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案例7-2 红罐王老吉品牌定位战略
一、加多宝集团简介 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业19xx年推出第一罐 红色罐装“王老吉”19xx年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地为配合开拓全国市场策略集团分别在北京浙江福建广州设立生产基地 加多宝旗下产品包括红色罐装“王老吉”茶饮料系列“王老吉”为中国老字号民族品牌拥有超过170年历史红色罐装“王老吉”是凉茶行业的第一大品牌由纯中草药配制清热降火功能独特销售网络遍及中国大陆30多个省市自治区并销往东南亚欧美等地
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
二、王老吉的现实难题
20xx年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把
企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
1、现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
2、现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
3、现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康
家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
三、王老吉重新定位
20xx年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。 为了了解消费者的认知，一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。 而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、
清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。 同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球??
这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：
其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔
其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势
淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
四、品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。 紧接着，成美为红罐王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现
红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。 为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在20xx年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台20xx年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
【资料来源】
1、中国科技食品网，有改动。
【教学目标】
1、掌握市场定位的含义及作用。
2、理解市场定位的程序。
3、理解重新定位的意义。
【思考题】
1、王老吉在经营中遇到了什么难题？为什么要重新定位？
2、王老吉是如何选择新的竞争优势并进行重新定位的？
3、王老吉为什么要进行品牌定位的推广？
例10—1 娃哈哈集团的渠道控制
一、娃哈哈集团简介
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于19xx年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。19xx年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。19xx年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
19xx年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的
快车道。
