销售感悟

汽车零部件市场竞争如同置身于没有硝烟的战争，需要公司运筹帷幄，公司上下同舟共济。作为一个普通的销售，更是要具备不进则退的危机意识，才能抓住机遇和迎接未来挑战。

在担任双林新客户开发的客户经理一职至今，首先非常感谢领导能提供这样一个平台，让我来负责新客户吉利汽车的项目前期开发工作。经过长期和吉利客户间的交流和沟通，同时部门领导王总和董总监不断的支持和帮助以及项目组、模具工厂及质量部门的支持，在我们一个团队的努力下，终于不负众望，成功进入吉利供应商体系，获得供应商编码574317，并拿到新项目开发的机会，为公司注入新鲜血液，拿到后续吉利项目开发的通行证。但后面的路还很长，需要我们不断地创新和进步，同时也需要领导强有力的支持和指导。

回顾过往的点点滴滴，在新客户开发和关系维护中。吉利NL-3项目是我司第一个接触并报价项目，是一款帝豪SUV，并且是保险杠这样的大项目。部门领导非常重视和关注，我们也随时向领导汇报项目开发进度情况，以便制定下一步的开发计划，并及时有效地反馈具体要求和项目事宜给客户。当时自己也承受了巨大的压力。

在NL-3项目开发期间，遇到了诸多问题，比如项目技术交流和商务前期拜访、客户新品体系评审、项目生产基地的选择、项目报价方案的制定、以及客户公关等方面的问题。

刚一开始接触吉利技术和采购等相关人员，客户对于我司的了解停留在听说有这么一家公司，有的人只知道双林模具做的不错，甚

至有些人根本就没有一点印象。前期也是做了很多产品方面的推广工作，跟随部门领导一起商务前期交流。然后自己也是不间断的拜访客户。同时借助双林在行业中的地位和资源，慢慢的客户也对我司有了一定的了解和熟知。从一开始的抵触到逐渐的慢慢的开始接受，后续再加上我司项目组技术人员积极的项目技术交流和优质方案可行性分析，逐渐的吉利技术人员对我司有了一定的认可。感谢刘总及项目组人员对吉利新客户一如既往大力的支持。后期在面对吉利GQES评审团队为期长达5天的严格的评审中。我司质量部门及质量领导、项目组、工厂、实验室做了充分的准备，期间全程陪同，各司其职接受吉利的审核，在面对吉利八项审核，我司有条不乱、井井有序、团队协作、实事求是的解答了吉利人员的每一个问题。尽管我们内心比较紧张，但当时我们每个人表情都充满了自信。大家都坚信我司完善的质量体系、合理的人才培养机制、同步的产品开发能力以及先进的设备和工艺等实力。一定能获得吉利的认可，终于在大家的努力下，再加上审核问题后期完善的整改计划。通过了吉利的评审，成功的进入了吉利NL-3保险杠项目开发的预选供应商之列。算是一个很不错的开始。期间也是被客户很多次质疑和拒绝。内心深知接下来的路还很长，更需加紧和吉利更多人员的沟通和交流，使我司的综合影响力深入到吉利核心体系，使他们相信有双林这样一个大平台，以及过硬的技术研发能力和优质的销售团队。相信后续的吉利项目开发的机会越来越多。一同见证双林在吉利的良好成长和发展。

获得吉利的初步认可后，接下来就是项目报价的问题：一不了

解吉利的报价基准和要求，二是对吉利内外饰供应商体系架构基本没详细的了解。面对伟世通、新泉、新力、华联等吉利供应商体系内强大的竞争对手的威胁，不论是技术研发能力还是价格成本我司都不是最有优势的。我司要立于不败之地，该如何去核算比较有竞争力的价格是一件比较严峻的事情。拿到客户询价开始，到我司报价工程师第一版的报价出来，期间做了大量的工作，和王总、董总监分析吉利市场行情和内部报价数据。同时了解其他竞争对手的报价信息，积极和客户采购沟通和交流，努力寻求与项目有关的重要信息。比如新力是吉利优秀供应商，专门做吉利保险杠业务，客户高层关系有一定基础，价格相对比较低。同时组织内部进行价格评审分析。从原材料、外购件、机台费、成型周期、人工、物流包装、模检具每一项进行仔细的分析和研究，做到成本最优。期间我司其他部门都是非常配合和支持项目的开发工作，也是得到了部门领导及内外饰板块刘总很有力的支持。通过和客户多次的议价，以及高层之间最终的商谈，终于拿到保险杠项目的定点意向书。兴奋高兴之余，让我学到了很多：在拿到项目询价的时候，要冷静的分析客户真正的需求；对于整车的市场定位；了解客户采购目标价；了解并分析竞争对手价格信息，知己知彼才能百战不殆。同时内部团队的配合也至关重要，从报价工程师初步报价→销售综合分析价格和拟定价格水平基准→内部价格评审→高层决策→具体方案实施→项目定点，每一个环节都至关重要，相互衔接顺畅才能良性运行，才能显示我司项目开发水平和综合实力。有了吉利的报价奠定的基础和依据，相信我司在吉利的道路可以走的更远。

一路走来，磕磕绊绊，经历了很多的挫折和困境，也让我明白做一件事情要有始有终。可能刚开始看不到事情的结果，但只要战略方向是对的，就要坚持并尽自己最大的努力做完，相信会有好的结果。尽管通过努力有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。在新客户新市场开拓上还有待加强。对于公司新产品的推广必须再加大力度。个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。同时还要提高自身对市场环境变化的快速反应能力。为此，面对20xx年严峻的市场竞争环境，紧紧围绕“责任、诚信、团结、创新”核心价值观，确保自己20xx年各项工作能顺利完成。争取在部门领导的带领下为公司创造更多的利益，实现自己在双林的梦想。加油！

营销中心 汪陇军

第二篇：感悟企业的销售管理

感悟企业的销售管理

一、概述... 2

二、对销售管理的理解和认识... 2

何谓管理... 2

营销管理与销售管理... 3

销售管理的内容... 4

做好销售管理的条件... 4

四心... 5

人品与能力... 6

销售管理的能力要求... 7

四力... 9

三、管理的常用概念与工具... 11

四、感悟销售管理的中国特设与管理理念... 17

管理的出发点与动机... 17

市场之特... 17

该怎样从事销售管理... 19

1、清醒地面对所谓的“机会”... 20

2、关于自我认识：... 20

3、创造“人和”的工作氛围... 21

4、关于人才和人才发挥... 22

5、法治与人治... 23

6、关于销售政策... 24

7、关于预算管理... 25

8、追求“合理”的管理和市场效应... 26

9、有力有利的竞争态势下也要注意“有节有度”... 26

10、产品力与营销力（品牌力、策划力、执行力）... 27

11、关于做品牌与做销量的问题... 29

12、管理应该注重过程还是结果？... 30

13、员工的忠诚度从哪里来？... 31

14、扁平化管理与企业业务流程重组... 32

15、在管理中什么样的管理手段最有效？... 33

16、什么才是好的管理？... 34

一、概述

在这篇文章里，我主要想将自己从事销售和营销管理工作八年左右的体会作一个总结，为自己今后工作的改善和进步打下一个基础。因此文章可能有些杂，所以我在开头特地为之分一个章节：

第一部分是关于个人对销售及营销管理的一些认识和理解

第二部分是关于达到良好销售管理表现的要求，我将之归结为“四心四力”

第三部分是我所接触接受的一些专家、学者以及前辈的部分概念观点和方法原则

第四部分是我对现阶段市场的感受和营销管理的一些个人观点

二、对销售管理的理解和认识

何谓管理

虽然管理作为一门科学并形成其相应的体系的时间并不长，但我们必须承认至少自从人类社会产生以来，管理就已经成为维持人类群体组织生存发展的重要而且不可或缺的手段，是一直如影随形般的与我们的工作生活密切相关的；甚至在动物世界里我们不也经常看见管理的身影吗？——以动物群的首领为中心的族群的生活形态其实体现的就是某种形式的管理。我们每个人也经常在进行管理：管理我们的家庭，管理我们的工作和日常生活，管理我们要想做好的每件事；我们每个人也时时被管理：被上司管，被政府管，被社团管，或者被老婆管。总之，管理是无时不在，无处不在，管理与我们的工作和生活密切相关，而且管理既不玄幻难测也不简单。

企业管理，其目的是为了实现或者达成企业这一群体组织的生存、发展、壮大的目标和利益，优化内部环境，强化生存能力，维系、增强、延续和扩展生存发展的空间和时间，说得直白一些就是要多、快、高、久的赢利，体现其存在的价值和意义。从手段而言就是通过他人执行和完成组织的目标和任务，从职能而言顾名思义管理就是“管人”和“理事”，通过整合企业拥有或可调度的资源，组织和调配合适的人员队伍来执行已经计划好的事情，并且有效率和效益的实现目标，也就是常说的围绕企业营运目标（What  to  do）而采取保证目标达成的相关动作和过程（How  to  do），如①分析计划和决策、②组织、筹备、任务分解分派、实施推动和指挥、③领导和激励、④控制和调整、⑤服务协调和⑥人事人力等。从企业管理的指向或者说业务领域来看，就是我们经常提及的如营销管理、财务管理、人力资源管理、采购管理、生产管理、研发管理以及作为企业功能管理的运转平台的行政管理等。这些管理都是企业运作过程中的专业管理。也有的说管理的四大职责就是选拔才干、界定结果、发挥优势和因才适用。

管理的目标就是要通过工作能力强而态度又好的高素质人才和人才组合，来综合恰当（既技术化又艺术化）地运用各种管理工具和措施，使企业形成一个积极向上、氛围融洽、运转通畅和充满希望的工作环境，影响和促使企业的员工围绕企业的目标和利益，在自己力所能及的岗位上热情主动、有效负责地发挥个人的才干，进而为企业也为自己带来更多、更快、更高、更久的利益。管理的重点说白了就是：①定营运目标、②抓策略规划、③搭领导班子、④建章程制度、⑤选人才组合、⑥带操作团队、⑦审运作机制、⑧讲反馈总结。管理本身也许未必能直接创造多少价值，但管理作为一种群体组织必不可少的组织运行手段确实是最能带来企业经济效益和综合效益的行为。所以随着社会的发展、经济结构的复杂、企业规模的扩大和市场竞争的激烈，管理的重要性越来越高的观点早已是无庸质疑的了。

营销管理与销售管理

所谓的营销管理，就是根据企业管理的营运理念、指导原则和既有文化或者行事风格，围绕企业的市场营销目标的订定、策略确立和执行实施贯彻这些目标和策略的动作、过程及其结果而展开的系列性的管理行为。具体而言就是对市场营销的各个环节如⑴市场环境和机会的调研、⑵顾客需求和购买行为研究、⑶消费者和竞争者分析、⑷总体营销战略确立〔①市场细分与选择、②定位体系的定立、③市场竞争介入参与的方针 、④市场巩固拓展提升策略、⑤营销组合运用的部署、⑥企业公关的策划和⑦企业对内外的营销服务规划等〕以及⑸营销策略（4P’S或称为4C’S）的制定和操作实施等过程中，涉及的人、财、物、信息乃至时间及其交织的各个环节和过程，运用上述的管理职能的不间断的和提升性重复的行为。

