戴尔与联想的不同

时间:2023.11.20

戴尔与联想营销策略的异同 电子商务作业 2009-09-29 09:30:28 阅读536 评论1 字号:

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一戴尔的营销策略:

众所周知,戴尔是以直销模式称雄的,直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系,厂商接收到消费者的订购信息后,即组织生产、安装并送货,协助客户进行安装,并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户,大多数是通过电话进行直接销售;针对大型行业用户,则通过基于现场的实地销售,与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户,戴尔均强调直接的客

户体验。

直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商,实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”,从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行,并且确保了统一的价格体系,避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱,并实现按

需和个性化的定制。

戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整,但每个人基本上都有自己清楚的工作定位,销售人员数量增长很

快,但从整体上看是忙而不乱。

这是戴尔以客户为导向的一个重要体现,戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的,对同一个客户,他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品,因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说,客户也不得不和多样的人打交道,即使他们是同一个公

司的员工,可能得到的答复都是不一致的。

而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构,忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号,从市场、销售到后勤、客户服

务部门都以统一的面貌出现在客户面前,客户找到任何一个部门,都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时,戴尔的市场、

销售成本却大量缩减,这就是戴尔公开的秘密。

针对不同类型的客户,戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同,可能以外部销售为主,内部销售为辅;也可能是以内部销售为主,外部销售为辅,甚至不要安排外部销售人员。

随着市场拓展的加深、客户数量的增加,戴尔的销售人员也不断增加,他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”,客户被分到这些“九宫格”中,而销售人员也与之对应,其细

致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。

二. 联想的营销策略:

无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史,恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议,但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比,联想的生存及发展确实有其独到之处,它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素,尽管其发展过程中出现过很多失误,但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力,换句话说,除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力,还要有“正确的做事”的战术能力,联想能走到今天,二者缺一不可。本文主要着眼于联想市场营销方面的一些战略思路及战

术措施,希望能从IT领军企业的经验中有所收获。

在展开对联想市场营销策略分析之前,有必要回顾一下近年来市场营销理论的演变,最重要的当然是4P理论,4P指产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。4P营销策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以来,对市场营销理论和实践产生了深刻的影响,被营销经理们奉为营销理论中的经典。如何在4P理论指导下实现营销组合,实际上也是公司市场营销的基本运营方法。在当代企业中,几乎每份营销计划书都是以4P的理论框架为基础拟订的,几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4P作为教学的基本内容,而且几乎每位营销经

理在策划营销活动时,都自觉、不自觉地从4P理论出发考虑问题。在4P理论之后,相继又出现了4C理论,4R理论,前者强调企业对客户的足够重视,4C分别指客户(consumer)、 客户愿意支付的成本(cost)、客户的便利性(convenience)、与客户的沟通(communication)。后者强调企业长期、主动地与客户建立双赢的关系,4R分别指关联、反应、关系、收益。需要指出的是,市场营销理论的发展并不象技术变革那样引人注目,但其对企业生存发展的实践指导意义却极为重要。本文基于4P理论分别从产品、价格、促销几个角度对联想的市场营销策

略加以分析。

联想的产品策略

在市场营销理论的产品策略中,往往要回答这样几个基本的问

题:

u 当前产品与已有的产品关系如何?

u 如何使得产品更具特色?

u 产品寿命周期对产品的影响如何?

联想的渐进发展

其实,对第一个问题的回答说穿了就是对企业内部核心资源如何利用、拓展的问题,笔者个人认为联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力,联想在这个问题上表现得非常清醒,采取的是一种逐步推进的发展策略,联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来:代理电脑及各种贸易----》联想汉卡、联想板卡----》自由品牌电脑----》新概念电脑、打印机----》服务器、工作站、笔记本电脑----》网络设备、PDA、FM365----》ISP、无线设备,可以看到联想每一种新产品(服务)的推出,基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额,享有良好的口碑(PC、服务器),或者是已经建立完善的渠道,摸索出有效的产品推广模式(笔记本电脑、网络设备),或者是已经具备强大的资金基础(FM365、PDA)。联想的战略极为明确:在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团,在主业不突出的情况下四处出击(医药、房地产),难以构建稳定的利润来源,从而形成了发展壮大的瓶颈。当然,一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题,如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进,发展态势良好。但对于多数国内企业而言,由于市场化时间短,缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营