20xx年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，占全国“饮料十强”产量的37％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制等问题。
二、控制与促销
娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。
价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
三、冲货与竞争
区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，
各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。
四、联销体
娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有2000人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。
纵观娃哈哈15年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。
第二个阶段，是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到
了大江南北的每一个角落。
到了19xx年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
五、营销安全
近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有
的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。
第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。
应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：一、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二、娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少
比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。
【资料来源】
1、 中国管理传播网，.cn/
2、 企业管理学习网，/
【教学目标】
1、了解渠道的作用，熟悉渠道控制的基本方法
2、了解渠道冲突与解决方法
3、理解渠道创新的基本理念
【思考题】
1、简述娃哈哈集团的渠道模式与特点？
2、分析娃哈哈集团的渠道控制手段？
3、什么是渠道冲突？娃哈哈集团是如何控制渠道冲突的？
4、娃哈哈集团如何打击竞争对手？
案例11—2 宝马汽车广告的变与不变
一、背景
宝马汽车公司的前身是一个飞机发动机厂，第一次世界大战后，转入汽车行业。70年代以后，宝马汽车公司已发展成一个世界性集团公司。在今日世界名车市场上，宝马(BMW)这一品牌享有很高的知名度。这种由德国制造的高档豪华型轿车是全球技术最先进、造型最优雅、性能最优异的轿车之一。
19xx年，宝马汽车公司的总销售额达300亿美元，利润达50亿美元，销售量约100万辆，在世界豪华型市场上占有率为10％。然而，在其进军美国市场过程中，进展并非顺利。
早在19xx年前，宝马汽车公司就在美国设立了分公司，但其知名度却一直很低，甚至当时有不少美国消费者误认为宝马汽车是英国产品。19xx年至19xx年，通过其高明的广告活动，宝马汽车在美国已跃变成一种能代表身份、地位的名牌轿车。八十年代中后期，美国出现了低价革命的行销新环境，并且日本高档轿车也开始抢夺美国市场，凭借其高明的广告活动，宝马保持和提升了其品牌地位。
二、标新的定位：从“舒适”转向“驾驶”
19xx年，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马汽车公司投下巨资，在美国收购建立自己的销售渠道，并同时开展大量的广告活动。埃米雷提一普利斯(Ammirati&puris)广告公司参与了宝马汽车公司的广告招标，并获得这份90万美元的合同。当时美国市场上，卡迪拉克牌(Cadillac)汽车的销售量为150000辆，林肯牌(LINCON)为90000辆，奔驰牌(Benz)
为40000辆。宝马要在美国市场上获得成功，势必要从这些竞争对手中夺取市场。为测试宝马汽车在消费者心目中的形象地位，埃一普广告公司(埃米雷提一普利斯广告公司的简称，下同)在美国西部进行了一项调查活动。活动中，埃一普广告公司把一辆宝马汽车与卡迪拉克、林肯等品牌汽车停放在一起，试探人们的反应。调查结果表明，几乎所有的人对宝马汽车均无好感。他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外面有损雅观。他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝马汽车在这些方面却一样没有提供。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计没有引起人们的注意。