其实对于一般营销管理人员就我国现阶段乃至于将来的一段时间以内的实际情况来说，经常主要面对的还是关于销售的管理，也就是组建和带领团对中的人员去到目标市场或在责任范围内，高效率和高效益而且能动性的执行、实现和完成公司的营销计划或销售计划，在此基础上再根据所见所闻所感所悟，向公司提出关于营销或销售及其管理的意见和建议或者是比较系统完善的相关提案。

销售管理的内容

那么销售管理管的是什么呢？我认为销售管理的主要目标就是确保营销计划的正确执行到位和销售预算目标的合理达成。销售就是卖出企业根据各项相关预算和计划生产出来的产品，而营销活动的本质目的就是为了使“让现在或即将推出的产品在合适的地方以合适的方式卖给合适的人”这一行为过程的效率和效益更高更好，所以能动性地积极正确执行一个科学有效而又合理可行的营销策略和计划是达成销售目标的基础。实施和执行营销预算和计划的系列动作就构成销售操作过程，这也就是销售管理的对象。

在销售过程中会涉及诸如⑴设计销售组织的体系和架构、制定销售管理制度和年度销售政策、销售各环节的操作细则和衔接机制、⑵销售目标体系的订定以及按不同分类办法（总部按地区别、产品线别、月度别，地区按月度别、产品线别、客户—业务员别分解）的分解落实、⑶客户甄别选择维系和评估、⑷合约商洽议定、⑸物流调配、⑹产品铺市和市场维护、⑺生动化陈列、⑻终端推广、⑼促销计划与操作实施、⑽应收应付的帐款控制、⑾销售费用支配审核、⑿销售活动支援、⒀企业销售资源协调调配、⒁销售或有关营销会议的参与或组织主持、⒂各类相关的报表报告的整理和分析、⒃营销规章和营运体系的评审检视修正调适和⒄行政事务安排等等方面的工作，这就是销售管理中的“理事”的具体内容。所有这些工作必须而且只能通过一只富有战斗力和竞争意识以及良好的心态和作风的销售队伍才能予以正确高效地操作和执行，这就涉及到极其重要而且难度系数较高，艺术性很强的另一个销售管理内容——销售人员管理，也即前述的“管人”，包括①根据既定的销售目标、销售组织架构和销售政策，确定销售队伍的素质需求和编制并进行的人员聘选辞退和培训、②人员的分派调迁调整安排、③工作计划的参与和指导、④行动追踪检查与效率检讨、⑤绩效考评与奖惩激励、⑥团队建设和风气引导等。其实“管人”与“理事”很难截然分开，也许因此才合称为管理吧。

做好销售管理的条件

销售管理是项非常纷繁复杂的工作。要作好它，仅仅知道要作什么是不够的，还要知道怎么作。这就涉及人们常说的销售管理岗位的素质——简而言之就是智商加情商。这里的智商可以理解为从事销售管理所需要的相关能力，如理解、洞察、分析、判断、鉴别、决策能力和规划、组织、号召、沟通、创新、感染能力等。当然少了行业经验和基础会造成一段时间的困扰，但这不是致命性的不足，虚心、勤奋和思索会淡化或消化它，甚至在某种情势下也许会转化为一种优势（没有行业的固定的思维模式的束缚）。情商就是主动适应周围变化和承受挫折逆境的能力，关键是心态要积极乐观和壑达，要对环境和事物敏感，达到所谓“审堂下之阴，而知日月之行，阴阳之变”的见微知著的水平；要能为了正确的目标而勇敢面对困难和挫折，勇于和善于抗争，积极处理棘手事务，努力寻求问题和困境的合情合理合法的破解方法，并且坚持反复灵活的尝试，不气馁不妥协直至成功。这些都是销售管理者自身一定要经过修炼必须具备的能力。

四心

我一直认为，要作好销售管理工作，要获得领导的认可和支持，要得到部属的承认和拥护，要争取同事的理解和配合，要真真正正的作出成绩，一定要有“四心四力”。所谓“四心”为责任心、公正心、开明心和谦虚心，这是构成个人良好品格的基本组成部分；“四力”为能力、权力、威力和魅力，这是一个人能在销售管理的岗位上开展工作和发挥作用的必备条件。人品加能力是许多企业老板老总或领导眼中最理想的人才，但是从许多企业实际的用人经验和一些经理人的感悟来看，企业的内部工作环境（如用人理念是否开明、决策机制是否民主、制度是否健全并且切实得到全体的尊重、操作是否规范顺畅等）是否有利于人才的能力水平的发挥也起着相当关键的作用，一些跨国大型外企的高层经理人回流到求贤若渴的民营企业后鲜有成功者也证明了这一点。所以销售管理岗位的杰出表现需要的是个人人品和能力以及企业工作环境三者磨合到彼此都适应的程度，在这里我只是将销售管理的个人素质要求简化地称为“四心四力”。

有责任心的人为人处事才会积极、认真不虚华，会顾及和重视自己的某种行为可能产生的公司、客户、市场、上下级和同事的反应以及在企业、行业和社会的后果和效应；才会真正的自我约束、自我控制、自我管理；才会勇于反思、自我批评、不回避推卸应当承担的责任；才会主动回避短期行为，不取非份之财，不因为个人的私心私欲而作出违背公司利益和原则的事情；注重个人名誉口碑和形象，才会是值得信赖的人；也才是一个可以委以重任的人。一个对自己、同事、朋友、家庭、所在企业组织和社会都有责任心的人也基本上会是一个可以有所作为的人，不管这种作为的社会或企业价值有多大。

有公正心的人从事销售管理工作才能不偏不倚，以既定的原则制度章程办事，不以个人喜恶来任人定事。这话说来容易，实际上当前管理上的员工意见和不满的一个主要原因就是部分人觉得自己受到不公正对待，虽然这里也有一些属于当事者个人的主观看法或彼此沟通不足所造成的。有一本很有影响的书叫《首先，打破一切常规》，其中的一个说法就是很多人是“参加因为公司，离开由于经理”。销售管理在面对不同时间、地点发生的人和事的处理上需要根据多方面的情况综合考虑，采取不同的灵活的处理办法，很难说你的每一次的决定都能让所有人感到公平，但只要你是站在公正公道的立场来处理问题或作出决定的，那么最后总归能取得大家的认同的。只有办事公正，才能服众，才能有凝聚力，才能带出一支富有战斗力的销售团队。

开明心，含义有两点。一是能真心实意的听取同事、朋友和上下级的意见和建议，尤其是一些可能不是很顺耳的话，不会因此而对说这些话的人疏远、报复或者怀恨在心，并且能从中择善而行，进而为企业、集体、自己和所在团队创造更好的效益。其二是表现为不会固步自封，能积极接受合理有益的新生事物、观念和方法，不会有意无意地排斥、贬低或诋毁同事，甚至于打压有成长潜力的下属，乐于支持、选拔、推荐贤能人士并为他们创造发挥的空间。观念开明，思想开明，做法开明，用人开明，才是真正的开明。

谦虚心，顾名思义当然是为了进步，为了团结周围的人，大家齐心协力共同努力地把工作作好。一个人如果作出了一些周围人或领导认可的成绩，别忘了这些成绩是通过组织和团队的力量才实现的。个人如同演员，没有合适的剧本参照、其它的演员的配合、幕后的同僚的贡献和恰当的舞台的支持是成不了气候的。如果因为取得一些业绩就得意洋洋的话可能就会慢慢地使自己的心态发生变化，也许就会轻慢同事、藐视上级、欺压下属，甚至今后发展到贪功委过、粉饰太平、掩盖问题而导致人格低下，受人蔑视，那就回天乏力了。尤其是从事销售管理的更要自我防范，因为其功劳绩效一般以数字说话，容易反映评价，所谓既在其位、复谋其政，自然功劳不讲也少不了你的；问题过失不讲也无法长期掩盖。尤其是问题一定要尽早察觉尽早处理，遮遮掩掩只会给企业带来无穷的损失以至于灾难。所以无论得意也好，失意也罢，宠辱都不忘形、不失态才是谦谦君子。

人品与能力

人品好是一个良好的基础，但工作能力也是不可或缺的。对于从事销售管理的人而言，这里讲的能力应该包括销售业务的操作、指导能力和管理能力两大部分。要搞好销售管理，就需要了解所在行业、企业、产品、市场的特性以及市场营销和销售的基本理论知识及其发展变迁的趋势，辅以一定的动态的感性知识即操作经验，再配合主动学习、不断积累增长的管理知识和经验。并且最重要的是要在工作过程中主动地经常反思总结：自己在这个销售管理的岗位上所思所作所为的短期与长期以及直接和间接的效应其实到底如何？利弊得失怎样？原来的想法与实际的结果有无差异？原因何在？当时是否已经考虑到了所有有关的因素？怎样做会更好？就算是执行领导的意图，虽说是“理解的要执行，不理解的也要执行”，但也要认真思考：这件事情领导作出这样的决定，他的目的何在？动机是什么？原因和依据是什么？他站在这个高度的位置上考虑问题的出发点和主要角度是什么？如果换了是我的话，我会怎么决定？并且争取做到：“积极参与影响、主动支持配合、认真贯彻执行”，样才会与日俱进、逐渐提高。有的东西是靠悟出来的，所以才说能力是可以培养的。要培养自己的能力，除了抓住一切机会锻炼和主动学习相关的理论知识以外，最关键的要会学习。所谓“学习的能力”也就是能从旁人和自己的工作的过程和结果中去思考分析总结提炼，由表及里，去粗取精，得出自己思考的结论再经过验证后存入大脑。简单地说就是“悟性”。

销售管理的能力要求

那么，销售管理者到底应该具备一些什么样的能力呢？我认为按照销售部门的工作职责要求的需要，至少应该表现在以下几个方面：

①      制定好具备既有可行性又有一定的挑战性的销售目标和相应的目标体系，在此基础上进行统筹规划和目标细化分解落实到本人直接管理单位的下一级，并且围绕该目标体系建立跟踪协调等为保证使目标达成的过程处于掌控之中的操作系统、工作流程以及相应的规章制度和销售政策，必要时应该逐步完善至建立健全销售工作涉及的各个环节岗位的操作规范、要领及其操作细则以争取运作和操作尽可能标准化、模式化以便提升效率、减少偏差、方便传承。尤其是操作细则的建立、核定和调整殊为不易。这是达成销售目标要求的管理能力。

②      根据营销的目标体系和营销策略的要求，结合市场、行业、产品的特性，确定销售队伍的组织架构、管理运作模式、队伍编制和薪资政策；进行人员编排、培训、指导、整合、指挥、激励等；参与直属下级的工作计划并对其实际操作行动和工作表现进行的有效跟踪和考查评估；组建和带领班组团队并通过影响逐渐形成良好的工作作风，朝着目标奋进的能力，带出一支风气健康、心态积极、能力足够、稳定可靠的销售队伍。这是销售人员的管理能力。

③      渠道、客户和市场的管理能力。根据销售通路的策略和企业发展变化的要求，依据既有公司利益和规定甄别、选评和调整中间商和销售终端；促进有效的客情关系，合理保证中间商的利益，了解并把握与客户合作的实际和真实的状态，紧密和同步合作关系并通过系列的政策引导使之朝双方都能认同的理想的方向前进；检查巡视和分析市场，维护市场的正常销售秩序，努力确保流通领域的产品物流和价格体系的稳定健康均衡；有计划、有步骤、有条理、有统一又有区隔的开拓巩固维持发展协调市场，使之持续、稳定、有效、健康、全面的向前发展。

