饿了么张旭豪:为何接受大众点评8000万美元投资

时间:2024.3.27

饿了么张旭豪:为何接受大众点评8000万美元投资 一个半月前,初春的上海。张涛驱车从大众点评总部到上海交通大学去见张旭豪。见面涉及到几个亿的投资,结果或将改写中国O2O餐饮的格局。但张涛的内心平静如水,因为他觉得张旭豪与他对O2O产业链的理解是一致的,有的话,不用说也明白。

他们一起喝了下午茶,张涛把大众点评想投资“饿了么”,进行战略合作的想法告诉了张旭豪。张旭豪花了一个下午去思考这事儿,最终在晚上十点答复了张涛,把这事情敲定,接受大众点评领投8000万美元的战略投资。

张旭豪说之所以这么重大的谈判“只用了一天时间”,是因为他与张涛对O2O产业的认知非常一致。“O2O产业已经逐渐成型,这个产业无比巨大,链条复杂,没有谁能独吞,分工是大势所趋。大众点评可以做资讯和平台的事,饿了么可以做自己专业领域的事,互相合作。”

饿了么,这家去年11月才拿到红杉2500万美元C轮投资的年轻互联网公司,短短半年之后又获得大众点评领投的高达8000万美元的战略投资,如今估值涨到了5亿美金。

正式对外公布融资消息的前一天(20xx年5月5日),张旭豪约了i黑马&《创业家》在中关村的一间咖啡厅里,说明了他们为什么会接受大众点评高达8000万美元的投资,以及他对饿了么作为餐饮O2O未来定位的理解。

以下为张旭豪口述整理:

合作大众点评的野心:全餐厅覆盖

在中小型餐厅O2O外卖市场,饿了么占据了绝对垄断地位,大概10份O2O市场外卖订单中,只有一家是别的平台的。

对于饿了么来说,我们要在外卖O2O领域做深做透。现在在我们平台上更多的

是一些中小型的餐厅,而我们的目标是未来拥有更多的中高端餐厅外卖业务,实现对餐厅外卖的100%覆盖,让用户想吃什么都可以通过饿了么外卖购买。

而作为资讯、综合性的平台,大众点评拥有大量餐厅资源。与大众点评合作,无疑是饿了么介入中高端外卖市场的好机会。未来,我们的客单价会从30元上升到50元。

大众点评在流量上也会给饿了么带来帮助。很多用户都会有在大众点评上搜索中高端餐厅的习惯,只要在上面加一个外卖的模块,我们就可以介入餐厅的外卖业务。

大众点评和我们做O2O行业都比较长时间了,了解O2O产业的复杂性,链条太多。大众点评强的是资讯和综合性,饿了么强的是对于餐厅的落地,以及持续保持关系的服务能力。

餐饮O2O是一个万亿级的市场,不可能由一家互联网公司吃透。

O2O我们(大众点评、饿了么)做了很长时间,深知整个O2O的行业的复杂性,链条很多。虽然外卖O2O也是一个细分,但是里面也会有很多分工。有一些资源要分享出来,有一些资源需要整合。大众点评需要饿了么去对餐厅的外卖业务进行O2O实际落地,饿了么也需要大众点评的餐厅数据,流量,交易入口。

未来我们会把资源和数据整合共享。以前的互联网投资是1.0版本,互联网公司要做什么,就去收购,然后整合。现在的阶段,不是一家公司靠收购或者原有的资源整合就能解决所有问题的。现在已经到了投资2.0阶段,投资关键在于合作共赢。更多的是需要在各自专业领域的分工,合作。