销模式,选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。

联想的产品定义能力

对第二个问题的回答就涉及到一种产品推广的基本市场策略,一般来说,包括规模化、细分市场、差异化三种手段。从联想电脑及联想昭阳笔记本的操作上来看,联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。19xx年之前,联想一直以代理AST电脑为主,自己的声音非常微弱。但从19xx年开始,联想就盯准了中国广大的家用市场,推出了“家用电脑”的概念,93、94年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代,与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比,靠价格打动消费者,同时,联想在19xx年建立专卖店体系,延伸到街道、社区,不断普及、拓宽家用电脑市场。从92年到96年,联想电脑销量增长迅速,但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等国外企业,这个时候,联想继续专注于家用电脑市场,从全民电脑到家用电脑,从功能电脑到应用电脑,各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长,联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。在媒体不厌其烦的报道中,往往把联想19xx年鲤鱼跳龙门的经历归功于奔腾芯片以及降价策略的实施,但事实上,联想卓越的产品定义能力才是96年整个活动的核心所在,在对市场细分的基础上(把PC划分成为商用PC和家用PC),把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场,并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者,在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力(尽可能的缩短运筹期而延长帐期)、已有的板卡生产优势,强势的品牌推广策略,一举奠定胜局。从此之后,联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者,并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,这在其它产品上也体现得非常明显,我们可以看到,无论联想推广何种产品,都会有一个清晰的产品定位和目标客户,都会具备一种或者几种不同的产品特色,都会有尽量宽的产品线,都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然,由于各种主客观因素,也并不是每种产品都获得成功,相对而言,沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、

联想昭阳笔记本电脑。

认清所处的产品周期阶段,选择合适的经营策略

对于第三个问题的考虑是要清楚的认识到产品处于产业发展的

哪个阶段,并尽快形成与关于实施策略的各种基本能力。产品生

命周期理论与企业职能的关系表格如下:

阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5

技术重点 发明应用研究创新 产品性能开发速度 设计主导新产品少工艺创新 工艺创新产品改良 产品使用寿命技术多样化 营销重点 市场很小专家推广引导用户 产品不成熟寿命短变化快 市场快速成长细分市场 价格促销竞争 价格质量服务 关键职能 研发 研发营销 营销 生产财务 生产财务营销

对成本的要求 低 低 提高 高 非常高

风险 非常高 高 低 中 高

组织 非正式 非正式 正在成型 正式 正式

中国PC市场在1990-19xx年间迅速成长,PC年销售量增长在30%以上,这个阶段对应于前面表格中的第二阶段,但同期世界范围的PC业已经进入成熟期,PC年销售量不到20%,处于前面表格中的第三阶段,并逐渐进入第四阶段。中国的PC产业是开放的,技术和软硬件主要依赖于进口。因此就实质意义而言,作为PC产业的一个区域市场,中国PC产业实际已经处于上面表格的的第三阶段,因此也决定了要想在这个阶段有所作为的企业必须具备相应的职能能力,应该说联想对整个行业形势的理解非常深刻,根据外部环境制订了正确的战略,培养出与环境相适

应的职能能力:

n 在大批量生产条件下的质量控制、采购和及时响应市场变化的

快速生产能力和供应能力;

n 规模营销能力;

其中后者更为重要,这不仅是根据前面表格的理论所述,而且是因为中国企业已经面临有很强研发、生产能力的外国企业。直到19xx年,中国PC厂商的首要问题还是PC能不能卖出,自己能

不能生存的问题。

联想的定价策略

在市场营销理论中,定价共包括八种基本策略:成本加价(成本加期望的利润),消费者认同价值(根据消费者认可的价值收费而不考虑成本),剥离式(在产品的引入阶段收取高价而获得高额利润),渗透式(以低价换取市场份额),价格/质量关系(消费者认为质量很大程度决定于价格,如宝石、香水),瞄准竞争目的(与竞争对手的价格持平或者略微低于对手以扩大市场份