④      销售业务的管理能力。了解和熟悉本企业产品在目标市场上的销售及其操作的共性及其特殊性，能有效掌握销售各个环节间的相互关系，并从中抓住关键节点给予足够清醒而又明智的重视和可行有效的解决意见或方案；对于看似一般而实则可能是举足轻重的重大事项能提早或及时发觉，设法或调动相关人员的责任心和能动性予以正确解决，不会造成不良后果；能充分有效地组织和调动企业的销售资源为销售前线人员提供必要的支援和支持；努力确保销售操作和过程的所有行为和做法都是规范的、必要的、适宜的、有效的和合理的；争取不断减少和杜绝不良心态、违规操作、不良习俗风气。

⑤      销售行政管理能力。逐步完善制度化建设和管理，规范和优化工作流程和程序，以此向法治的目标靠近，减少漏洞；创造良好的工作氛围和内环境，化个人各显其能为有组织同一性、规范性、可识别性的个人特长发挥；有效组织人手，合理安排各个事项；要善于交代工作布置任务，能将工作的目标、任务性质、完成时间和标准、验收办法、注意的问题、操作关键点和要点难点陈述表达清楚，而且接受人理解无误；要有不断追求、探寻和检讨工作中的问题的意识，有时间进行学习和思考，努力寻求和尝试新而合适的工作方法；要善于逐渐推动进行适度有益和制度性的授权建设，并通过运作使之适应企业的发展要求和人员素质的实际状况，进而提高效率和效益；充分利用各种必要而且有效但又不烦琐的管理形式和工具（如必要的销售会议、文件、基本的报告形式、各类报表等）确保政令畅通、执行准确到位、信息传递减少有意无意的失真、沟通没有程序或环节上的障碍。

⑥      销售内务后勤的管理协调能力。这涉及到两个方面，一是部门内部的直接向一线操作作业的销售人员提供销售辅助和服务工作的人员与前线人员之间的工作关系，他们在流程上、配合所要求的时间、空间、条件上和服务方式的平衡折中以及职责间的关系界定，因为内务人员同时也对部门领导的管理工作提供事务性的服务，也就是说管理人员、直接作业的人员和内务后勤辅助人员之间存在着“三角关系”，所以前线销售人员和内务人员能互相理解配合、相互促进、沟通顺畅、衔接紧密尤为重要。但实际上因为各自面临的任务性质不同，考虑问题的角度有别，工作环境有异，承受的压力的来源和性质不同，失误造成的后果影响或损失不一样，经常会出现互相指责或埋怨的情况，此时的领导必须正确处理，既要澄清事实、查明责任、解决问题，又要避免造成正常工作关系的伤害。另外一个方面就是销售部门与销售服务支援部门之间的沟通协调能力，如市场部、广告部、储运部、财务部、生产部、研发部等。按道理讲应该是以企业的经营战略为指导，以市场营销部门的营销预算为前提，引领牵动生产、采购、财务等等部门相关工作的展开。虽然在很多企业基本上比较重视销售工作，但由于或者是销售管理人员的预算预测能力的限制；或者因为市场变化受很多因数的影响，尤其是现阶段的中国大陆市场的不可控的外环境突变因数，如全国性或行业性或地方性政策因数；或者是企业本身非常强调的灵活多变、趋利避害、适应市场和追求抓住一切销售机会，争取机会效益最大化的观念的影响；甚至于竞争品牌的策略调整或竞争产品的影响；…等等，经常改变我们的销售目标或政策，以至于给关联部门带来相当大的被动和压力，另外不可否认的是几乎所有的企业都或多或少的存在不同系统不同部门间由于各自工作的重心不同、看待处理同一事情的角度不同、关心重视的程度和紧迫感不同等原因造成的的协调和沟通困扰。由于这些原因和现象的实际存在和不可避免，部门间的顺畅合作和协调沟通对于销售部门而言比其他部门显得尤为紧迫和重要，销售管理人员在这方面的能力当然必不可少。

以上这些销售管理功能和职责要求的能力看起来很多，其实归纳起来，简而言之也不过就是以下一些基本能力在销售管理岗位上的综合交叉运用后的表现而已：①计划组织策划能力、②抽象思维与宏观规划统筹能力、③洞察分析与思考及联想能力、④判断鉴别决策能力、⑤沟通协调谈判能力、⑥指挥推动说服感染激励能力、⑦理解执行督导能力、⑧感悟总结创新能力、⑨逆境调整适应变革能力、⑩自我约束控制和自我提升能力。

四力

前面我已提到：一个从事销售管理的人要在这个岗位上发挥作用产生效益，一定需要自身和企业内环境相互磨合到基本具备“四心四力”才有可能实现。那么应该怎样来理解权力、威力和魅力与“四心”和上述的能力的关系呢？

权力，获得的基础是具备相应的能力和“四心”。能够而且愿意承担更大的责任，企业也有需要刚好能提供合适的机会，在此基础上获得相应的任用，这是权力获得的前提。企业一旦决定任命某人担当某个岗位的工作，也就必须创造适合此人水平能力发挥的工作环境，更重要的是调动个人在该企业中的工作积极性，否则对个人、企业来说，都是一种时间、精力、资源和宝贵的机会的最大的浪费。这里讲的工作环境包括：正式公开的书面任命以正其名；授以行使岗位职责所必要的实际权力以正其形，明确其知情权、参与权、建议权的范围和指挥控制权、赏罚权和审核决定权；以工作说明书的形式明确岗位职务与责任、工作要求、工作目标、达标的鉴定标准和依据以清晰其努力方向；以书面约定（或企业的明文规定）达标与否的个人薪酬待遇处理分配办法来鞭之以利；以尽可能的制度化、规范化、程序化的内部作业系统建设以理顺其工作环境。也就是能、愿、职、责、权、利的六结合。

能力也有，职责权利结合了，内部作业也是顺畅的，就一定会作好工作达到岗位要求吗？未必。这些只是必要的条件而已，还要看个人是否慎用权力，能否善于合情合理有度的运用权力，能否通过实实在在的工作表现业绩，来逐步建立自己的威信威望和个人影响力。也就是借助于权力，通过绩效和良好的工作风格使人信服而后形成的个人的威力。威力源于权力而超越于权力，更多的是通过影响力来左右事态的发展进程，即通过周围人的基于信任信赖产生的愿意支持、配合或服从，来达到采取或选择某种方式向拟定的目标方向前进的目的。不合理行使或滥用权力只会导致上级的不信任不安全，下级的怨言、离散或阳奉阴违。如此的结果呢，不用说：有令难行，于事难成，进退失措，人怨自生。能否通过权力而拥有威力全在自身的修行，通过威力威信推动工作往往事半功倍，进展理想。这就是我们讲的“威力”的作用。

“魅力”就是吸引力，使人仰慕，让人靠近和跟从。我们这里讲魅力不是为了成为“明星效应”，而是说为了更好的展开工作，通过自己的努力，使周围的人愿意与你一起共事，一起打拼而不会过分计较眼前的得失。这就需要我们从事销售管理的人不断加强自身修为，有良好的品格和能力，有“四心”；能对人对己负责，有理解宽容的心态；不抢同事下属之功，不推卸应该担待的责任；不过分吹毛求疵，能尽量给人机会；能替别人着想，为下属提供发展努力的意见和职业规划的建议；能遇事从容，不急不燥的设法解决问题；能虚心听取和征求周围人的各种意见建议，平等商量而不以势压人；善于换位思考等等。魅力的形成需要时间，但一经形成在一定的时间内不会因为个人位置的变迁而很快消失。之所以说魅力对于从事销售管理的人很重要，因为它可以使我们的工作如顺水推舟，逆风弄筝的效果。其实看一看那些歌星影星的影响力就不用我们在这里多说了。销售管理者本身处在这个岗位上，是具备造就个人魅力的条件的，关键在于如何为人处事既能站在管理者的立场坚持企业的原则和利益，又能有一颗平常心来清醒正确地评价自己的客观实际上的“无冠无跟”的真正高度（别人对你的看法评价，也许更多的是看你现在拥有的身外之物如权力大小、地位高低、背景势力强弱、金钱财富多少等），并能以谦逊、热情、积极、主动和为人着想的态度对待周围的人与事。这样的话，也许一切在慢慢和不知不觉中发生令你感到意外而又欣慰的变化。

上面说了这么多，其实在现实生活和工作中，真正百分之百具备这些能力和条件的可能是屈指可数，那么我们应该怎样面对这种差距呢？所谓“操之在我”的意思就是我们是可以努力向理想的目标靠拢，尤其是个人品格方面的修为不能放松要求。至于受环境制约的部分，我们则可以尽力而为，“逐渐改善就是希望，力求更好才是目标”。就算“虽不能至”，也要努力通过各种适宜的方式让周围的人都能逐渐地“心向往之”，如此应该会有厚积薄发的时候的。

其实在现在这种充满竞争的时代，作为企业来讲，聘请到个人品格好、做事可靠、工作能力很强的员工不容易，经常会因没有理想的人员担当迫切需要的重要岗位而苦恼；而作为一个求职者而言，也总是为一份有发展前途和空间、有良好的工作环境、有不错的薪资待遇、有安全归属感的工作烦神。所以我一直认为，一旦员工、企业彼此都觉得“这正是我想要的”，最好彼此都学会互相珍惜、互相负责、互相适应、共同发展。因为企业永远都需要员工的责任感、能力和忠诚度来共同追求和实现企业的目标，而员工也需要企业的工作来满足生活生存的需要和提供自我表现自我实现的舞台。

三、管理的常用概念与工具

在销售管理的岗位上，如果我们讲的“四心四力”都基本能具备，那么在工作过程中就要求我们能够而且善于充分运用我们拥有的才干学识，来处理各门各类的轻重缓急的大小事，就必须会使用各种销售技能和管理知识管理工具。在这里简单罗列一些经常使用的概念和规则：

1、 帕洛特的二八不对称原则：重要关键的少数占整个格局的绝大部分比重。

2、 摩菲定律：越是精密的计划、变量多的目标、环节多的安排越容易出现意想不到的结果或问题，根据可能的意外因素发生的概率，留有余地或者预先计划好可能需要的“裕度”才可能尽量避免被动的局面。

3、 Pareto的ABC分析法：将管理对象无论人或事都可按重要性、规模或效益、需重视关注的程度、投入的精力分为A、B、C等不同的级别从而分别对待，保证资源合理使用和效率的提高；也可用以抓住事物的主要矛盾或矛盾的重要方面。

4、 SWOT分析法：内部——Strength（优势）、Weakness（劣势）、

外部——Opportunity（机会）、

Threateness（威胁）

5、 关于事务分类的紧急-重要矩阵：

6、 戴明PDCA管理循环：Plan（计划）、

Do（执行）、Check（检查反馈）、Action（调整）                                 

7、 计划的5W2H：What（做什么）、Why（为何做）、When（何时间段做）、Who（谁来做）、How（怎么做）、How much cost（代价或预算）。

8、 营销策略组合的4P与4C：

4P——Product（企业产品）、Price（价格体系）、Place（销售通路）、Promotion（促销组合），另外有补充的Public Relationship（公共关系）、Politics（政治法规政策），成为所谓的6P

4C——Customer’s wants（顾客需求）、Cost（顾客的购买成本）、Convenience（消费的便利性）、Communication（企业与消费者的双向沟通）