战略投资将带动业务升级

以前饿了么的规模和资源让我们没法做自己想做的事,但是合作大众点评必然将产生一加一大于二的效果。饿了么将在未来两年对餐厅外卖业务进行100%覆盖。

由于饿了么以前是做中小型餐厅本地化O2O外卖,所以物流基本由餐厅自己负责。现在要对整个餐饮产业进行外卖覆盖,所以未来我们会为餐厅提供更多的配

套服务。这些服务都是切分成标准化模块,供餐厅选择。例如,物流模块、结算模块、财务模块等等。

饿了么未来会和更多物流第三方合作,类似于淘宝与菜鸟物流那样的合作关系,让第三方物流能够标准化的介入到整个外卖的链条中来。饿了么的优势是离餐厅很近。我们要搭建的是一个生态系统。为餐厅带来流量、服务,让餐厅能在饿了么平台上进行日常管理,用饿了么ERP系统能够提高效率,提高收入,那么餐厅自然会选择我们。

餐厅在我们系统上办公,就会产生实时数据,那么这些数据我们就可以及时分配给各个物流站点,用良好的数据分配确保物流的效率。

O2O餐饮竞争要点:个性化系统,差异化需求

去年年底有很多新玩家进入外卖O2O领域,但是现在大多都消声觅迹了,因为他们做O2O外卖与饿了么的思路和基因不一样,很多都是“销售型公司”,而我们是“服务型公司”。

饿了么现在服务2万家餐厅,很多人就问你们怎么才做了这么少的餐厅,其实数据不是关键,而是看你是否能满足餐厅真正的需求,保持一个长期关系,持续的提供服务。

对于O2O来说,要刷10万个餐厅数据很简单,你就聘一堆人一家家的去街上做“地推”,免费和餐厅合作,承诺给他们带来客流就行。有进来做O2O外卖的巨头,还采用补贴策略,最后也没做成,因为在餐饮O2O中做这些事没有什么意义。外卖O2O是一个长跑,不是冲刺,关键是你能够持续的和餐厅保持关系,提供服务。

中国基本上没有一家公司能够踏实下来关注这些餐厅的需求细节,并且去解决它。很多公司更多的是在喊口号,做销售。现在饿了么团队有300多人,我们在产品的研发上一直是投入比较大的。饿了么的思维是,先服务好两万家餐厅,然后再扩展到三万家,服务好之后再扩展到四万家。由于我们试“服务思维”不是“销售思维”,所以讲究精耕细作。

如果只是把信息放在网上,那完全就是1.0模式。2.0要有交互和服务,让餐厅

能自己运营,饿了么上很多活动都是餐厅自己组织的。有的餐厅可能需要物流和ERP系统,有的餐厅可能已经有自己完善的ERP系统,饿了么也会进行数据层的对接服务,这些东西都是非常精细,需要服务思维。

我们会根据不同类型的餐厅,量身餐厅的系统,小商户和连锁店餐厅的需求都是不同的。这也是中国餐饮行业电子商务化进程如此之慢,O2O链条如此复杂的原因。

很多想做O2O外卖的公司,最终只做好了销售,没有做好服务,最终他们培养的餐厅都流失到了饿了么平台。目前有20%的餐厅是主动加入我们,现在饿了么已经有一定的品牌认知度,是因为我们的产品确实好用,能提高经营效率,带来收入。

饿了么将会采取很开放的态度,以解决用户的问题为核心,不去想垄断之类的事情。如果在一个互联网平台上,有庞大的用户群有送餐需求,那么可以接入饿了么去解决。

我们离钱最近的,未来收费不是问题,所以现在赚钱不是重点,现在总要的是布局和卡位,持续的餐厅服务能力。我们加入了一些免费策略来拓展用户。目前的收入主要还是向商家收取基础的软件使用费,一年4800元。我们用O2O模式改变餐厅的经营模式,以前可能50平米才能做到10万的交易额,但通过饿了么平台可能10平米的点就能有10万的交易额,我们为餐厅提升了翻台率,和管理效率。已经有一家店通过饿了么获得了600万的销售额。


第二篇:饿了么为什么选择大众点评?


饿了么为什么选择大众点评?