面对这种情况，埃一普广告公司决定把目标市场定位于战后新一代人身上。这一代出生于美国的生育高峰期，与习惯于坐卡迪拉克汽车的父辈相比，他们有自己的个性、追求和偏好，他们渴求有一种新的品牌来标志他们的价值观。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计正好吻合战后新一代热情好动；追求刺激的消费心理。因此，在这个新的市场上，宝马汽车要充分利用其优异的驾驶性能，而不是简单地在电动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和其他品牌竞争。埃一普广告公司曾经是如此描述这种新的定位：
“我们要力图改变人们以往的豪华轿车价值观念，今后，性能是否优异是豪华轿车的新标准。按照这个新的标准，现有的轿车没有一辆称得上真正的豪华轿车。由于过于追求舒适，现有的轿车几乎变成了起居室的等价物，使人们完全失去了驾车的感受。”以“驾驶极品车(The Ultimate Driving Machine)”写真宝马汽车，这个广告主题及定位取得了巨大成功，因为它：与其他强调“坐车享受”的豪华轿车完全区分开来，突出了宝马汽车的差异和优势。吸引了人数虽少但极具活力的新一代。强调了宝马汽车独一无二的卖点，即一辆真正的豪华轿车必须具备优异的驾驶性能。
起初，由于经费限制，宝马汽车的广告都以印刷品形式出现，其目标主要是瞄准战后新一代。针对新一代的立新标异、追求刺激的心理，宝马汽车公司在广告中全力宣传其超人领先的技术和优异的驾驶性能，并在此基础上把宝马树立成为代表最新潮的豪华轿车。为进一步拓展目标市场，扩大销售，19xx年，宝马汽车的广告开始在电视屏幕上露面，主题仍然是宣传其优异的驾驶性能。宝马汽车的销售量开始迅速上升。19xx年，宝马汽车的销售量直逼奔驰，达31439辆。宝马已经成为一种能显示身份、地位的品牌。
80年代初，营销环境有了新的变化。调查研究表明，消费者对汽车的质量、安全和可靠性开始十分关注。更为严峻的是，政府己就这方面问题制定了系列法律。埃一普广告公司在这期间的广告十分出色，在有关安全问题上，它成功地引开了公众对宝马汽车公司的视线。当时，许多汽车厂商在广告中大力宣传在碰撞过程中其汽车安全度如何，而宝马汽车公司却与众不同，在广告中大谈其汽车在避免碰撞方面其技术多么先进。极为典型的例子是宝马汽车在一个广告中大力宣传其优异的刹车系统。埃一普广告公司曾强调指出：“我们仍然是从性能角度创意我们的广告，但我们也不断地进行某些必要的调整，以使我们的广告主题与消费者的关注保持一致。”这期间的广告效果可从其后的销售量中得到体现。19xx年，宝马汽车的销售量达到了96759辆的历史最高纪录。
三、日本车的挑战
1、低价革命的压力
80年代初，日本汽车开始进军美国市场。丰田、日产和本田三家汽车公司都成功地进入了美国市场，并且，在跟美国国内汽车厂家竞争过程中，获得了高质量声誉。80年代末，日本汽车厂商抓住机会，以Accura、Lexus、Infiniti等品牌挤入了豪华轿车市场。这些品牌在外形上都仿制德国，但质优价廉、安全可靠，从而吸引了不少消费者。美国的新闻媒介对
质优价廉的日本汽车进入美国市场持积极态度，并曾一度倡导质量与价格是购买汽车的理智标准。这是一场超越宝马汽车公司实力的竞争。麻省理工学院的一份世界汽车业五年研究报告表明：制造一辆类似汽车，德国汽车厂商耗时4倍于日本厂商。越来越多的消费者认为各种品牌的豪华轿车在质量上的差别甚小。消费者已不再像从前那样注重汽车品牌。很明显，一个追求质优价廉的豪华轿车市场在不断扩大，日本厂商定位于这个市场无疑是深具远见。
在短时间内，宝马汽车公司要对其生产线进行调整是极其困难的，能加以调整的只有其广告方式。宝马汽车公司在深入了解公众心理基础上，重新选择竞争策略和手段，避免与日本汽车作正面竞争。80年代末，在美国和欧洲出现新的行销趋势，低价革命和价值行销逐渐抬头，人们的购买心理发生了转变，而首当其冲的便是战后新一代。这部分人步入中年后，他们的价值观发生了变化：从原先的强调个性、讲求身份地位演变成注重实效。对此，一位学者是这样描述的： “80年代，新一代喜欢标新立异，突出个性，现在，这部分人开始着眼现实，注重实效。”
消费者讲求实效，意味着追求品牌、标志身份的购买行会越来越少。 IBM公司已感受到了这一点，其在远东的市场正一日日缩小。宝马汽车公司也感受到这一点，一些新的不知名品牌正在慢慢地蚕食它的传统市场。人们不再抱有日本只适合生产低档轿车的观念，宝马汽车公司的传统市场正逐步让位于诸如丰田、本田等日本汽车。自19xx年以来，其销售量逐年下降，19xx年，其销售量下降到5.2万辆，相对于19xx年几乎减少了一半。宝马汽车公司和埃一普广告公司面临新的挑战。
2、自我实现的“驾驶乐趣”——新的卖点