9、 终端促销效果比较：以销售增长率而言（源于美国的超市统计）

降价84%  端架陈列63%  合作性广告46%  综合性广告46%  赠品49%  夹报25%

店内附送奖券43%  割箱大堆33%  DM附奖券24%  媒体附奖券23%

10、   SMART目标：Specific（具体确切的）、Measurable（可量化的）、

Adventurous（有挑战性的）、Reachable（可达到的）、Time and Resource Constrained（有时间和资源限制的）

11、   水桶理论（短缺元素定律）：也叫瓶颈理论，影响目标达成的主要原因在于最薄弱的环节或单位。

12、   马斯洛需求层次论：由低到高依次为生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五种需要逐渐递进而又会因人而异。

13、   人性的MAN规律：Money（合法安全地获得金钱）、Authority（希望尊重和权力，如话事权、发言权、决定权、参与权等）、Needs（人总是会有这样或那样地需求的、如名誉、利益、安全、情感）。

14、   聚焦原则：专注资源或精力，集中力量，击中目标的要害或有效有利点，追求向纵深突破和发展，形成专门化优势。

15、   简单原则：复杂事情尽可能简单化，避免程序、手续的繁杂带来的效率降低和成本的增加，或者因为形式而影响导致方向目标的偏离。经常注意检查管理或操作程序涉及的环节的必要性、有无可合并、精简、转移或授权的可能性。

16、   弗隆的期望值理论：人之所以愿意从事某项工作并达成组织的目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他达成自己的目标，满足自己某方面的需求。期望值得到满足，才会进一步促进其工作热情，

17、   菲德勒的有效领导权变理论：无论是关系型还是任务型领导，还是任何形态的领导方式都可能有效，这取决于领导方式与环境的适应性。环境影响因素主要有三个：职位权力的实际大小、任务结构的清楚明确程度、领导受接受的程度。

18、   卡曼的领导生命周期理论：有效的领导应该把工作任务的难易、工作关系的疏密和被领导者的成熟熟练（即成就动机、负责任的意愿能力以及工作经验等）程度结合起来考虑。随着职工的不成熟到成熟，领导行为应该按以下顺序调整：高工作低关系、高工作高关系、高工作低关系、低工作低关系。

19、   亚当斯的公平（社会比较）理论：当一个人作出业绩并取得报酬后，他不仅关心自己付出与报酬的比值，更会与其他人的付出与报酬的比率进行对比，而判断自己的付出与报酬之比是否合理公平 ，进而会据此调整自己的工作状态。

20、   沟通的四要素FAST：Frequence（频率）、Accurate（准确度）、Specific（明确特定的目的）、Timely（及时性）

21、   团队的意义TEAM：Together（一起合作）、Everyone（所有人）、Achievment（寻求目标的达成）、More（追求更多）

22、   绩效评估的PRICE原则：Pinpoint（确切的目标，确定绩效评估表现的范围）、Record（用数字、图表等记录工作表现和绩效水准以使有拒可依）、Involve（共同参与决定目标的订定并或确认）、Coach（训练指导工作提升业绩和表现）、Evaluation（追踪考核的绩效进度，给出回馈意见，决定下一步策略）。

23、   外部环境的PEST分析：Politics（政府、政治、政策、法规）、Eｃonomics（经济状况、人均ＧＤＰ、收入、物价等）、Ｓociety（社会、文化、人文、风俗、观念、时尚）、Technology（技术变迁的影响冲击）。

24、   管理的基本流程：确定目标、工作总量分析、工作任务分拆、工作任务组合（谁来作）、任务的关键点和控制点、制定时间进度计划表、工作分派与工作要求说明、结果的预确认和承诺、指挥督办、跟进协调调整、完结阶段性的工作任务、连接下期工作目标。

25、   营销计划流程：使命与目标、经营理念、远景规划、市场外部环境分析、市场细分（Market Segmentation）、目标市场（Target Market）分析、竞争对手分析、产品定位（Positioning）、顾客与潜在消费者及其购买行为分析、动态的竞争策略、SWOT分析、营销组合分析、营销行动计划时间表与预算、（长期目标、短期目标）、执行操作的实施方案办法。

26、   产品生命周期与营销策略表

27、   销售管理工作的——

          八大内容：锁定目标、找寻策略、制定计划、组织培训

协调支援、指导督查、评核调整、刷新目标

                  六大意识：目的、问题、改善、时间、成本、协作意

28、   迈克尔.波特的竞争战略理论：总成本领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（Differentitation）、专业化战略（Focus）；产业内竞争分析应考虑的的五种竞争作用力：新进入或潜在竞争者的行业进入壁垒的威胁、替代产品的威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的综合竞争实力能力。

29、   竞争状况矩阵：

                     

 

                  

 

                        

 

30、   波士顿市场份额矩阵分析：                                

                  20%

                                

                                  

                  10%

                                                                                                                                        

                       

                  0%                                                                                                                                                                                                               

 10X             1X                0.1X

31、   USP诉求法：Unique selling proposition独特的销售主张，每一种产品都应该发展一个强有力至可以改变消费者购买决策的、独一无二（未被竞品宣传过的）的、而且对于消费者来说是关心的或有具体好处和效用利益的主张或主题，并通过足量的重复强调宣传传递给受众。

32、   市场营销战略的4Ps理论：Probing（Marketing Research市场调查研究）、Partitioning（Marketing Segmentation市场细分）、Priortizing（Marketing Targeting选择优先的目标市场，根据企业资源和目标运用无差异策略、差异化策略或集中性策略）、Positioning（定位及定位组合）。有的理论在提及市场调研后将其余的三点称为STP。

33、   定位理论：产品或品牌在消费者的心智中占据独特的位置。根据竞争者在市场上的特色、地位和消费者心目中的位置，以及消费者对该类产品的重视程度，结合本品牌或产品的特性特征，强有力地使本品牌或产品与众不同的个性鲜明、印象深刻的形象区隔性的突出，从而使之在消费者心目中和在市场上有适当而又确定的位置。通过预定位或再定位，根据企业状况和竞争者的实际定位，运用或者高强态势的突出特色的定位策略，或者针锋相对的迎头逼抢定位策略，或专攻市场空隙的拾遗补缺的定位策略，通过有效的宣传沟通来达到在消费者心目中形成独特的价值利益认知和差异化地位，进而形成购买使用的偏好和习惯。定位的目的是为了区隔，为了攻心和显现不同。定位必须通过有效传播才有可能到达消费者的心智。

34、   DATPA处理异议抱怨：Data（了解经过或问题，掌握必要资讯）、Analysis（分析成因）、Think（思考寻找解决方法）、Program（提供解决方案）、Action（检讨评估影响与预防措施）。

35、成功成交商谈的AIDACS原则：Attention（吸引注意力）、Interesting（引起兴趣）、Desire（激发欲望）、Action（促成行动）、Congratulation（祝贺其英明的决定）、Service（跟进服务使其满意）。

36、品内涵特征的SPACED表：Safety or service（安全性或服务承诺）、Performance（功效性） 、Appearance（包装外观的优势） 、Economics（经济划算性）、Durability（耐用性）

37、推介产品的FABE四段介绍法：Feature（特征特性）、Advantage（优点优势）、Benefit（可提供的特殊功效利益）、Economy（经济实惠性）

38、甘特图：总任务下各方面或相关环节的分解工作——时间进度契合表，如

39、盖洛普的从员工角度评价经理管理成果法Q12：

1）.我知道对我的工作要求

2）.我有做好我的工作所需要的材料和设备

3）.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事

4）.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬

5）.我觉得我的主管和同事关心我的个人情况

6）.工作单位有人鼓励我的发展

7）.在工作中，我觉得我的意见受到重视

8）.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

9）.我的同事们致力于高质量的工作

10）.我在工作单位有一个最要好的朋友

11）.在过去的六个月里，工作单位有人和我谈及我的进步

12）.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

40、个人时间排布表：角色——任务——时间分段表

四、感悟销售管理的中国特设与管理理念

销售管理的理论和工具方法其实还有很多，有不少前人总结提炼出来的规律原则，也有的是现在人们在工作中通过实际操作思考感悟出来的，这些别人的智慧结晶我们既要善于利用，也要因时、因事、因地、因人地结合企业、行业、环境等多因素综合考虑，灵活运用，才能起到应有的作用。

管理的出发点与动机

管理理论也好，工具技术也好，都需要人来理解掌握和使用，这里涉及到人的主观能动性和管理理念。能动性表现在他是以何种态度来对待这些理论和工具，特别是要注意的是防止断章取义的片面或者“歪嘴和尚念经”的篡改，前者导致他时常会作出“理念与行为相背离”而让人哭笑不得的做法，而他还振振有辞地引经据典来狡辩诡辩；后者呢，纯粹是为了给自己的特殊目的寻找权威或科学的支持，而有意从这些理论中研究可能为之所用的成分或可以被其用以“攻其一点，不及其余”的“创造性发挥”。所以管理的理念问题尤其至为重要。

另外，很多的国际上或理论上的东西到了我们的中国大陆市场或者处理实际问题时也确实不得不考虑“中国特色”，这是因为道德伦理、文化背景、经济状况、地区差别、思维方式以及眼界阅历等多方面的原因，但更重要的是我们虽然必须承认不同、承认差异又必须尊重现实、了解差距、服从道理、校正观念，形成符合市场现状和变化发展趋势的理念，用这个理念来作为我们思考分析解决问题的指导思想，方能避免疑虑与困惑，减少失误和挫折，提高效率和效益。

市场之特

为此，我们有必要先来了解当前我们面临的市场的基本状况。那么“中国特色的市场”特在哪里呢？

1． 地域广阔变化大，结构复杂：经济发展状况、人均可支配收入、消费观念在东西南北区别比较显著。以至于省与省之间、市与市之间甚至同一城市内消费特点都有区别，消费层次多而且交叉性大，等等。所有这些都使企业的营销目标和策略需要随之调整。

2． 政府审批行为多、环节多而且透明度不够高、信息不对称、有的不够科学，多头管理，各有各法，模糊运作的空间大。

3． 市场法规规则和要求不稳定、不连续，有的还不够科学，而且多变、不全不细不明确，以至于执法随意而且弹性大、执法解释各有各说。政府意志多、令出多门，管卡难分。“好人难做，坏人可乐”。

4． 竞争环境紊乱：商业信誉差、市场秩序乱、仿冒侵权多、短期行为重、竞争手段燥、地方保护浓。有的企业甚至因此成为“劣币驱逐良币”的牺牲品。另外一个问题就是玩策划、炒概念，忽视市场营销的基础——深度的产品研究开发，有的甚至为此混淆视听、编纂相应的支持其说法的似是而非的理论，虽然是为了渲染气氛，吸引消费者的关注，但也有愚弄科学和消费者之嫌。同时也给了媒体的偏激报道提供了素材，影响行业的声誉和消费者的信心，受害的反而是那些完全按条条框框操作的企业或者是上规模的企业。

5． 行业内企业间的竞争跟风气氛浓、独创性弱，以至于“万人竞过独木桥”，随之而来的就是经营策略相近、产品雷同（你有我有他也有）、广告类似（比谁胆量大，敢投入、敢按市场需求说、感先消费者承诺）、促销模仿（比谁买赠的力度大）、价格折扣（比谁价格低）、终端放血（比谁投入费用高）。其实反映出大部分企业市场研究和市场细分的薄弱和竞争心态的浮躁以至于“开工没有回头的箭”，只好硬着头皮拼，图个“不是鱼死，就是网破”。

