种发放大镜来观察,这里没有例外的情况,无论你认为自己的过程多么独特都是如此。最大挑战时是明确谁才是真正的顾客,以及顾客是如何定义“价值”的。

过程中的价值,浪费和变异

现在我们再进一步分析,过程有三种基本类型的活动:增加价值的活动;必要但不增加价值的活动;和完全不必要的活动(浪费)。过程的增值阶段才算是实质性的步骤,也被统称为“价值流( value stream)”,可以直观地绘制成 “价值流图(VSM)”。价值流中的活动是增加了顾客定义价值的活动一—比如为桌子配上桌腿、为患者减轻痛苦或批准某项贷款申请。

必要的非增值括动是过程功能需要的,但不能增加顾客定义价值的活动。这可能包括:将桌子与桌腿以及必要的安装工具放在一起、为缓解痛苦而进行的静脉滴注、为保证贷款与银行政策和其它有关政策相一致的审批。

浪费(日语称muda)是所有针对零部件、组件、表格、人员或电子化信息的无真实目的的活动。我们对浪费共识别出了7~8种类型,图2对此给予了总结。

图2.八种浪费(根据贝尔米的)

从质量问题的形式而言,浪费的一个主要来源是变异。正确识别和减少过程中的变异是2 0世纪2 0年代以来质量管理的中心主题.,也是休哈特、戴明、田口玄一等质量大师著作的中心内容。在制造活动中,当按照计划目标和容差进行生产时,任何偏离目标的变异都会带来某部分成本。在服务活动中,对规定方法和操作程序的偏差仍然会导致不需要的变异,这种变异就像制造活动中造成质量问题的偏离目标的变异一样多。

在了解了基本概念和定义后,他们原先可能看似两种截然不同的改进方法,而现在则成为一种整合的、整体的改进战略方法。

精益(思维)

精益或精益思维(也叫作精益生产)是指一种持续改进的组织思想,其针对过程的目标是:消除浪费、使非增值活动最小化以及使增值活动最大化。精益思维的结果使得过程或物理空间得到有效地重新设计,简化和提升了“流”,同时消除了浪费。图3阐述了精益思维的这三个基本目标。需要注意的各部分通常是不相等的。

2精益生产和六西格玛

2精益生产和六西格玛

2精益生产和六西格玛

实现这些目标时,需要把握精益思维的以下五个核心原理: ·从顾客的角度定义价值;

·识别过程链中(增值与非增值)的步骤; ·改进过程流;

·采用拉式生产,仅制造或提供顾客需求的产品或服务; ·通过持续消除浪费寻求体系的完美。

1

众所周知,该方法是由丰田发明的,也被称为丰田生产方式(TPS),是经过多年的总结、尝试以及深处危机环境下而形成的。组织若想启动追求精益的历程,必须成为学习型组织,能够不断地从自己的成功与失败中进行学习,并在学习的基础上调整自己的作业和过程。成功的精益通常需要整个组织,甚至是整个供应链根本性地重新思考其运作的方式。局部的、部门的或是纯机器加工的精益是狭义的,或者说是没有实际价值的,因为这种进步只能算是循规蹈矩。若想实现华丽的精益,组织的文化需要真正成为一种持续反馈、改进、学习和创新的文化。

六西格玛

六西格玛是摩托罗拉公司最先开创的一种改进方法。1 9 8 4年摩托罗拉目标的经理们

认识到需要更好的分析方法和产品设计,以实现持续的过程改进。当时的关注点转移到设计质量上,采用了许多先进的质量工具,从而形成了一种整体性的改进战略,最终逐渐成为大家所熟知的六西格玛。

六西格玛项目的目标是持续减少过程中的变异(与此相对的是浪费)。问题是:减少什么变异?任何对过程质量关键的过程指标如果表现出过度的非期望变异,它就将成为潜在的六西格玛项目目标。

“六西格玛”既是一种与过程容差界限相比较的过程能力的统计学量度,也是一整套质量管理和持续改进工具和技术。六西格玛的应用采取的是一种结构性的、五阶段改进方法,称为DMAIC(即定义一—测量一—分析一—改进一—控制)法,其目的是为了推动过程改进,达到所期望的能力水平。六西格玛所应用的工具都是长期以来创立的统计技术和质量改进技术,可使组织持续地减少变异,并运用项目接力的方法实现“生产费用内的快速且可测量的改进” 。 六西格玛项目由执行团队按照有关标准进行选定,包括:与公司目标相一致、预计的节约成本、执行项目的有效资源以及预期的期限。

团队在定义阶段制定项目宪章,说明选定项目和项目计划,包括主要人员、资源、进度、关键绩效指标和当前绩效的基线水平,通常以变异和缺陷率的形式来表示。按照这一’基线,项目团队继续剩余的DMAIC阶段,运用一系列分析工具,进行改进直至实现每百万次机会3.4个缺陷的缺陷率,也就是六西格玛的能力水平。

六西格玛是否看上去更像数学和工程学?’实际上不是这样的。几乎任何过程的绩效都可以用关键绩效指标来表示,并适用于这种分析。唯一的挑战是准确地定义过程指标。如银行、地方政府和医疗保健的很多行业正在寻找越来越多的应用六西格玛改进过程的方法。

精益六西格玛(LSS):一种整合的改进战略

现在我们来讨论一下两种方法的结合。两者都各自独立地发展了几十年,也都各自逐渐受到了各行业的关注,甚至被认为是相互竞争的。但事实上两者有很多共同之处,特别是具体到一些基础工作方面,如定义过程和绘制过程图,以及运用某些标准的质量工具调查改进方法。很显然,对于具体的过程和作业来说,每种方法都有或多或少的相关度。经验丰富的实践者可以结合两者特有的要素和工具,使得改进的效果最大化,也就是我们所知道的精益六西格玛。

在实际中,精益六西格玛不只是一些精益工具和一些六西格玛工具的简单结合。前面已经指出两种方法都超越了普通的工具,本身都属改进战略。我们必须把精益六西格玛看作是一种整体的战略方法,在利用两者各自优势的同时,弥补相互的缺点,比如:

·精益方法没有对过程进行统计控制;

·六西格玛方法的标准工具不包括价值最大化和价值流等关键工具。

精益六西格玛的实施方法之一是在持续改进的基础上运用六西格玛的DMAIC方法,但是在循环内部的目标不仅是(六西格玛中的)减少变异,还应包括(精益中的)消除价值流中的浪费。

精益中常用的价值流图(V SM)的工具可用于定义阶段,而在测量阶段,六西格玛提供了多种测量指标(不良质量成本、西格玛水平,百万次机会缺陷等),以跟踪实际改进效果。在分析和改进阶段,团队可以根据过程的特点和问题的定义状况,选择过程流和浪费分析,或更加统计性/数字性的方法,如假设检验或实验设计。在控制阶段,可以选择过程文件化、标准作业程序、A3报告书,以及统计过程控制等方法,保证改进过程的维持和跟踪。

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