埃—普广告公司与众多的消费者进行了交谈，并从中受到了启发，找到了一种新的手段。许多厂商，诸如凌志、奔驰、卡迪拉克等都无意中把驾车者与外界隔离开来，防震、隔音等功能使驾车者难以体验到驾车的感受和乐趣，而宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计，能让驾车者体验到驾车的感觉和乐趣，让他们从中感受到一种权威感和成就感。苹果计算机公司在它们的计算机产品上让消费者自我发挥，满足了他们的自我实现心理，为何宝马汽车不在这一点上大作文章呢？虽然并不是所有的人都追求驾车乐趣，但对汽车感兴趣者来说，驾驶乐趣至关重要。因此，对宝马汽车公司来说，这无疑是一个新的市场，是一次新的机会。一项研究也进一步证实了这点：“讲求实际的消费者注重的是商品给予他们的感觉和效用，而不是商品物质本身。今后，能够丰富消费者经历和技能的商品将受到消费者的青睐。”
调查研究表明，自我实现已成为人们生活中重要的一部分。豪华轿车如何去满足人们这种自我实现的需求心理呢？实际上、宝马汽车所有的设计都是围绕着优异的驾驶性能而展开的，而宝马汽车优异的驾驶性能无疑能让消费者在驾车过程中感受到其自我的实现。因此，能让消费者实现其自我，无疑是宝马汽车的竞争优势。埃一普广告公司的媒体总监曾如此描述：“宝马汽车公司所做的一切是让你成长为一名出色的车手。它性能优异，能奔驰在各种各样的道路上，它能让你在身心两方面都感受到驾车的乐趣。”
在广告中针对消费者的自我实现心理，并不意味着放弃原先的广告主题。实际上，性能宣传仍应是广告的主要内容。“驾驶极品车”仍然适合新的市场定位，今后的宣传重点是如何把宝马汽车的驾驶性能优势与消费者的自我实现心理对接起来。这种新的广告思想是受埃一普广告公司与消费者的一些谈话启发面来的。比较典型的一些谈话内容如下：
驾驶凌志汽车，你感觉自己只是一个乘客，而驾驶宝马汽车，则能使你感觉自己是一驾驶手，促进你有一种不断进取、成为一名出色车手的欲望。如果你感觉不到自己在驾车，你就会没有安全感，而驾驶宝马汽车，则让你有一种主宰自我的感觉。宝马——任何一辆宝马，
都有一种魔力，它能使一名笨拙的驾车者成长成一名合格车手，能使一名合格的车手成长为一名优秀车手。
3、新颖创新的纪录式广告
新的系列广告，其目标是拓展市场，从最可能购买群扩展到一般购买群。宝马汽车的最可能购买群是：
核心购买者：自信自己的驾车技术超人一筹，并渴求进一步达到专业水平。
理性购买者：注重家庭，重视安全，由此希望拥有一部性能优异、能给他们安全感的好车。
冲动购买者：这些人醉心于成为一名技术超群的车手，并急于想通过某种形式过早地夸耀自己。
问题的关键在于如何找到一条纽带，在广告中有机地把这三部分人合为一体。要达到这一点，所有的广告必须显得真实可靠、令人情服。普通的广告形式是达不到这种效果的。经过充分的考虑与研究，埃一普广告公司决定选择纪录片式广告模式。
以一项汽车驾驶研究活动为名，埃一普广告公司邀请了部分地区公众，并告知他们活动中所用的汽车都是宝马汽车。活动的全过程，包括活动成员的谈话和感受，都用摄像机记录下来。在让他们谈感受体会时，几乎所有的活动参加者都对宝马汽车赞不绝口，认为宝马汽车让他们极大地感受到了驾车的乐趣，也使他们从中感受到了某种自信。虽然这次系列广告活动没有引起竞争对手充分的注意，但显而易见，跟其他竞争对手相比，宝马汽车的广告与众不同。极为典型的例子是凌志汽车的广告仍在全力宣传其消音防震功能。这期间，宝马汽车所有的广告都是以同样一句话结尾：宝马汽车是一辆好车，致力于成为一辆驾驶极品车是其最终的目标。
自19xx年2月起，投资2500万美元，宝马汽车公司连续五周在电视网、《华尔街杂志》、《今日美国》、《纽约时报》等媒体上投放广告。之后，电视广告与印刷广告综合运用，大力推出其宝马325讠。在宝马325讠的宣传小册子里，详细地介绍了其先进的技术和优异的性能，并宣称宝马汽车能让消费者淋漓尽致地享受到驾车的乐趣。
新系列广告活动的推出，使宝马汽车的销售形势开始好转。19xx年宝马汽车的销售额比上年增加了27％，这是在世界汽车普遍不景气的情况下取得的。就在同一年，宝马汽车公司宣布计划在美国再投资一亿马克，建立一个新厂，这项举措无疑显示了宝马汽车公司对美国市场充满自信。显然，新的广告活动已取得了初步成功，但能否一如既往，使宝马品牌的业绩再度辉煌，仍有待于时间去考证。
【资料来源】
1、本文编选自中国人民大学网站
【教学目标】
1、掌握广告定位的内容与方法
2、了解广告创作的过程与方法
【思考题】
1、宝马汽车的广告主题是什么？它如何两度在美国市场获得成功？
2、宝马汽车的广告策划如何体现卖点？
3、产品卖点与产品实体有何关系？
案例14—2 丰田汽车的中国战略
丰田对中国汽车市场的态度，明显有个“前倨后恭”的转变。竞争对手在中国市场的优异表现，中国市场场巨大利益的诱惑，迫使丰田的中国战略来了个180度的大拐弯。
90年代初，丰田前社长奥田硕提出丰田在中国“三级跳”发展战略，成为丰田的具体操作思路。
一、占尽天时地利，丰田汽车畅行中国