6． 尤其是价格战影响大。由于供应的相对过剩、产品同质性高、可替代性强和类似化的营销模式，为了市场占有率或生存，厂家比价格、终端斗价格、消费者认价格。价格战热闹非凡而且效果显著以至于有的乐此不疲，有的咬牙硬撑“看谁先死”。虽然理论界口诛笔伐价格战，虽然企业也是无可奈何的或主动或被动地参与，然而无论是家电、汽车还是饮料、日化品，价格战的结果表明最有效的促销形式还是价格，所以特价渐渐演变成为长期行为，折扣小了对消费者的吸引力还不够。

7． 快速消费品类行业对所谓的“现代终端”如大卖场和连锁超市依存度越来越高，以及由于它们对零售终端通路的掌控程度越来越集中，以至于渠道策略的可选择性更低等原因，终端费用的“居高还高”的压力越来越大，在部分终端甚至出现有的企业产品销售额小于应付费用的情况。所谓“不做今天是个死，做了明天还是死”，饮鸠止渴。另外强势终端对容易见量的、媒体舆论或消费者关注度高的主力产品，强行要求厂家频繁参与大力度促销尤其是价格折扣促销的做法，虽然有利于这些终端的销量的增加及其影响力的扩大，但这对缩短主力产品的生命周期、加速拳头产品快速走进和走过成熟期的负面作用也很大，不过一些厂家还没有对此引起足够重视。

8． 广告虽然有USP理论、品牌形象理论、定位理论的支持，但也有所谓“平庸广告”、“白痴广告”和“恶心广告”通过无所不在的密集轰炸和围追堵截取得惊人效果的不少例子，虽然其整体营销策略是否缺失、是否是市场攫取性运作、持续发展的后劲的有无和市场手法是否可以借鉴等方面存在见仁见智的不同观点。但起码也反映我们不少消费者的广告耐受度、广告跟从性、跟风性消费的特点还是比较高的。

9． 大部分消费者由于信息不对称的影响以及经济状况、消费观念的原因对商品的价格敏感度很高，而对性价比、质价比注重不够，导致价格因素在促销中的作用很大，而且也导致不良企业的假冒伪劣产品的一直有生存的空间。连一些所谓强势企业和产品，也不得不加入在终端派驻人员长期促销的行列，进行买赠等拦截和争夺消费者的行动，变相降低了产品的实际价格，至于消费者是否得到了真正的实惠就值得分析了。

10．由于报酬、工作环境、生存压力、缺乏职业前景等原因，营销人员的流动性高。另外浮躁的急富快富暴富心态导致一些销售人员采用一些不合理不合法的手段“创收”，导致企业资源浪费或损失也是一个问题。如在费用上做文章或者是兼职行为等，棘手的是很多问题经常是发现的时候损失和后果已经造成，所以加强过程管理和多层次的信息交流以及多渠道的检查审核，建立防范机制是很有不得不作的，虽然这样会增加成本，降低运作效率。同时也反映企业在加强人员的归属感和队伍的风气建设等方面工作的重要性。

在这种国情和特色是现实存在，而且在相对一段时间内不可能出现大的突变的情况下（国家行政法规的科学规范和人们心智的转变是需要时间的），我们也只能适应，采取所谓“适应性营销”。最重要的是改变我们能改变的，“把正确的事情用正确的方式做好”。

该怎样从事销售管理

因此在面对市场和管理过程中我个人认为至少有以下几点涉及的理念是值得引起重视的：

1、清醒地面对所谓的“机会”

经济的本质含义就是取与舍的机会成本或者说比较收益的权衡，有所放弃才会有所获得。企业规模越大，拥有的资源越丰富，所谓的机会也就会越多地找上门来，搞不好某些机会就蕴藏着一些陷阱，或者说同样一个机会，对于一个公司是好的机会，对于另外一个企业也许就是灾难。“闻道有先后，术业有专攻”，以发挥专长特长价值才会更高。当然这并不意味着我们要“自绝于新时代的发展洪流”，相反我们应该时时关注市场发展变化的趋势和特点，关注新技术、新理论、新观念对市场的影响和新的经济增长点，但尤为重要的是清醒地辨别解剖机会，结合自身的优势、不足综合考虑。

君子敏于察、勤于思而慎于行。进入新的行业、新的市场一定要先充分准备，至少要有资金优势、人才优势、管理优势。否则投资失误的贻害之大，后果怎么说也不为过，因为它不但要付出较大的成本克服进入壁垒，成功自然皆大欢喜，但若运作不良则前功尽弃不说，还有退出壁垒，还有对企业人员的积极性和信心前途的冲击，而人心往往易失难收。选择机会同时也要充分考虑可能会伴随出现的负面的东西，最起码有些基本的心理准备也好。

2、关于自我认识：

常言道“说人易，责己难”。一些企业在进行投资决策或项目的可行性分析时，一般也会进行所谓的“PEST分析”、“SWOT分析”等。运用这些工具没错，但常犯的毛病是优势劣势的标准有问题，威胁与机会的看法有差异。一般经常主观地认为自己的优势突出，弱势容易弥补，反而突出对手的弱势贬低其优势；甚至自我陶醉到认为对于别人的威胁自己很容易转化为机会。当然有企业清醒，但我们看到的更多是许多成功一时的企业轰轰烈烈地上新项目，一两年以后偃旗息鼓，甚至企业从此一蹶不振。毕竟对于一些新的事物人们的理性认识和感性经历还是有区别的。

俗语云“看着轻松，做着稀松”，评价别人可能容易，自己一旦上手做其中一件事时可能才发觉，原来里面居然有这么多的棘手的问题和麻烦，可是上手容易脱手难啊。经常听到的就是类似这样一种说法；“我们绝对不会犯这样的错”，“他们的问题是不懂得何时收手”，“我们有管理和人才优势”，“我们在银行有可靠的基础”，“我们和他们不同”，“他们老板太湖涂了”。呜呼哎哉，一个接一个的、信心百倍地冲向铺满鲜花的陷阱。过分悲观保守固然容易错失一些机会，盲目乐观自负确实毁灭了不少英雄豪杰，常常令人扼腕长叹。

3、创造“人和”的工作氛围

现代人尤其是所谓的“白领”一族对职业的要求不但需要不错的薪水，更看重工作气氛环境；企业要提高效率追求效益也需要工作的各个流程顺畅，各司其职、各负其责、各显其能、各尽其力，所以企业必须创造良好的内部氛围，那就要使每个人都有热情负责任而且尽心的而不是冲着工资做事。

A.一方面要作好组织建设的基础工作如管理体系、管理制度、操作规程、考评标准、职业规划设计等，所谓“没有规矩无以成方圆” 要注意坚持制度化的重要性和原则性，在制度化与人性化的争论上我认为应先有制度化再谈人性化，制度化是人性化的基础和保证，也只有制度化才能体现人性化，人性化是制度化运作的升华。人性化不能突破制度的精神和原则，否则人性化变为无组织无纪律化，一盘散沙了。

西方企业一再强调人性化那也是建立在几十甚至上百年的制度规范化运作后，无论企业还是员工基本已经形成制度化意识的基础上的。当然人和的工作环境肯定要求企业必须根据社会、企业、行业、人员状况等方面有计划、有分寸的适宜人性化管理的趋势和要求。

B.另一方面，在制度规范建设的基础上一定要清晰每个岗位、每个员工的职责要求，使之知晓明白要做什么、怎么做、合乎企业要求的结果和验收评价的标准是什么。

 C.另外应使员工得到应有的尊重，注意沟通方式和处理错误的办法，有时有必要换个角度、换个心情、换个观点、换个立场或背景来看问题。要针对不同的管理对象分别或综合运用所谓的“X理论”和“Y理论”。要明白优秀员工是企业真正的财富，从而动之以情、晓之以理、诱之以利、戒之以法。

D.倡导互助协调合作与团结，促进员工间的合作沟通交流，使之有一个和睦、积极、向上、团结、参与性的工作氛围。

E.要用凝聚力而不是服从性、威信而不是权术来实现管理的目标，不能尔愚我诈，鼓励调动人而不是利用人。

F.但也要注意对态度不端正和绩效表现差的容忍放纵或回避甚至包庇就是对优良表现的冷漠忽视和打击，管理者一定要善于和敢于面对问题人员，认真严肃负责地处理有问题的人员和事态，不能做“老好人”。

4、关于人才和人才发挥

什么是人才？有利于于企业的生存发展壮大的就是人才，无论他是工人还是总经理。企业生存、发展、壮大和永续经营需要方方面面的人才；企业在不同的发展阶段需要不同类型的人才；企业中的人才的作用发挥得越是充分企业就越能获得更多的“剩余价值”。这些道理大家都懂，企业的老板们也确确实实在四处寻觅“千里马”。

但是以我个人的观察和了解，一般企业都存在这样一些问题：

1、不知道自己需要什么样的人才（适合自己企业的实际状况的人才）。认为文凭越高越好，原来职务经历越多越好，越是大或强势企业或者现阶段的成功企业的高级主管出身的越好，知名度越高越好，水平越高越好，能力越强越好。一句话，总是希望“高大全”的人才尽入我囊中，多多益善。其实人才的成长和发挥也是有时代背景、知识背景和企业环境背景的。找人才犹如找老婆――合适最重要，而且应该一夫一妻制（一个岗位一个合用的人才）。

2、人才结构不配套或者专注于某一方面的人才选拔使用。或偏重于策划，或偏重于销售，或偏重于广告，或偏重于生产，或偏重于财务。殊不知“水桶理论”说得好：一桶水中装水的多少取决于水桶上最短的一根木板。而偏向某一方面人才可能会影响其他方面人才的积极性和热情。

3、不能营造一个有利于人才发挥作用的良好的企业内环境。只重引进而不重视企业的规范化程序化建设，结果要么靠特事特办解决矛盾，要么人才又游向他方或者觉得人才转眼即成鸡肋。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的说法对于人才而言有时可能也是成立的。

4、不重视内部人才的培养和发挥，从企业的机制上寻找可能的影响人才表现发挥的问题，总是两眼向外，以为真正的人才在别人那边，而看不起或者忽视自己身边被自己埋在沙里甚至踩在脚下的人才。甚至辛辛苦苦划了很大的代价请进来的人才进门一段时间后也认为一文不值。

5、不会尊重、使用人才。认为自己才能超群卓越，认为自己公司的人未必有水平能力，潜在之意就是“你要是真有本事，何必给我打工”。因此听不进自己人的意见和建议，甚至同样的话在他的朋友或“外脑”讲来觉得是至理名言、自己公司的人说出来就是一无是处。

6、有许多老板曾经有过这样的感觉：原来大家都说某人怎么怎么有本事、了不起、不简单，怎么现在在我公司表现这么一般。唉，真是见面不如闻名，不过如此而已，真不值这个价！问题在哪里呢――除了前面讲的可能性外，另外一个原因可能就是期望值太高，认为自己棘手的问题通过找一个“高手”、“能人”就可以一蹴而就，万事大吉了。现今而言系企业兴亡安危于“英勇骑士”一人之身本身就是一件滑稽的事。