对点评来说,在做大平台,加速圈地上还有很多事要做,而细节太丰富、太复杂的服务自己没有能力和精力做,所以积极给“群众发枪”和给“伙伴送弹药”是最合理的做法。

在O2O时代,有一些流量是可以迁移,但当从“卖商品”转为“卖服务”的时候,流量是失效的。因为所有的货可以累积到一天来卖,可所有的饭不可能同一天吃。服务型的O2O是一个长期的过程。

饿了么为什么选择大众点评

就在一天之前,饿了么发给媒体的邀请函里这样写着:5月6日,饿了么将宣布与国内一家重要的互联网公司建立深入的合作关系并接受额度较高战略投资。本次合作,将彻底改变目前中国餐饮O2O的格局。

这无疑是O2O领域的又一颇有看点的资本联姻。事实上,经记者多方确认,也是一个并不难想象的结果,这家互联网大公司正是O2O巨头大众点评。据了解,大众点评以战略投资的方式入股饿了么,尽管金额尚未明确,但是个大手笔资本动作,双方达成在形成业务互补的基础上,合作之后保持各自的独立决策权。

一家占据了70%外卖市场的创业型公司,和一家曾多次表示不会涉足外卖领域的本地生活的大公司,此次联手会是领域拼接还是抱团取暖?因而在产业内形成的合纵连横,又会有什么样更有意思的演变和发展?一连串的问题都需要答案。

寻找T型结点

如今产业里的任何一次合纵连横,背后驱动的利益格局和力学平衡体系势必要发生变化。在整个本地生活领域,大众点评的资源显然是最丰富的,它的定位是本地的生活信息平台。

把本地生活服务逐层拨开,餐饮是其中最大的一部分,而餐饮又包含团购、外卖等业务,细分到外卖这个垂直线里面也很复杂,有中低端的简餐、中高端餐饮,也有自配送和独立品牌等等。即使是最细分的部分,都是个并不“轻”的生意。

以地推为关键环节的的O2O行业,最为关键的就是产品和人。因为线下的部分需要长期持续的维护,需要有份量的团队。大众点评在这个层面想得很明白:自己是一个大平台,外卖当然要有,但这件事自己很难支撑,必要通过外力来合作。

事实上,饿了么CEO张旭豪和几个创始人在最近一段时间见了很多“想要投资的人”。无论是BAT,还是快递公司、水果公司等等,基本能想到的人都来谈过。但是张旭豪想要寻找的,是一个可以和自己形成“T字结点”的合作能量。

先来看饿了么在现阶段最缺少什么。

一个人,一周七天,工作餐要吃、商务简餐要吃,和朋友和家人的中高端聚会餐同样要吃。尽管饿了么现在每天的订单量都超过10万单,但是平均30元的客单价还是显得有些单薄。“我们确实很需要中高端资源。”张旭豪说。

在满足这个条件的名单里,大众点评和美团都位列其中。在张旭豪的逻辑里,“美团在三四线城市远比大众点评资源强势很多,但是一二线城市仍和大众点评有距离,其中高端餐厅自营的部分也并不如点评的优势大。团购里面更多的是屌丝生意,包括餐厅也不高端,资源相对差一些,包括现在的酒店很多都是日租的,这些方面和点评的感觉还是不一样。”张旭豪表示。

《商业价值》在去年和大众点评CEO张涛沟通的过程中曾经聊到和“外部合作”的可能性,无论是和巨头互联网公司联姻,还是收并购一些创业型公司,大家该怎么合作。张涛认为,合理性是最重要的。只有彼此价值有倍增才是合理的,领域拼接和规模叠加其实都不是合理的理由。他选择了腾讯在移动时代的超强“连接能力”,它与点评对服务业的10年体系积累,比与百度和阿里的联手更有“合理性”。

想必点评选择饿了么同样是出于这样的判断。对点评来说,在做大平台,加速圈地上还有很多事要做,而细节太丰富、太复杂的服务自己没有能力和精力做,所以积极给“群众发枪”和给“伙伴送弹药”是最合理的做法。