额),根据市场大小达到利润目标(价格必须保证在有限市场内能够赢利),按照消费者的价格弹性定价(基于消费者对价格变

动的敏感程度定价)。

联想在19xx年的时候,基于良好的产品定义能力以及企业自身的管理运营基础,合理地选用价格策略,一举成为中国PC产业的领头羊,从中可以看到联想对价格策略运用的娴熟程度。

首先回顾一下当时的行业背景:

u 96年以前,PC厂商几乎无一例外的选用剥离式的定价策略,尤其是国外厂商已经习惯于把相对美国落伍的电脑产品搬到中

国,赚取高额利润。

u PC已经逐步褪去其神秘的外纱,逐渐成为一种普通的消费产品步入百姓家庭,人们对电脑的认识也在逐步深入,对电脑价格的变动非常敏感,但由于价格原因,PC市场还远远没有在中国“引

爆”。

u 联想在94年已经达到年销量4.5台,位列中国PC厂商的前五名,虽然与前几名存在较大差距,但与上游厂商的谈判能力明

显增强。

u 联想96年以前已经基本建立了稳定的渠道以及相应的库存供货模式,对规模制造和规模营销已经具备了比较丰富的经验。 u 联想决策层认定中国家用电脑市场还远远没有启动并且缺乏

先进的主导厂商。

基于以上的判断,联想在19xx年利用INTEL公司推出PENTIUM芯片的机会,首先把同上游厂商的运筹期从三四个月压缩到了不到一个月,获得了零部件价格的成本优势。然后抓住外国企业仍然沿袭以往模式(把奔腾机价格定得很高,而继续倾销库存的486)的契机,抛弃了以往的剥离式的定价策略,而是采取渗透式的定价策略,用价格换市场,第一个把1.5万元的奔腾电脑降到了万元以下,然后相继发动三次降价,一举登顶,成为中国PC产业的新科状

元。

经过96年的磨练,联想已经把采购、库存、渠道、价格、促销等一系列战术手段应用的越来越熟练,连续17个季度保持住了

中国PC市场的头把交椅。

99年及20xx年间,联想在联想昭阳笔记本电脑的推广过程中也同样选择了合适的时机全线降低产品价格,这为联想昭阳笔记本在20xx年成为中国笔记本电脑的第一名奠定了坚实的市场基

础。

需要说明的是,渗透式的价格策略在一定时间一定范围是有效的,但当价格低到一定程度,用户对产品价格的敏感程度降低的时候,则需要从拓宽产品线、赋予产品更多功能与特性来维持或者扩大市场份额。另外,渗透式的价格策略对同样具有规模制造与规模营销的竞争者来说非常容易模仿,值得关注的是在P4时代率先降价的是PC新军TCL,这无易于给联想出了一道很大的难题,也难怪联想杨元庆把TCL的杨伟强视为在PC领域最主要

的竞争对手。

联想的促销策略

联想若干年前的一句口号“如果失去联想,人类将会怎样?”给人留下了非常深刻的印象,如果仔细想想这个问题,就会发现,假如联想集团真的有一天消失了,先不说多整个IT产业格局的影响,很多关于联想产品、企业形象的广告就会从我们身边消失,也许一段时间内还让我们不大适应。这就说明,联想是个很能“造势”的公司,它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力,对

整个媒体的操控能力都非常强大。

联想的整个品牌策略很好的贯穿于自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中,二者相辅相成,给联想带来了良好的经济效益与社会效益。例如,媒体对联想战略、管理、产品等各个层面的报道,各个暑期声势浩大的联想家用电脑促销活动,各种名目的研讨会、展览会,动员会,参加各种社会公益事业,等等。联想把品牌策略的实施外包给有专门的市场策划公司,但可以看到,联想的品牌推广与产品促销配合得非常紧密,其中联想昭阳笔记本电脑的艺术策划就是很好的例子。20xx年9月,联想邀请著名学者、视觉艺术大师陈逸飞担任联想昭阳笔记本电脑产品的设计顾问,此举不禁使我们联想到搜狐曾聘请高晓松担任艺术总监的举动,但尽管作秀的成分很大,联想人对市场推广重心的把握仍然值得称道。首先从99年开始,各种主流笔记本功能日趋完善,价格逐渐走低,各个厂商的渠道、原料、服务等各方面的建设也非常稳定,随着整个笔记本市场的趋同性,联想必须选择合适的突破口,联想昭阳所选择的点就是产品的外观设计。联想昭阳的想法是在“移动时尚”这一理念的基础上,将一些美学概念吸纳进来,开始尝试科技与美学的融合。随后,联想昭阳笔记本开始在国内主流IT媒体上开始长时间的“金”、“玉”系列的广告轰炸(联