7、人才对于组织或团队而言，是需要取长补短进行组合的，即一个良好的团队是需要才能整合的。一个人有所长时或有所短，全才通才是少见的而且即便有也未必就是你所能用的，尺有所短、寸有所长。企业需要根据其目标追求和所处的发展阶段确立所需的企业管理或营销管理的团队要求构建复合型的管理团队和人才招揽。

反过来说对于自认为是个人才或者被人认为是个人才的人而言尤其要清醒客观的分析自己。一时一事的成功不能飘飘然以为老子不是天下第一也是第二，毕竟成功除了个人的努力外，还有很多个人可能没有意识到的很多的时空背景等重要因素在起作用。鲜花再美没有合适的土壤和时令季节的配合也是无法绽放的，否则一时的陶醉可能让自己走上崎岖坎坷路，而对于企业来讲毕竟是组织运作，少个别人不会造成实质性的伤害，个人就不一样了，轻则个人或家庭的生活受影响，重则可能无法一展所长，从而郁郁不得志，如果心态调整不好的话搞不好会影响一生。

5、法治与人治

法治就是按制度原则、规定规程和既定的依据标准办事，不因人因事而异，对个人偶尔非原则性的操作失误就算要法外施恩也要视结果和影响的轻重、补救的态度和实际作为及民意而定。人治就是以长官意志为主，具有随意性、灵活性和主观性。上规模求稳健持续发展的企业无论是否家族企业，都在强调要强化法治。律人易，律己难，制定制度规定容易，大家也都认为非要规范不可，这里的难点在于规范其余人容易做也乐于做，但要是规范到自己身上，其实大部分老板或管理者都很难适应。

可以这样说，在中国现阶段，基层人员最容易接受既定和拟定的制度，而一般管理者就需要时间来适应，所谓有实力或有背景的管理者比较难于适应，而最高级的管理者基本上有很多理由不愿意不会受一般制度规定的约束的，当然一般的员工也不会去过分计较老板是否遵守制度，但如果他带头遵守尊重制度，无疑会大大降低制度维护和推行的难度。所以说大部分都是规章制定者首先以这样或那样的理由方式破坏制度，而导致有法不依，或有法难依。企业上下全员都真正切实尊重和服从既定的规章制度才是法治企业。再有就是要避免朝令夕改的随意性，制度也好、政策也好缺乏基本的稳定性，会让人困惑不安，无所适从。

6、关于销售政策

这里的政策涉及对内对外两个方面，对外是合作方主要是流通渠道的激发和掌握，对内主要是销售人员的激励与控制方面。销售政策在一个公司的销售管理中占有举足轻重的地位，有时甚至关系到该公司起步顺畅与否、发展稳健与否、维系长短与否。一般制定销售政策公司高层都会参与而且起着很重要的主导作用也是这个原因。不同起步发展的背景的企业、不同文化或价值观的企业、不同管理风格的企业，他们的销售政策呈现明显的差异，一般决不能以好与不好、妥与不妥来作简单评判，评判的标准只有一个：那就是是否能在预期的时段内，有力地促进企业的营销目标的实现，最合适地激发激励该政策的适用对象（客户和公司的营销人员），使之用心用力配合企业的营销措施的实施执行，同时对可能产生的隐患有预留的应对布局。因此还有一个随变化而合理调整的问题，任何政策必然有其“副作用”，所谓有所得必有所失，得到目标而失在事前预计之中仍然是成功的。

所以个人认为企业的销售政策的制定有几点是决策人应该要认识到的：

1）首先要确定“我要的是什么？”。要销量、要品牌、要市场份额、要利润、要影响效应、要营销平台、要锻炼队伍、要……；一般来说企业追求的多，但全部要求都能得到满足的可能性比较低，所以一定要有所侧重、有所选择、确定重点。

2）“我拥有或可调度的资源有哪些？”一定要审时度势、量力而行，留有余地，不能好高骛远或夜郎自大，切忌攀比心态作祟，以免“常使英雄泪满襟”。

3）“现在和将来面临的客户和营销人员要的是什么？”无论是客户还是本公司的营销参与人员也都有各自的追求和目标，他们参与该企业的营销活动中来，必然是准备以其自身具备的资源来通过共同行事而有所图。明白他们的想法才能了解各方的目的和合理需求，从而有的放矢，否则有可能自以为是地表错情，反而怨天尤人。

4）要分析行业中的习惯行为和惯用标准，不管是好的还是坏的“行规”，除非有强势竞争优势，否则你必须去面对，不能仅凭自己的理解或想当然。无论个人于组织中还是企业于社会中，必然是先适应求生存而后在成长后才有可能图变革。

5）企业的销售政策既忌朝令夕改的易变又忌一成不变。易变则令人缺乏稳定安全感，难于让客户有相对长期的合作计划，让营销人员茫然不知何去何从，对企业缺乏信心。但市场环境在变，企业竞争地位在变，公司的经营规模管理水平在变，因而销售政策在适宜的时候进行调整也是必然的。这里就要掌握一个“度”，一般无论内外政策，一年以内不宜做原则性改变；除非公司有充分的双向沟通和应对变革的筹备，年度间的政策修改也应该小步进行，或者先搞行政或经济“特区”。总之销售政策的调整改变应该谋而后动，是为了适应竞争，追求目标的效益化达成而慎重稳妥进行的。其实在现在来看，很多企业的兴衰背后，都能看到一些销售和管理政策与企业当时实际状况适应或不适应的影子。

7、关于预算管理

我们国家以前就实行的是计划经济，也算是一种预算管理吧。现在一些公司都知道实行预算管理的重要想和必要性，也都在实行营销的预算管理，可是很多都觉得具体的执行有许多问题和困难，不如预期的那样理想，为什么呢？从大部分的情况来看我认为一是对预算不严肃，二是在预算控制上出了问题，主要是预算控制的手段技术跟不上。

1）关于预算的严肃性问题。预算应该是在根据企业的经营环境、目标、资源状况、策略等各个方面综合分析评估后慎重制定，一要有有挑战性，二要有可达成性。不能主观臆断，不能只自上而下的颁布，不能盲目乐观或悲观。预算一经经过自上而下而后自下而上再自上而下以后，大家都要尊重预算，不能凭一时兴起或为了所谓“充分抓住每一个机会”便随意对既定预算轻易修改，轻易就可以修改或做大调整的预算既不是科学严谨、实事求是的预算，也不是可以得到共同遵守严格执行的预算。预算在制订时一定要细化，分产品或品类、分区域、分客户、分时段、分科目子目、分项目子项，越能具体到每一个子目子项越能容易实施控制。预算颁布以后必须对相应人员进行说明讲解培训。“重要的不是你说的是什么，而是他们理解的是什么，更重要的是他们愿意怎么做”。

2）预算的实施与控制。时间过了大半才发觉既定的预算失控了，没有达成预期的目标；本来是用于广告的预算被挪用于终端；费用是按期甚至超额完成好了，而销售产出却大大低于预算的要求，如此种种是很多企业经常发生的问题，如果不是预算制定本身不合理（主要是预算制订时长官意志的作用），那么多半就是预算实施控制上的问题。这类问题一般要么是由于财务系统与营销系统的相关资讯数据不同步、科目类别不一致造成；要么是有预算而无控制，对营销活动产生的数据没有能够及时和综合统计分析利用，缺乏预警机制和“地雷触爆装置”，以至于形成“破窗效应”。尤其是营销活动本身容易存在数据反馈滞后的情况，如果企业内部销售管控部门和财务审计部门跟踪不力，或对所有数据的全面收集、统计、分析、整理、评估、检核能力不足，那预算失控也在情理之中了。

所以实行预算管理必需要有一定基础要求：财务系统、人员素质、内部资讯信息系统、不同部门的协调性。预算控制最基本的技巧是不同报表单证要互相衔接，相应的数据要能够互相映证，因而最基础的要求就是对营销活动的数据的整合和综合运用能力。除此之外，就是要大力防止反映营销活动资讯的原始数据和统计资料被人为地“调整”，如常见的就是费用隐瞒不报或压后到下一个预算评核期；向客户提前发货压库伪造销售数据；将应该计入事务费用的计入产品推广费用；将正常费用列入特殊支出费用；骗取客户的下期应付款项易充作本期销售收入等等，虽然操作手法不一而足，但目的只有一个，就是为了在预算的阶段性或年度性结算时使报表“好看”，制造“业绩”暂时使领导满意，获取个人利益，企业的将来和潜在利益受到损失则不在这种人的考虑之列。

8、追求“合理”的管理和市场效应

合理的解释应该是合乎道理原理，符合事物的本来属性或符合人类社会的基本规律原则，合乎当时大部分人能够认可接受的基本规则和观念，才会出现遇到的阻力小、认可度高、易于推行等有利于事态朝目标方向发展的局面。

合理表现在制度的制定要合理，要既体现所有者的意志，又要尊重员工的意愿；工作排布上既要提高工作节奏强化生产率，又要注意大部分员工能接受的劳动强度；既要严格按规章办事，有时也要适当有参照性的考虑特殊原因的影响；时间管理上既要能有利于抓住销售机会，又要考虑销售人员个人生活和休整的需要；分配上既要维护企业应得的利益也要关注员工收成的改善；销售上既要追求市场开发的广度和深度，又要考虑边际收益和增长的可持续性；营销目标的制订上既要考虑任务指标的挑战性还要考虑实际可达成性以及达成的代价；费用管理上既要严格预算管理，又要充分调动员工的成本意识和自我核算的积极性；销售行动管理上既要严格要求其工作的计划执行程度，又要有利于个人主观能动性的积极发挥；既要要求员工尽心尽力和对企业负责，也要关注员工的需求和想法，对有忠诚度的员工在企业中的现在和将来的发展负责。

世界上没有尽善尽美的东西，就算有，得到它的代价可能惊人，而且未必能长久。合理的、适宜的、与企业动态的规模状态和质地相称的才是真正有益有利的，也才是最富有生命力的。

9、有力有利的竞争态势下也要注意“有节有度”

要防止不知不觉的为了竞争而竞争的心态，我们是为了企业现在的生存和效益以及明天的发展空间而竞争，没有产生利润和效益的企业对所有者、企业员工和社会来说都是没有生存意义的。为了这个目标，我们应该知道：我们是通过提供消费者满意的产品和服务来实现企业的利润追求以及员工的生存发展自我实现的目的的。为此，我们不能自以为是的盲目投资、不顾效益的胡乱操作。应该将有限的营销资源投入到最能产生效益的地方去，这就是资本资源的趋利性。

尤其是当前在竞争态势让人热血沸腾、好斗性急剧膨胀的情况下，管理者应该清醒的把握方向：不能做没有直接间接或外在潜在利益的意气之争，除非你有太多的钱实在无法开销。所以在参与市场竞争时一定要有投入产出意识，该收手时且收手，这样说不是不敢、不要和回避参与竞争，竞争在今天是无处不在无法回避的，我们说的是要善于竞争，要讲策略、讲效益，要有节制，有一个基本的尺度，而无论你是把这些竞争性、对冲消耗性的费用投入理解为促消费用、推广费用、广告费用还是品牌建设费用。