19xx年，一句汽车广告语开始在中国流行：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这是当时日本丰田率先在中国打出的品牌宣传广告。凭借这句带有鲜明“无厘头”色彩的广告语，丰田极为夸张地将自己的品牌烙印刻在了人们的脑海中。据称，此后10年，丰田几成汽车代名词。
19xx年，丰田造出自己的第一辆车，17年后的19xx年，丰田皇冠轿车首次进口到中国；19xx年，丰田在中国打出“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告；19xx年11月，四川丰田成立；20xx年6月，天津丰田成立。
从进入中国市场到上世纪90年代前期，丰田在中国市场坚持的是“只卖汽车不卖技术”原则，只想用进口车占领中国市场，赚取超额利润，这一战略一度非常成功。上个世纪80年代到90年代初期，进口汽车在中国市场大行其道，日本车更是独占鳌头，进口数量达到80万辆。据说，丰田在进口车的比例中更高达40%，皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车源源不断进入中国。据悉，在过去20年，丰田在中国卖出了42万辆车。
二、沦落只因傲慢与偏见
从19xx年到19xx年四川丰田成立，在长达20多年的时间中，丰田依靠在中国市场出售进口车和卖零部件大获其利。这20年时间，在本土化生产上的无所作为。恰恰是这段空白，导致丰田在中国市场的影响日渐衰，最终导致它被竞争对手远远抛在身后。
20xx年，中国汽车年产量有望第一次突破400万辆大关，而中国汽车市场的格局更是沧桑巨变。在中国大街小巷见得最多的小轿车，挂的并非丰田的牛头标志，而是德国大众的“VW”，丰田那句朗朗上口的广告语，也早被遗忘到人们记忆中的遥远角落。
对中国市场的傲慢与偏见，终于使丰田为此付出代价。当大众、通用甚至丰田的“小弟”本田在中国赚得盆满钵满时，不可一世的丰田，其在中国的品牌形象变得前所未有的暗淡；它一直坚守的所谓“只卖产品不卖技术”原则，更被解读为“只想在中国捞一把而无合作诚意”，给中国汽车界人士和普通民众留下不怎么愉快的回忆。但逐利而行是商人的天然本性，面对中国市场的巨大利益诱惑，丰田正变得前所未有地积极起来。
商场竞争如逆水行舟，不进则退。在丰田无所作为的这20年中，它的对手却加大了在
中国的战略步伐：德国大众双管齐下，分别与上汽和一汽两家中国最有实力的企业建立了合资公司，现已能生产从桑塔纳、捷达到波罗、宝来、高尔夫、帕萨特直到奥迪A6、A4的全系列产品，并一度占据了中国市场的半壁江山；美国通用在20世纪90年代后期才进入中国，但它采取的“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，雄厚的资金实力保证了上海通用从一开始就确立了其产品技术领先的地位，别克品牌的声誉在中国已相当稳固；19xx年，本田开始在中国生产雅阁，一路热销,获利甚丰。
从19xx年起，中国加强了宏观调控，进口轿车的规模从以往的每年18万辆迅速压缩到19xx年的5.8万辆，并快速下降到19xx年的1万多辆。进口规模的缩小，日本车首当其冲，销量大减，致使家喻户晓的“皇冠”黯然退出了中国舞台，而以桑塔纳、捷达为代表的中国产德国品牌车，迅速占据中国市场半壁江山。“无可奈何花落去”，虽然丰田目前仍然占据着中国市场进口车数量第一的位置，但曾经的辉煌已一去不返。
在进口车战略日渐失效的同时，丰田在中国也失去“人心”。
上世纪80年代中期，中国为了发展轿车工业而寻求合资，橄榄枝最先摇向丰田。当时，正值日本汽车工业腾飞之际，丰田正全力打整北美市场，无暇顾及中国市场，同时，对中国市场的判断失误，也是丰田迟迟不愿在中国实现本土化生产的重要原因。当时，丰田明确表态，认为中国没条件生产轿车，而顽固坚持“以建立销售代理网络的出口打入方式”。此外，日本为了保持在亚洲的技术优势地位，一直倡导“雁形”模式，要做亚洲汽车工业的“领头雁”，并表示要在技术上保持平均领先中国15年。丰田作为日本汽车工业的“长子”，更是不遗余力地奉行这一政策，这一做法使一心要发展汽车工业的中国人很不舒服，对日本企业的不信任感加深，合资的天平向欧洲企业倾斜。
当合资品牌汽车渐成气候时，丰田的“好日子”结束了。
三、天汽只是一块跳板
选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。天津丰田成立后，丰田开始图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的中方合作伙伴。当丰田从欧美市场调头东顾的时候，在中国市场的“失势”让它暗暗焦心。上世纪90年代初，丰田想在中国生产轿车，但是机会却变得渺茫了，因为中国政府公布的汽车工业产业政策规定：“八五”期间不再批准新的轿车生产项目。
不甘在“家门口”落后的丰田，不得不想出“曲线救国”的路子。时任丰田社长的奥田硕提出了丰田在中国“三级跳”的发展战略：从进入中国到上世纪90年代初是第一阶段，主要向中国提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件；第三阶段就是轿车的整车生产。