想投在联想昭阳上的广告预算是以往的4倍),联想通过成功的市场策划,让联想昭阳笔记本电脑在外观上能够呈现出强烈的个性化色彩。强势的市场推广结果是“尽管未必是这样”,但“消费者宁愿相信是这样”。20xx年,联想昭阳夺得中国笔记本销量第一。 综观联想10几年年来的发展历程,联想的整个品牌战略可以大

致划分为四个层次:

u 产品广告活动

u 市场促销的公关活动

u 政府公关活动

u 对所需环境的营造和培养活动

考察一个企业,必须把它放在具体的环境之中,能在80年代众多的中关村小公司之中脱颖而出,联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。从80年代末期联想汉卡卓有成效的公关工作到联想生产和销售电脑资质的获得,从94年被《人民日报》称为“扛起民族工业大旗”到一系列眼花缭乱的吸引眼球的动作,联想一步步从产品促销到企业发展条件的营造,又进一步上升到企业所需要环境的培养。可以这样说,在IT行业,能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划,联想的能力无出其右。 以上是笔者个人对联想市场营销策略挂一漏万式的简单分析,最

后想


第二篇:联想与戴尔的差距


联想与戴尔的差距

联想是中国的优秀公司,戴尔是世界级的优秀公司,探讨联想与戴尔之间的差距,我们的着眼点主要在三个方面。第一:联想与戴尔都是没有核心技术,但都是有自己核心竞争能力的优秀企业,它们成长历史都很短,它们的赢利模式也完全不同,联想是中国级的成功,戴尔是世界级的成功,这种差距是什么?第二:戴尔是世界PC的老大,联想是中国PC的老大,世界老大来到中国,接下来一个自然的谜就是:在戴尔的本土化与联想的国际化之战中,谁是最后的赢家?第三:联想与戴尔的内在差距到底在哪里?联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么?凭什么凝聚人心

联想与戴尔的文化理念

●在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富,这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式

●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时,都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求,如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面:第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”,它的企业精神是“求实、进取、创新”,它不仅有规范化的企业“做事风格”,同时还有“做人风格”,这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来;第二是联想与所有成功的中国企业一样,背后有一个伟大的人物柳传志,联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则:“撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了”,比如联想做业务的原则:“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中,我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。

事实上,联想对柳传志“语录”的这种遵从,可能是IT企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素,创造了企业的辉煌,企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从,据说戴尔的办公室设计风格非常简洁,几乎没有什么装饰,惟一的装饰是戴尔本人的语录:

“顾客体验:把握它”。

在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中,我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承,比如惠普公司对“HPWay”惠普之道的发扬光大,摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承,戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱,都是这些公司文化的重要组成部分,也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。

但是,我想提醒联想注意的是,所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时,

都在强调两点:第一是人性化的公理,比如诺基亚的以人为本;第二是基于客户价值的追求,比如戴尔对客户与效率的强调,这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 业务战略与竞争优势:

联想与戴尔之战

●联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家,从1+1电脑,到各种系列的家用或商用机,联想玩的都是这种将PC品牌消费化,将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”

●在任何一个战场上,如果你要玩PC游戏,都不得不直接面对戴尔模式的三个金律:压缩库存,倾听顾客意见;直接销售。

在20xx年,杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”,会上他宣布了新联想的战略目标:“我们一定要和联想的全体同仁一起,使联想在10年内成为全球领先的高科技公司,进入全球500强”。在这一“战略”体系中,他同时宣布了“联想三层产品业务链”:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置,通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略,同时兼顾这三个层面的发展。