有时换一个层面、换一个解决途径或方法、换一个思维模式也许会带出一个营销的新境界，华山未必只有一条路。举例来说，一个市场有三十个重要终端的地堆陈列大家都认为好要想争取，而同类势力相当或差距不大的对手有四个，如果我们全部包办，固然好看，未必好吃。一来会费用极高，效益差，而且到头来核计肯定不合算；二来会招致其余三家的合力攻击，不但陈列执行困难不易到位（易遭到破坏或干扰），三来终端的负责人也会觉得难处，今后不愿意支持配合。但换个做法，比如我们选择基础好、关系扎实、有效果的十二三家争取第一的陈列，另外九到十家争取第二的位置，其余的争取第三或者干脆设法另外寻找一般不起眼但通过特别新颖的装潢布置可以达到同样甚至更好效果的位置，何乐而不为呢？一来可以避免渔翁得利，增加对其的依赖性，甚至获得终端的认可，二来可以避免硬碰硬的血战，浪费金钱，徒靡弹药，三来可以变四面出击而造成的众矢之的局面而为诸侯混战或群雄割据，分化敌人，四来可以借此机会为联合敌人的敌人，实施合众连横、选择交与攻的对象创造一些基础。

10、产品力与营销力（品牌力、策划力、执行力）

几乎所有从事营销工作的人都知道，市场营销始于有目的的市场调查和研究，始于在了解消费者现在或潜在需求的基础上。实际状况是一般是凭经验感觉定产品方向，大多还是有了产品再找市场（当然现在开始初步的定性的研究市场的企业是越来越多了），而且我们不得不承认市场上也确实存在一些滥竽充数的产品，无实质上的比较利益支持点和实际效用，却想通过仅仅营销策划来包装产品，那就只好炒概念、抓时髦的科技或耸人听闻、真假难辨的所谓现象甚至予以杜撰一些似是而非的、几乎是伪科学的理论来支持其观点，吸引消费者的注意，使消费者产紧张和压力或兴趣从而产生购买动作。这就是为什么所谓的“概念营销”一度风行的原因（其实是伪概念）。这其实是利用了产品信息不对称、消费者非这方面鉴别专家以及市场法规的不健全执行不规范或无法作为的空子。这样导致大众信心受挫，对新产品的怀疑度增加，整个行业受到冲击，贻害无穷。

那么如果是先有了一个效果性能不错的产品的情况下到底应该怎样做市场呢？必须细分选择合适的目标市场而不是自己主观想要进入的市场。我一直认为营销活动展开的基础是产品本身一定要有确实的效果、功能支撑，能比竞争产品更有特色的解决消费者的实际需求，有较好的性价比，这样的产品才会是有生命力的，这就是产品力。产品力强，更容易获得市场的认可和消费者的接受，所谓的“好产品自己会说话”是因为会有口碑的力量，这样的产品再通过良好的策划、创意、表现和有力的整合传播、消费者的使用、口碑的产生而易于形成品牌基础进而累积为品牌力。

策划力在这里表现为根据产品的优势特点和利益点，在经过充分的市场调研分析的基础上实事求是又提炼性的汇总出目标市场、产品定位、产品的宣传卖点和宣传方式（向谁说、说什么、怎么说）、营销策略提案和执行指导书的过程。在这里有一点我个人认为值得策划人注意或者说企业的营销决策者应该注意的是，虽然说销售队伍是否能够完全按照企划意图和企划方案不折不扣地执行是一个企划案能否体现效果的关键因素之一，但是一个好的企划案应该在形成之时就充分考虑到可能的实施偏差才是一个可行性高的企划，毕竟市场的变数比较多，企业本身可控因素有一定的限度，“理想状态”的实施环境不多，过分的要求可能会反而导致“欲速则不达”的尴尬。

而对企业营销决策者来说还涉及到判断决策力的问题，既这个策划结果是否满足企业的要求：是企业想要的吗？定位符合企业的期望以及竞争和市场的需要吗？企业资源允许这样操作吗？效果可能会有多少？会不会太理想化，可操作执行性有多少？只能这样做吗，有没有其他的选择或更好的办法（必要性和非唯一性）？这就是决策力。

在这里从销售管理角度而言我尤其要强调的是营销队伍的操作执行力，再优秀再好的策划书如果得不到营销队伍的完全理解和切实执行也是一纸空文，而且可能对策划产生怀疑，进而否定策划和决策本身。所以执行前的营销培训是必不可少的，尽可能将可能出现的问题、地方特色、个别特殊例外情况等予以事前准备，让销售人员在事前尽力攻击计划书，尊重他们关于实地操作的发言权，调动其参与计划的积极性，借此使之更完善周密和切合市场实际。也使销售人员充分理解方案计划、明了重点、抓住关键，进而在操作过程中可以发挥出主观能动性，创造性的执行，表现出真正的“临门一角”的工夫。

前面这些问题都解决了，接下来就是要防止和控制执行偏的允许范围。在执行上由于主观客观的原因是比较容易出现问题的，关键要抓住执行前的物料资材准备同步落实、前期基础工作的有效铺垫展开和执行过程中的细节小事的处理及时，而且一定要强调各级销售人员务必充分重视执行的重要性，避免因为麻烦、困难、艰苦和工作量大等原因而形成的执行走样和不到位的借口，贻害无穷。

我个人一直认为，无论是管理、营销，还是销售，从来都没有什么惊天动地、轰轰烈烈或者势如破竹、一蹴而就的事，有的是点点滴滴的拼凑积累。大事是通过计划细分为小事的，只有脚踏实地的作好了每一件看似平凡细小甚至单调、枯燥、重复的小事，才可能大事有成，尤其是在分工高度专业化的今天。所以有说，忍得枯燥的重复，发现其中的技巧，得出智慧的结晶，实现独到的成就。一系列的小事和细节的完美执行和累积可以产生惊人的效果，一个人能一直作好本职岗位的每一件小事就是了不起的伟大业绩，企业能将应该考虑到的每一件小事计划好、准备好、作好、作到位那将产生意想不到的业绩表现和长期的稳定发展。

综合上面所说的我们可以这样说，产品力是营销活动的基础，策划力是助力剂，决策力是起动机和方向标，品牌力是润滑油和黏合剂，而执行力是传动系和发动机。

11、关于做品牌与做销量的问题

众所周知，品牌对于企业的长远发展、提升企业产品的竞争能力以及溢价收益能力的促进作用是非常必要的，看一看可口可乐、宝洁、雀巢、飞利普的市场影响力就不用多说了。国人对品牌也是相当的偏爱，所以但凡讲到品牌，言必称某某外国品牌如何怎样等等，甚至激进一点的也会模仿他所知道的品牌建设办法照章而行。

其实我认为品牌的建设形成是需要时间和竞争的磨练的，不是仅仅可以通过运动和口号或者激情等主观的想法来实现的。而且由于我们国家还处在相对不发达的经济地位，从社会学的角度来看，经济发达、生活水平高的国家地区的文化、观念和习俗以及生活方式对相对落后地区是有一种自然的辐射影响带动力甚至迷信的。之所以讲这些是想说明外来品牌在品牌获取消费者的关注、认知、信任以至于主动尝试、跟从等方面是有基于文化和经济落差的影响优势的，何况这些品牌本身已经经过多年的摸爬滚打后操作成熟、经验丰富、理论全面，最关键的是积累多、势力强，壮年人可以从事的活动和活动方式对于呀呀学步的小儿或者幼童而言未必完全适合。君不见，有多少外来广告公司或咨询顾问公司与本土企业有过富有成效的长期合作？不是这些外来和尚不会念经，而是这本经不合现在的大部分的国内企业的肠胃。

对于国内尤其是靠自我挣扎、自我积累、自我奋斗、缺乏照顾的民营企业来说，首要问题是解决生存问题，在生存解决后或基本解决再规划发展问题，当然，如果在解决生存问题时或之前就已经考虑到了下一步的品牌规划发展肯定会少走弯路，事半功倍。所以新开企业、中小企业因为没有销量的支撑就无法降低成本、分摊费用、缺乏利润效益、回收投资、回报股东和员工，企业就无法生存，还奢谈什么品牌？所以他们注重抓销量、期望先解决“温饱”问题再考虑怎么“小康”的想法应该是无可厚非的，“仓廪实而后知礼节”。只是要有品牌意识和品牌思维，在适当的时候注意在品牌观念下调整市场操作策略和手法，在品牌建设时也应当根据国内的实际特点而定，要考虑定位的差异显著性、可识别性和可延伸性，考虑创意体现的价值观念及其表现手法对于绝大部分国人或者主要述求对象而言，是否容易理解和接受，太前卫或太传统不好，太“下里巴人”易遭鄙夷，太过“阳春白雪”又有可能让人不知所云。

还要考虑各种传播媒介的传播信息的统一整合，主题的一以贯之并且切实将它作为市场营销活动的指导思想，更要考虑各种品牌建设策略组合的成本和比较效益。市场的竞争性经济活动肯定是少不了品牌的，品牌的边际效益是值得投资而且直接或间接的收益是很高的，虽然也有国外的大师级人物曾经说过：一美分的价格差异就有可能打破品牌的影响力，但有一点也是肯定的是，越是经济发展水平高、竞争激烈、消费能力强的地方品牌的影响力也就越大，品牌的重要性也就越高，品牌的作用效果也越显著，品牌的溢价能力也越强，当然从无到有的品牌建设的成本也就越高，风险也越大，品牌的维护、巩固、提升也就难度越高。

12、管理应该注重过程还是结果？

有的说要学会任用人，要授权，要关注结果，实行目标管理，结果导向，这才是企业真正需要的。不要在过程上浪费太多的精力，这样不但下属无法完全发挥和主动的负责，而且管理成本高、效益差，久而久之还会导致上下级的工作关系紧张不融洽，让下属觉得缺乏表现发挥的空间和成就感而对工作产生疲态；有的说管理最重要的就是过程管理，要确保操作执行符合规范和程序及其相关的细则要求，运作过程得到充分完全的管理控制才能确保期望结果的出现，或者至少可以通过过程管理发现问题、找出原因，及时控制调整，避免造成不良后果和影响时才亡羊补牢、后悔莫及，对过程的管理不是多了而是严重缺乏或者是不得法，才导致现在许多企业的虚假繁荣而不知身患隐性重症。一时间，见仁见智，各有各的支持者，争论纷纷，各自也都有专家的论点和案例分析，弄得人们无所适从。

其实对于这个问题应该说是没有绝对统一的标准的，首先要搞清楚并且不能迷失的是明白清楚自己强调加强管理的目的——实现企业的经营目标、提升企业营运的效益效率，是围绕成立企业的目的进行的，即便强调过程管理也是为了保证经营目标（结果）的达成。而关键在于企业的基础建设完备性、任务的性质和管理对象的能力素质。对于管理系统完备可靠、可操作性较强的企业，对于工作的操作过程相对简单而且上下左右关联性要求不高的工作任务，对于个人工作经验丰富、能力强、素质高而且上进心、主动性、责任心和自律性都很高的人员，对于从事相对层级较高如地区经理以上人员，可以以目标结果管理为主，过程管理为辅，其余的还是应该注重过程的管理，其实就算是实行目标管理的企业或工作，他的过程也不是就完全不管，而是在于由谁管（制度、流程、环节或人员）、怎么管（他人管控还是自我约束）。当然这里有一个前提，那就是目标和结果管理必须是在企业制度建设科学合理完善并已经证明在运作中一直得到很好的遵从执行、工作流程顺畅紧密、反馈机制及时健全、自我诊断系统运作正常，工作作风一贯雷厉风行的基础上。