在这个“三级跳”战略中，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽，以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统；与天汽合资，拿到轿车项目，以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴，确立在中国市场的强势地位。”这是丰田的具体操作思路。
19xx年3月18日，天津市汽车工业公司与日本大发工业公司签署《夏利轿车许可证合同》，开始进行技术转让合作，当时丰田持有大发10%的股份，对项目进程了如指掌。“三级跳”战略确定后，丰田加大了在大发的股份，19xx年达到30%，19xx年达到51.2%，使之成为自己的子公司，丰田介入天汽成为顺理成章的事。
为了发展零部件，丰田在19xx年至19xx年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆
续建立了19个零部件的合资生产基地，包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发动机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。
在一系列的铺垫之后，20xx年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。此时，距离19xx年9月当时的丰田社长丰田达郎访华时明确表明要在中国生产轿车的愿望，已经过去了6年。张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”
但真正让人感慨的，却是丰田中方合资伙伴天汽此后的时运。
选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。奥田硕就曾直言不讳地说：“我们和天津谈合资前没有和其他地方接触过。在当时中国轿车企业只有三大三小两微的格局下，除了天津，丰田没有其他可以选择的地方。再有，天津与大发汽车公司有合作关系，而大发是丰田的子公司。”
丰田认为，天汽是一家在中国国内仅被允许生产小型汽车的准大型企业，与“世界丰田”的形象和战略并非完全吻合。同时，由于中国政府每个外方只能有两家合资伙伴的政策限制，已经有天汽和四川旅行车制造厂两个伙伴的丰田，下一步，就是图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的伙伴。
本以为联姻丰田、背靠大树好乘凉的天汽，此后始终未被丰田“全心对待”，个中道理也就不言而喻了。
四、夏利2000—丰田的试验品
有着纯正丰田血统的夏利2000，不被允许挂丰田的牛头标志。丰田此举大有深意：一来可避免一旦夏利2000失败损及丰田品牌，对日后产品战略不利；二来可借天汽和夏利2000试水中国经济型轿车市场。
在天津丰田成立的同时，丰田公司对天汽夏利的换型车进行技术援助的计划也获得中国政府的批准，这就是后来20xx年12月15日下线的夏利2000“世纪广场”。与夏利2000同时下线的，还有上海通用的赛欧。仅过一个月，夏利2000便抢先入市，而赛欧面世却是四个半月后的事情。但赛欧热销至今，而夏利2000上市不久就能在销售商处马上提车，甚至出现库存，此后更是一蹶不振，市场表现十分“狼狈”。
除了外形不被国人喜欢、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000未等建立起完善的零配件销售体系就仓促上市，也是导致失利的重要原因。夏利2000上市不久之后，就有用户出事故后维修时发现零配件很贵，也很难买。而在夏利2000项目上，天汽与丰田之间仅仅是技术合作的关系，零部件供应和售后服务的衔接让人担忧。
对赛欧与夏利2000截然相反的市场表现，有人总结为：“通用不仅是在中国造轿车，更是在中国推行先进的经营理念；而在夏利2000身上，确实很难看到丰田经营理念的精髓。”
实际上，在许多媒体记者的眼里，夏利2000完全可以算作丰田在中国的第一款车，但每当记者一提及此言，丰田便忙不迭地否认。在丰田的T-1(后定名“威驰新风”)下线之后，当时的天津丰田公司总经理长谷川俊就“严正”纠正了人们的这一“错误认识”。他说：“T-1是丰田公司在中国市场上正式生产的第一款国产车。??不可否认的是，夏利2000的开发采用了丰田技术，原型车的开发也是丰田的车型，但生产、销售过程都是由天津夏利汽车公司负责，因此与丰田公司本身并没有直接的联系。”
用T-1来命名丰田的第一辆车，看似顺理成章，但似乎稍嫌草率，因为它并不是个理想的名字。不过，丰田的用意再明显不过，就是向世人宣称，这才是丰田在中国的第一辆车！当通过前期宣传达到这一效果后，T-1这个名字的使命宣告完成，很快被正式命名为“威驰新风”。
一个简单的命名小游戏，被丰田聪明地利用来“澄清”了自己品牌的“纯洁性”，同以前那些“混淆视听者”划清了界线。