“这是一个既能帮助我们提高投入成效,又能降低投入风险的业务发展策略”,杨元庆对此是信心百倍的。但是,熟悉这三个层面业务理论的人都知道,这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”:“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务,也就是有较大利润和现金流的核心业务,支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”,则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。

从这种角度看联想,我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面PC业务,明显地将无法避免与戴尔之战,而在第三层面的服务市场,IBM、新HP早已兵临城下。“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战,现在的问题是,联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。

在一个既定的产业中,对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体,创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理,通过品牌推广,通过销售渠道控制与区域网络建设,通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网,联想将销售点、消费者(特别是政府和企业)与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”,每个参与者都从游戏中获得了好处,从而使得联想成为最大赢家。从1+1电脑,到各种系列的家用或商用机,联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家,这种将PC品牌消费化的中国式创造,成功地将渠道利润做到了一个新的高度,从而将只会“高举(价)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等挤出舞台。

但是,这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上,如果你要玩PC游戏,都不得不直接面对戴尔模式的三个金律(ThreeGoldenRules):压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售,这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势,在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案,结果就只能是自己被赶走,这就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼,而是IBM、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点:联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题,而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题,为什么Acer在国际市场终究无法成大器,原因也在于此。

核心竞争力下的赢利模式之争:

联想与戴尔谁是赢家?

●联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”,实现分销增值。在这一点上,联想堪称“世界级”

●戴尔与联想的成功之处,就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中,一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止,这就使得其它公司即使知道它们的模式,也无法模仿与复制。

●戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏,而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏,当戴尔与联想相遇,戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来,反观联想,却可能在一点一点地丧失优势。

在业内人士看来,戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看PC的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的,这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上,价值的最低点是简单的OEM装配,左边沿着生产显示器、内存、CPU、以及提供软件等价值逐渐上升,右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端,理所当然的在PC领域获得了高利润,而戴尔与联想是在右端,也通过拼杀成为PC的国际老大中国老大。

但是,尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端,但它们的核心竞争能力却完全不同。

什么是核心竞争力?核心竞争力是包含在企业内部,与组织融为一体的技能和技术的组合,是企业内部集体的学习能力,而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念,赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。

所以,戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说,戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统,也就是说,戴尔摸索出一套在接受订单后,快速而低成本的配件供应与装配系统,使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么I

BM和康柏都曾经模仿戴尔的直销,但都无一成功,原因就是成本太高或效率太低。

联想的核心竞争能力却相反,联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握,也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”,实现分销增值。在这一点上,联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是,IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式,这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益,却无助于经销商的利益,结果再好的东西做不出规模,只好败下阵来。

在这里更为关键的是,这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的,戴尔与联想的成功之处,就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中,一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止,这就使得其它公司即使知道它们的模式,也无法模仿与复制。这样看来,如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话,那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的根本原因。

因此,戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值,因为这可以回答在PC这一产业的竞争中,是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系,还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系,或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实,去猜新世纪中国PC产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。

如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗,会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的判断是,当戴尔与联想相遇的时候,联想通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”——因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏,而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏,当戴尔与联想相遇,戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来,反观联想,却可能在一点一点地丧失优势。

为什么联想正在一点一点地丧失优势?原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助,而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说?戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系,玩的恰好是低成本游戏。这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲的那样:“目前的生产体制要求整个组织一体化,没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的,因为就没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间,19xx年戴尔的库存天数为32天,19xx年已减少到7天,据说现在又大大地缩短到5天。这些IBM与康柏都没做到,联想更不可能做到。

因此,可以想见的结论是,联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话,联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在,因为戴尔将会用低成本上的客户订制,将零售点变成多余,将消费者从联想手中一点一点地夺走。

将一切优势建立在核心竞争能力之上:

对联想的建议

所谓不战而屈人之兵就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式,任何对手面对这种模式时会发现,如果发动进攻除了失败还是失败,惟一的出路就是转型

如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度,以及对公司运作的强调,那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”

联想是中国企业的一面旗帜,这一面旗帜的内涵由三部分组成:第一:联想是IT产业成功将世界一流公司,如IBM、康柏、HP等从计算机市场挤出领导阵营的中国本土公司;第二:联想是以“定战略”著称的中国公司,并且成功地完成了它的领导人换代;第三:联想领导人柳传志有着独特的企业经营思想与个人魅力。