大家都知道实行预算管理控制是目标管理的前提，实行目标管理可以简化管理环节、降低管理成本、提高管理效率，才可以有效实现组织管理的扁平化。但如果规章不明办事细则不全不细就会出问题。就拿报销来说，究竟多少人签字才有效？有的七八个甚至更多，但也不能说它没道理，至少作为当事者而言认为通过签字可以了解情况或者控制事态的变化趋势；有的过三关签四个字就可以，是因为它有细则要求（作什么？怎么作？）：如经办人填报单证时须表明事情已按规定或许可操作发生，直接主管签字要审核其真实性，间接主管审核其制度符合性和预算许可性，财务主管审核票据真实性和预算项目的可列支性即可，以上环节还都有审核批复的时间期限，这样的操作才会有条不紊。并且最关键的是大家在工作时要有所有者一样的责任意识，不能有太浓的打工意识或在做事时太“职业化”，有强烈的追求成功结果的态度，愿意而且能够承担责任。

13、员工的忠诚度从哪里来？

企业人员的流动性一直是许多企业所有者或高层管理人员头痛的问题，尤其是优秀营销人员的频繁跳动更是如此。虽然说企业可以不断补充新鲜血液，主动地实行新陈代谢，但人员的不正常流动总归难说是一件令人高兴的好事。有实际管理经验的人都知道，人员变动的手续烦琐，交接经常有预先难以预料的情况而造成不少遗留问题，看似简单实则棘手，尤其是销售人员的交接更是如此。加之国内的诚信意识、操作规范、透明程度和法规环境的不理想，在销售交接中经常直接间接的产生一些或多或少的企业资源的浪费或损失。

人员不正常流动的原因除了个人个人观念如急于求富、眼高手低外，一般就是对企业的薪资待遇、工作环境、发展空间的不满意。现在很多企业的人力资源管理部门在搞员工对企业的忠诚度建设，也是效果甚微，为什么呢？太过于以企业自己的需要为出发点了，而对企业内的员工的需求没有投入必要的关心和了解。

我认为这要从两方面来考虑：作为企业的员工应该对自己有一个客观清醒的正确评价，这个工作是否是我真正有兴趣、所乐于作的吗？我是否已经尽心尽力和负责地作到了本职工作的要求和标准而且曾经不断努力体现自己的额外价值？我是否已经作好了自己心态的正确调整？我是否已经作好了自己的职业和生涯规划？我是否已经就自己对自己关心的问题同公司主管作过深度沟通？公司是否对我的工作表现予以认可并关心我的将来？我是否对我自己的决定的可能后果已有了完全的了解和承受能力？“七个是否”下来你应该何去何从也许自己会有另外的意见，但无论如何一定要知道而且做到——对自己昨天、今天的所作所为的公司效应、行业效应和社会效应负责才是对自己的明天和一生负责。

而作为企业来说，要想稳定优秀人员使他们产生归属感、向心凝聚力和忠诚度，必须至少做到三点：一是有一个切实体系健全、运作规范、前景充实、任务明晰、民主开放、尊重人才的工作环境，二是至少维持不低于行业或地区平均水准的薪资和福利待遇，让员工能有合理分享企业发展壮大的成果的机会和前景。三是以心换心，切实关注关心员工的个人成长和发展，帮助其找准自我定位和发展方向，对其将来的工作发展予以规划和引导，提高他对自己在本企业中现实的成就感、安全感以及对未来的信心。因为如果优秀员工个人关注、担心或忧虑的事情企业没有引起注意或重视，不替他们规划使之纳入企业的整体安排之中的话，员工肯定会自我计划，这时他的短期计划和长期计划目标是否完全符合企业的需求或者与企业的目标是否有冲突，就是一件比较难说的事了。应该说在如何提高员工的归属感和忠诚度方面，企业方面的可作为性是远远要高于一般员工的，问题的关键是企业管理者有没有这方面的意识和足够的重视程度，而后才是愿意不愿意作和会不会作的问题。

14、扁平化管理与企业业务流程重组

传统企业组织的金字塔型管理运作架构因为随着企业规模的逐渐庞大、职能部门多、运作流程长、流转速度慢、部门衔接弱而表现出的效率底下已经引起越来越多的重视，即所谓的“大企业病”，因而产生一些针对性的解决意见，其中影响最大的应数扁平化管理和业务流程重组。

按我个人的理解，扁平化的真正意义不仅仅是组织架构的精简和管理层级的压缩，而且应该在于再次强调职、责、权、利对等基础上的授权体系的建立和运作重要性，简单一点说就是什么样性质的事情，根据既定和明确的权责归属、预算制度和核决依据，在某一管理层级上有权作出最终处理意见和结果，并对决定的效应和后果承担责任。还是拿前面的销售人员报销举例，按照扁平化的观点应该三级审核就可以了，地区经理、销售部经理和财务主管，而很多的公司可能还需要销售总监、财务总监甚至公司副总或总经理，其实他们也许需要相关的汇总报表就可以了，这样才能既使管理不失控，又能降低管理者不必要的事务性工作量，还能提高运作效率。

不同的管理层级的工作重点是不同的，按决策层、管理层、控制层和操作执行层的顺序劳心对劳力的比重是依次递减的，越是层级高的越要注重思考分析，站在宏观的高度把握、俯查和审视企业的发展方向和运作态势而不能陷于文山会海之中。以此观之，扁平化的观念应该说是值得重视和推广的。

而业务流程重组其实是要求我们跳出自身的框框，从市场、竞争和消费者的角度审视企业内部的运转流程和程序，不断地对现有的操作体系进行自我分析和检讨：这些程序有足够的必要吗？有没有更简练的办法呢？（考虑必要性和非唯一性）这些程序的节点上的具体操作可以明细和标准化吗？有的程序可以简化、合并或重新组合吗？这些运作办法符合市场和竞争的变化的要求吗？这样的规定导致的结果符合预期和有利于企业的整体表现改善吗？这样做能建立和提高我们对内部上下游部门的服务意识和水平以及提升外在的消费者对企业和品牌的满意度吗？等等。流程重组的本质要求是要求我们跟随社会时代或科技进步、竞争演变和消费者的意愿变化而不断地自我更新和主动调适，也是为了管理的简化和促进效率的提高，改善管理的质量，增强企业的竞争力。

15、在管理中什么样的管理手段最有效？

是行政手段如命令、制定严谨的规定、明文通知、表扬和批评惩处、会议通报？还是采用经济手段如在政策和制度导向上尽量将员工关心的切身利益同企业的目标有机结合起来？我个人以经验判断宜采用后者，辅以个人自我实现的需求引导比较好。

现代人生活在经济社会当中也是一个经济人，企业也是一追求利益的个经济实体，他们的行为动机都有经济考量的成分，因而在这一点上是可以找到利益契合点的，利益驱动的行为是自觉自发的，关键在于如何引导员工的价值取向，在于怎样平衡利益的分配条件和机制，在于制订双方都能认可接受的核算兑付办法。而行政规定其实说白了就是可以作什么，不可以作什么，否则就会受到处罚，但一来处罚总归会有后遗症，二来作为企业来讲，毕竟他的处罚力度也是有限制的，强制性和可约束性较差，三来现在的人员流动的方式多、限制少，有时甚至企业还处在相对被动的位置，尤其是如果筹备不充分的话，会搞成“豆腐掉在碳灰里——吹也吹不得，拍也拍不得”的尴尬局面。更何况现在都在推崇沟通、激励、多奖少罚呢。

从弗隆的期望值理论来看也是要强调注重绝大部分员工的期望值与激励方式的有效性，尤其是在个性、人权、民主和自由被充分鼓动的今天这种社会氛围之中。但是一定要防止片面将人性简单经济化，因为人的需求一般来说是“山不厌高，海不厌深”的，而且经济手段固然有立竿见影的效果和管理方式简便的长处，但也有随着本人的生活水准的改善提高而逐渐“钝化”的可能，所以还必须加强自我发挥表现、自我价值实现的环境建设以使其对自我实现欲望的关注程度逐渐高于对经济收入的重视，专注于追求成就感，二者相辅相成，相得益彰。

16、什么才是好的管理？

现在关于管理的理论、观点层出不穷，都各有侧重，各有新意，让人有时不知如何是好。我认为管理其实最重要的是无论采取什么样的观点理论和方法，关键是要改善工作氛围、提高作业效益效率。从这个基础出发，有用的、合理的、有可操作性的、最切合企业自身实际体质状况的才是好的。否则手持一本什么《哈佛企业管理制度全集》，就一切搞定了。

企业所处的社会背境、政经状况、时代、地区、伦理道德观念、行业特点、企业的竞争实力以及企业的人员来源构成、管理风格和基础、发展源革和趋势、战略方向等因数均对管理的方法和策略构成影响，而且必须要随着这些因数的变化而不断作出适应性的调整。

不能认为对于管理可以通过“外脑”或“顾问公司”建立好组织架构或章程制度后就可以一劳永逸了，外脑其实有时受制于主观和客观的很多因数很难处理企业的一些特殊或者敏感而又关键的问题，毕竟外脑和本企业的合作关系也是建立在追求利益的基础上。当然外脑的意见一定要引起我们的高度重视并予以清醒客观的分析吸收，因为他们在于管理的理论知识和见闻经验可能是我们所欠缺的。

另外，我始终认为“管理无大事”，因为管理如果在建立健全了完善的制度章程和规范了每一个环节的操作办事细则的基础上，按照其基本职责将相关工作和任务依据“二八原则”和ABC分类法有计划、有准备的细分到每日、每周或每旬以及每月、每季后，并且能将工作和任务交代清楚获得确认，只要能充分地抓住方向和重点、切实预防和处理好关键的控制点，减少一般性事务工作对领导的依赖，一般的日常运作应该是比较轻松的，除非系统规划不健全，或者是流程安排有重复交叉或衔接不连贯有脱节；而难点在于如何才能真正成为一个“《一分钟经理》”，通过前瞻性的规划将复杂事情有机的简单化，尽量减少不必要的亲力亲为的直接“实行事务”而将之转化为“督导事务”，通过归纳和预案准备来减少意外和例外情况的发生从而降低用于处理应急或突发的日常事务的精力，将看似平凡简单单调甚至枯燥的小事或工作日复一日、月复一月、年复一年的长年重视和坚持，并使之的完成质量和效率效益不断改善和提升。关注小事，透过小事察觉问题的真正成因并予以解决，治标更要治本。

从这个意义上讲，管理也就是要脚踏实地地作好每一件细节小事，而不能好大喜功、好高鹜远，追求轰动效应和华而不实。如果能真正做到：计划周详不虚空、准备充分无遗漏、措施得力不浪费、执行到位不走样，应变快速不消极、监控可靠不死板、协调同步不拖拉、反馈及时不虚饰，员工积极不散漫、工作负责不敷衍。这样的管理效果基本上应该算是过得去了，营销管理或者销售管理其实如果也一样以此为目标，自然可以避免“播下的是龙种，收获的却是跳蚤”的尴尬结果。

以上这些拉拉杂杂的东西纯粹是一些个人这些年来从事销售工作的收获，以及后来在从事营销和销售管理过程中的所历、所见、所闻、所学后的所思所感所悟，胡乱整理出来也算是对自己有一个总结，也希望籍此能为今后的工作有所补益和提高。如果能得到同道中人的注意或者是探讨的兴趣，那更是幸事一件了。