在市场策略上，丰田更是与天津夏利“界线分明”，不愿扯上一点关系。“我们从开始就没有考虑借用天津夏利的销售网络。汽车的品牌意识非常重要，这次我们所生产T-1上面挂的是丰田的标志，说明这是丰田旗下的一个新产品。为了配合这个产品的销售，经销商网络当然也应是丰田全新的销售网络”，长谷川俊说。
由于有夏利2000的探路，“威驰新风”上市后，市场表现还算说得过去，给认定“T-1只许胜利不许失败”的丰田吃了一颗定心丸。
但夏利2000的失败对天汽而言，不啻于是个噩梦。由于夏利车型老化，20xx年全年，夏利系列轿车市场占有率下滑到19xx年以来的最低点，销售不畅，直接导致天津汽车全年亏损8800多万元。并入一汽集团后，根据一汽夏利的公告，20xx年出现7.9亿元亏损。同时，天汽集团营销网络的无力、人员的臃肿、管理的不善等，也使丰田对这个合作伙伴颇为不满。
同时，四川丰田的柯斯达项目虽然取得了不俗的业绩，20xx年产量达到2007辆，20xx年突破3000辆，但它只是个商用车项目，难以做大，无法支撑丰田在中国的战略框架。再者，多年来，四川丰田用以主打天下的，只有柯斯达客车这个单一车型，未来发展十分渺茫。
寻找更强大的中方伙伴,丰田已到了等不起的关头。
五、一丰合作——“长子”对“长子”的博弈
天汽集团一步步陷入困境，反而使丰田“因祸得福”。
20xx年6月14日，天汽与一汽的重组协议正式签订。名为重组，实质上是天汽被一汽收购。对丰田而言，一下子从与天汽的合作，转变为与中国最大的汽车集团一汽的合作。
“天一合作，天衣无缝”，这场当时国内最大的重组大戏，幕后导演就是丰田。正如天津夏利一位高层领导曾经对媒体所言：“丰田把夏利能否进入一汽集团作为进一步与天汽合作的一个条件和筹码。”
“天一合作”后，“一丰合作”就是顺理成章的事。20xx年8月29日，丰田与一汽在人民大会堂签署全面合作协议，丰田全线进入中国。
在“一丰合作”的新闻发布会上，一汽集团掌门人竺延风同时宣布：并购四川旅行车制造厂。据称，把四川丰田纳入一汽集团，是丰田对一汽提出的合资条件之一。具有东北人豪爽性格的年轻少帅竺延风也许没有料到,信誓旦旦与一汽全面合作的丰田在事后会“背信弃义”,另寻新欢。
按照中国现行政策，一个跨国公司只能与两家中国企业合资。过去，丰田的两个中方合作伙伴是天汽集团与四川旅行车制造厂，但天汽和川旅先后被一汽集团收购，这样，丰田就变成只与一汽集团一家中国企业合资。
经过一番腾挪闪躲之后，丰田不但完成与中国最强大汽车企业的联姻，而且手中竟然多出了一张“合资牌照”。 它开始谋求效仿德国大众在中国“南北大众”的格局，构筑“南北丰田”。很快，业界就传出丰田将与广汽合作，在广州生产“佳美”的消息。这不能不说让一汽感到非常被动。
一位业界人士指出，丰田的这种做法可以说有些“违背道义”，但对实现其中国战略而言，却是一着最厉害的棋。
更有专家尖锐地指出，一汽和丰田的合作,是没有资金合作的“战略合作”。说白了，就是丰田拿出几个车型作为与一汽合作的“跑腿费”。根据丰田与一汽对外发布的资料，丰田除了将4款越野车给了一汽之外，恐怕让一汽满意的只有将在天津建立的以生产皇冠系列为主的轿车基地。
“一丰合作”宣布之后，丰田在中国的战略布局似乎很明朗了：高档豪华轿车在一汽合资制造，中低档的经济型轿车在天汽合资制造，商用车、特色车(SUV／MPV等)在四川丰田合资制造。这是丰田汽车公司在中国投资生产的最理想的战略构想，也是其继大众之后图谋称霸中国市场的战略地图。
但这并不是丰田的全部想法。丰田更想实现的，是“一南一北”两大基地，互相配合，对中国市场形成“夹击”之势。
丰田“佳美”是丰田出口到中国数量最多的车型。对于丰田来说，在中国市场的主战场——中级车领域，目前还没有能与“佳美”车型相竞争的产品。广州本田凭借“雅阁”这个单一车型在中国市场大获其利的示范效应，让丰田对“佳美”期望值极高。选择广州，既可以与本田、日产共享资源，降低成本，形成日系车的集群优势，又能够获得比与一汽合作更多的对合资公司的控制权。更重要的是，丰田就可以效仿大众在中国“南北大众”的布局，构筑“南北丰田”，以在中国市场上尽快追赶竞争对手。
六、丰田的棋还没下完
强化品牌战略和建立丰田独具特色的销售体制，是丰田目前在中国最紧要的两大课题。但它的最终所指却是独资，一旦政策允许，凭借其步步为营建立起的庞大零部件供应和销售服务体系，丰田可以随时把任何一家中方合资伙伴抛开。
20xx年10月8日，丰田在中国生产的第一辆轿车威驰(VIOS)在天津丰田公司总装车间下线；20xx年10月21日，成都一汽汽车有限公司在成都正式挂牌成立，四川丰田纳入一汽集团体系；20xx年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等四款车型；20xx年7月15日，一汽丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段；20xx年9月5日，“霸道”在四川丰田下线；20xx年10月8日“陆地巡洋舰”在长春下线??