戴尔也是世界企业的一面旗帜,比起联想来,戴尔这面旗帜的内涵更加具有划时代的意义。第一:戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司,一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大,并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖,这对那些迷信核心技术,或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业,无疑是一个挑战;第二:戴尔是公认的最具有核心竞争力的公司,所有的人都知道戴尔在做直销,无数的公司都在跟戴尔学直销,但没有一家挑战成功。

表面看来,戴尔的模式似乎很简单:直接向客户销售,从而降低中间人的成本,大量买入配件以获得最低价,并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库,这样零件在几小时内就能送到。然而在我看来,戴尔的成功是划时代的,戴尔做到了伟大的战略性成功:不战而屈人之兵。这种成功过去只有可口可乐、宝洁等生产消费品的公司做到,而目前的高科技公司中,只有戴尔做到。

什么是“不战而屈人之兵”式的胜利?所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式,任何对手面对这种模式时会发现,如果发动进攻除了失败还是失败,惟一的出路就是转型——开辟另一个战场,这就是IBM、HP等面对戴尔的竞争格局。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势,而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力,二者的融合使得戴尔的对手发现,戴尔降价之后还有很大的利润潜力,结果就只好望而却步。

联想也有自己独特的核心竞争力,然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系,但戴尔并不控制他们的忠诚,相反,戴尔往往通过降价促使对手降价,最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价,从而使消费者得到好处,从而将规模做大,反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链,并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可(多付钱)。

所以,联想宣布进军电脑直销市场的消息之后,我感到很不理解。还好,不久之

后联想即宣布转型,重将IBM作为榜样。事实上,这种情况在当年的IBM、HP身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实,任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战,终是凶多吉少。所以,我对联想的建议是:

第一:不要试图在分销和直销两条线上同时作战,要想带领过去的分销商转而做“曲线直销”,这仍然是一条“高成本”的道路,我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理:教育的作用是有限的,只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销,也许还能将“现金流”稳住,为未来的增长业务打好基础。柳传志这点就说得对,就PC产业来讲,中国的这个饼还能继续做大,大家希望在竞争的时候不要光注意分饼,还要注意怎么把这个饼做大。

第二:不要试图很快成为国际PC老大。我们前面已经说了,联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助,搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场,安心地将中国市场做好,戴尔不可能将所有的市场吞噬,联想在PC上仍然可以一搏,况且还有一个广大的IT服务市场。

第三:联想的未来会是什么?联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点,这就是,所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件,你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”,所以,联想也不必太在意所谓的核心技术,戴尔没有核心技术不是一样可以做老大?联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上,再走出一条中国化的道路。

我们相信联想已经开始进入“杨元庆”时代,在这一点上我建议杨元庆真正读懂柳传志,应当清醒地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。比如联想的网站上,做新业务的原则依然是柳传志的名言:“踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑”。这种大白话背后是什么?其实是对那个年代“计划利益与市场利益”的一种“深刻领悟”。什么叫“踏实”?史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高吗?

所以,与柳传志自己的得意相反,我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一定真相信这些“历史遗产”有多大作用,所以他们上台伊始的第一件事,就是找国际咨询公司去做“战略”,因为他们心里清楚,遗产是有价值的,但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”,而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”,或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”,只不过这一切需要时间。

“我们最初是创业文化,第二阶段是目标导向的文化,第三阶段是规则导向的文化,第四阶段是团队亲情文化,现在又是创业文化,转了一个圈。”杨元庆这样对《环球企业家》记者申音说,而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说,“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”(《环球企业家》第七期)

事实上,问题的关键并不在于是不是“听话”,一个公司在凝聚人的问题上,我觉得关键在于用什么来凝聚。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚:戴尔通过重

视事实与数据,建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。那么联想又是通过什么呢?如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度,以及对公司运作的强调,那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。当新联想又转回“创业文化”的起点,我们仍然看不到新联想从这一圈总结了哪些可以贯穿始终的“凝聚点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的CEO来说,杨元庆依然任重道远,我们所有的希望依然系在一个词上:祝福。

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