中小企业如何过冬

第一部分：战略方面

一、 战略调整：由扩张型转向防守型

企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。

对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。

但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。

二、 剥离或外包非核心业务

企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。

对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；

对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等

三、 对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。

四、 在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。

第二部分：市场销售方面

一、 重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点；

重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；

有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方

式的组合。但现在核心订单下降，可以加大对其它业务的关注。例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估

二、 针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式；

客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5-10万元。

三、 针对目前外资企业衰退，国内四万亿资金的投入方向，寻找新的商机，重新定位市场、客户；

属于4万亿政府扶持范围、现金充足的企业，赶紧加大投入，特别是研发投入。如某外资公司做电站的二次设备，这段时间在招兵买马，准备在中国建立R&D中心。

促进此类行业或企业的销售，大力挖掘此类客户资源。可以由销售部门制作出一份4万亿投资分布方向的表格，目标清晰地展开对这类客户的销售推广。甚至在产品的开发和设计上多贴近这类投资项目。某国内著名工程机械类上市公司，在政府出台4万亿投资政策的后续5天中，股价连续5天涨停板。

四、 提前锁定客户未来的订单，降低销售的不确定性，如：签订全年合同；这时可能需要平衡销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润

五、 适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。

以上可谓“冬猎”。

第三部分：资金方面

一、 利润和现金之间，现金更加重要，在经济危机的情况下，强化“现金为王”意识就显得更为突出； 如果手上有银行贷款，不要急于提前偿还，甚至在对公司现金流未来预期比较悲观的情况下，预先拿到低成本的贷款。对于中小企业，有的银行有房产抵押贷款，压力很大时，也可以考虑。

二、 做出几版不同情况下的预算；乐观、适中、悲观三个版本的预算，以准备合理的资金量和备用方案

三、 保证足够的经营所需资金：根据对经济前景及市场的预测，计算维持公司正常运营的现金需求量，加大现金存量，甚至要做到正常周期的3到5倍存量。

四、 减少企业营运资本所需：缩短应收、加大应付、减少存货；

1、 应收账款的改善：

1） 加强应收款的管理力度：随时关注高风险地区、高风险行业、高风险客户，重新评估客户的信用风险，加快评估频率，如原来一年做一次信用评估，现在可以半年甚至3个月、2个月评估一次

2） 从销售型的信用管理向财务型的信用管理转化，收缩信用规模及授信额度。

3） 多利用信用保险等债权转移的工具，如信用保险、保理等

4） 充分利用现金折扣，降低应收帐风险。但这需要管理者平衡好利润率和资金的关系。

5） 利用现金保障度高的结算工具。如一笔合同，可以给客户1个月的应收帐款，也可以收客户3个月的银行承兑汇票。很多企业的做法是：不愿意收，理由是制度不允许或应收账期长；但是，在经济危机的情况下，很多企业可以说是朝不保夕，企业的财务状况在一个月的时间内也许会发生天翻地覆的变化，而银行承兑汇票是更有保障的收款方式，先拿到手里，要比日后鸡飞蛋打来得保险。但是，这涉及到企业制度流程的调整和考核机制的调整，不应把应收票据简单地作为应收款考核。

6） 参加信用管理方面的培训，掌握加强应收款管理的切实可行的方法和工具，可有效帮助企业降低资金风险。

2、 应付账款的改善：

7） 和供应商谈判延长付款期限

8） 加大银行承兑汇票的使用等：注意与供应商的沟通，达成双赢的共识，并与银行协调好保证金的比例。

9） 例如：充分利用国家优惠政策，如税务方面申请延长或优惠；对于经营困难的企业，可以使用社保金半年缓交的政策。

3、 存货资金占用的改善：

10） 减少存货品种的多样性

11） 加强原材料的通用性

12） 加强对库存量的分析，如加大分析的频率，将销售计划、生产计划与采购计划紧密衔接，控制采购量，缩短采购周期

13） 看准市场，按需生产，避免全线产品整体上市造成存货过多的积压，避免让现金变为存货。

五、 对于某些行业(如受危机影响比较大的纺织、服装、钢铁和有色冶金、建筑业、汽车制造业、旅游业、金融业、服务业、房地产行业、粗加工、与出口相关度高的行业等)， 融资

前景会更加困难，这些行业的企业需要高度评估自身的融资难度，抓住机会尽早融资，避免等到危机严重恶化后的措手不及。与此类行业客户合作也需要更加谨慎。

六、 在经济形势未明朗之前，暂停一切投资计划或减缓固定资产投资速度，必须购买的、金额大的设备可以采取融资租赁的方式，减少现金的大量流出。另外，由于融资租赁可以加速折旧，能缓解所得税的压力。同时，要把握好设备采购的时机，避免不必要的设备闲置和资金占用。