据说，丰田近来的一系列动作已经让大众、通用等竞争对手感到了“恐惧”。这印证了中国机械工业联合会副会长张小虞的话：“丰田一旦正式在中国投资生产，全世界汽车公司都会感到紧张，也可以看成世界汽车工业在中国市场真正的竞争时代的到来。因为丰田的企业文化、管理、销售、零部件、产品开发以及其产品适合于亚洲人和中国人的特点，都是有目共睹的。”
丰田社长张富士夫表示，20xx年，丰田想占中国汽车市场10%的份额。他的理由是，届时中国汽车市场的乘用车年销量保守估计是400万辆，丰田要占40万辆，应该不成问题。
应该说，10%不过是丰田的一个底线数字，与韩国现代宣称的中国市场20%占有率相比，
丰田报出的这个预期目标很难被怀疑。
大众、通用对丰田的“忌惮”是有理由的。——丰田图谋中国市场30年，虽然在整车生产上滞后一大截，但它步步为营建立起来的庞大销售、服务、零部件供应网络，是丰田的最可怕之处。
统计数据显示，丰田已经精心地构建起了一个遍布全国各省的庞大销售、服务网络，其中SCTM认定店(国产车销售)26家；3S网点(车辆、零部件销售及维修服务)114家；TASS(维修服务)62家(3S除外)；ADD(零部件销售)13家。
丰田还花费500亿日元巨资兴建零部件厂，共成立了57家合资和独资零部件企业。这些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南、西北。
目前而言，丰田把“强化品牌战略和建立丰田独具特色的销售体制”看成在中国市场“成功的关键”。
由于本土化生产的滞后，与大众、通用、本田等较早在中国投资建厂的竞争对手相比，丰田在中国的品牌知名度较低。事实上，在丰田公司内部，有不少人担心“不知道能不能在中国卖得出去”。
“随着中国汽车市场逐渐从卖方转向买方，销售环节越来越成为企业输赢的关键因素。”福特中国总裁程美玮曾经如此分析，但这似乎是丰田的强项。
20xx年10月28日，一汽与丰田合资成立了“一汽丰田汽车销售有限公司”，主要经营一汽与丰田合资生产的“柯斯达”、“威驰”、“皇冠”、“陆地巡洋舰”、“花冠”以及“达路.特锐”等品牌。除此之外，该公司还将经营上述品牌的汽车零部件及相关用品，并为用户提供售后服务。到11月正式开业时，该公司在中国开设的经销店已达到68家。
虽然重手频出，但丰田的棋并没有下完，它似乎对“独资”更感兴趣。凭借多年来在中国建立的庞大网络，一旦政策放开，丰田可以随时把任何一家合作伙伴踢开。“可以看出，丰田在中国就是借道问题，先借大发，然后是天汽，现在是一汽和广州，其最终目的是自己独立行事。”
一位丰田负责人说：“如果在中国市场取得了成功，就意味着丰田公司向全球化走完了最关键的一大步。我们的目标是成为中国市场第一。”但实现这个目标，丰田还有很长的路要走。英国的《金融时报》近日将三家日本公司在中国的情形做了一个比较，数据显示，预计到20xx年，丰田公司在中国的生产能力将仅为9.5万辆，低于日产的22.5万辆和本田的17万辆，更别说与大众、通用相比了。
【资料来源】
1、 学生大职业站,/, 2004
【教学目标】
1、了解国际营销的基本原理
2、掌握国际市场进入的方法与策略
【思考题】
1、丰田汽车的中国战略发生了哪些变化？分析他们的得与失。
2、丰田公司为何取得后来的成功？丰田方法能复制吗？
3、中国的汽车产业政策对丰田汽车在中国的营销产生了什么影响？