而此“合理性”被张旭豪解释为T字结点。点评搭好了横向的大平台,自己在纵向的垂直领域精耕细作,形成T字型的一横一纵的结点。“这个结点只有我们跟点评找的到,如果跟其他的人合作,没有这个结点。”他说。

O2O是一个线上线下资源和流量相互引导的过程。尽管巨头们拥有庞大的流量,

但是在O2O时代,有一些流量是可以迁移,而有一些则不能。例如阿里体内产生的O2O外卖点餐类产品淘点点,并没有得到阿里的巨大流量加持。

这是因为当从“卖商品”到“卖服务”的时候,流量是失效的。所有的货可以累积到一天来卖,用户买回家即使不立刻使用也能囤着。但是所有的饭也不可能同一天吃,这个逻辑并不适合吃喝玩乐的服务性消费,服务型的O2O是一个长期的过程。 淘宝10多年积累下来了巨大的商品流量,购买商品的时候转化就会很高。而大众点评的流量本身就是吃喝玩乐的流量,它自身已经形成了很多固有的性质,并且在一二线的城市中高端白领圈子里成为了日常必备工具。

下一步

其实饿了么从商业模式上更像是Opentable和Grubhub的综合体。Opentable是“餐厅定位服务”,在餐厅端植入,让餐厅自己运营,自身通过为餐厅提供软件服务获取收益,而Grubhub则是和饿了么一样的外卖服务,但他们的模式是通过向商家抽取一定比例的交易额作为佣金。而饿了么是通过为餐厅提供软件服务收取费用的外卖应用。

O2O领域除了团购,目前为止还没有一个量级特别大的模式出现,目前都是在跑马圈地,改变用户的习惯,在这个过程当中所有的定价策略都是短暂和尝试性的,或者是为了要尽快建立壁垒而形成的一种临时性的定价策略。“我觉得要到百万量级订单后才能称之为平台。那时候模式都可以调整。”张旭豪说。

饿了么的壁垒来自不仅来自每一家餐厅的地推,更来自对这些餐厅后续的维护。当饿了么给这些餐厅提供了解决方案,在饿了么的平台上实现了互联网化,其中,大量的交易额都保留在了这个平台上。一旦用户习惯使用这个平台来进行管理和经营,他们迁移到另外一个平台的成本就会非常高。

在北京知春路,一家地段并不好也不是连锁的小餐厅,从20xx年用饿了么最早的一个月外卖订单只有1000元,到20xx年日均单量是10000元,峰值能到达

18000。这个过程正好经历了饿了么产品迭代的几个痛点:比如帮助餐厅打印订单的速度,通过正常电话接单是无法做到一秒钟一张订单的;比如日均订单量在超过600的餐厅如何安排和优化配送距离和流程;再比如优化外卖菜单的品类,用少量的爆款菜品提高出餐效率等等。“主要是我们的产品还在前端帮餐厅获客,基本用过的商家90%会续签。”张旭豪在这一点上非常自信。

在和大众点评联姻之前,饿了么拿到了红杉2500万美元的C轮投资。而此次大手笔资金进入,饿了么下一步的重要战略之一,是建立一个物流平台。

在外卖行业,物流的标准并非只有饿了么一家在做。饿了么的物流思路相当于一个订单分配系统,只要接入这个信息系统里的物流公司或个人都可以来根据订单配送。张旭豪说,有物流了,就可以解决早餐的问题;或者很多小众餐厅,没有配送能力,我们帮你送到。现在加紧做自营,可能一年内北上广深都能够尝试到服务。

如今的餐饮行业,似乎在发生着这样一种转变:此前团购的一波浪潮更多的是带动起来了营销层的变化,餐厅和团购网站合作大多为了利用其媒体属性扩展客流形成客单。而未来的方向势必告别这种简单粗暴的方式,而是以一种更深层的关系合作,比如参与到餐厅的日常运营中,为他们提供服务,甚至是改造他们,成为其业务模式的一部分。这将是整个餐饮行业即将面临的巨大升级。

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