七、 对于上市公司，股权融资得到的现金，由于资金来源稳定，可以作一些流动性较强的投资项目，但伴随的是较低的收益性。

八、 原计划用借来的钱进行的各种投资，应谨慎操作，甚至要考虑终止投资计划、提前结束融资。

九、 在固定资产方面，可以将设备或房产售出后回租

第四部分：成本方面

一、 减少固定成本，尽量将固定成本转化为变动成本；

1. 将非核心业务外包

2. 增加人工成本的变动性，如有的工作需求可以使用计件、计时工资；有的工资结构可以加大与业务量挂钩的变动收入的比重；

二、 缩减非策略性成本；

将公司的业务流程和业务单元重新梳理，发现那些公司经营需要，但并不能为公司带来增值的活动，将这些活动涉及的成本无情剔除。例如，会议可以不用豪华酒店，在公司内部会议室举行；减少地区性或全国性的会议，转化成电话电视会议，以减少差旅费用；减少年会、年底旅游、团队建设活动等。

三、 重新和供应商谈判价格：对于主要原材料的供应商，重新谈判价格时，可以利用让供应商报“成本构成明细”的方式，审核成本的合理性，了解对方的价格底限，同时货比三家，挤掉报价中的水分，以掌握供应商的真正价格底限，增强谈判的降价力度。

四、 在生产材料价格持续走低的前提下，对于原材料，外购零件或者外协加工可以重新和供应商谈判，以争取更低的价格或者更长的付款天数。

五、 对于成本受供应商内部设计及管理水平影响很大的行业，可以要求供应商提供成本节

约计划，作为选择供应商的考虑因素。

六、 需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70%的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30%左右的部分。因此，从源头上控制成本非常重要。

七、 降低库存成本；

1. 合理提高仓储单位容积利用率；

2. 处理积压物资，尽快变现

3. 从仓库的建设阶段就根据最小/合理库存量的测算设计仓库的大小，例如很多大卖场的仓库在建造的时候就有意做得很小，Do It Right The First Time。

八、 充分利用各种资产。如提高公司办公楼的使用效率，多于的空间可以通过出租产生额外的收益。例如，可以将使用率较低的会议室在使用的空档时间出租；食堂可以外包；员工宿舍不一定要自建，可以集体租用周围的民用住房等；充分利用对于员工工作内容流动性大的情况，实行办公座位非固定或随机预订制等。

九、 合理安排员工：

1. 利用不同地域劳动力的成本差异，形成人工成本方面的优势

2. 暂停招收新员工；

3. 加大企业本地化速度与力度，减少Expatriate；

4. 提前在销售淡季休假

5. 在业务淡季，在不希望裁员的情况下，实行无薪酬休假

6. 改善组织结构，使其更精简、高效

7. 减少加班,特别是节假日的加班

8. 制定合理的裁员计划，如按照调整后的公司策略，保留核心人才，去掉不相关人员；按与核心业务贡献相关度由低到高的顺序，精简人员的力度由大到小。

十、 优化产品结构：对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。

十一、 分析公司现有成本的构成状况，列出每块成本所占总成本的比例，同时根据公司在

经济危机环境下的经营策略，将各项成本的投入按照重要性排序，最后砍掉比例高而当前又不重要的成本。

十二、 销售好的时候，企业很多成本方面的问题容易被掩盖，往往会发生很多可有可无的成本。在经济危机的情况下，就需要需加强目标利润管理，从各个细节上控制成本。

十三、 加强成本的精细化管理。从成本会计向效益控制转变——运用作业成本法管理成本。基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后， 服务安装等也要记入产品成本。 “需要做这项工作吗？如果需要，最好在哪里做？”通用，福特，克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。

十四、 新产品的设计尽量考虑利用现有的设计平台，增加模具使用的通用性（特别对于模具设备投入较大产品），便于降低供应商的成本，从而拿到更合理的价格

十五、 巧用成本：例如，对于用电量大的生产企业，由于用电有高峰价和低谷价，在不影响工艺的情况下，可以把这部分生产放到晚上低谷电价时段操作，如电镀等热处理加工；一些车辆多、燃油成本高的企业，通过办理中石油、中石化的加油卡，把所有的车辆绑定，加油后可以开出增值税专用#5@p，抵扣销项税，节约17%的增值税成本。

十六、 最了解企业的只有自己的人，这句话虽然老套，但在许多公司都适用。因此，向员工征集开源节流的金点子，往往事半功倍。例如丰田汽车至今还每年收集到6万条左右员工提出的改进建议。

第五部分：其它管理

一、 加强对所有员工危机意识、成本意识、资金意识的教育，营造全公司上下同心，共渡难关的积极气氛。

二、 制定“战时法规”，例如需要将某些正常经济情况下制定出的流程、制度等适当调整，以适应经济危机情况下企业的特定经营行为。例如：

1. 内部审计的工作重心由常规财务或合规审计转换为项目效能、部门效率、费用成本审计

2. 重新梳理在经济危机环境下的采购内控流程：重点加强对于采购申请、采购量、采购价格的控制

三、 经济危机的情况下，企业的经营状况变化莫测，需要我们紧密关注关键客户、核心供应商的风险变化，以减少对我业务、现金流及稳定供货的影响。

四、 提高员工工作效率，屏蔽某些在线聊天，购物网站等。

五、 在不同策略中权衡时，要舍得，并注意不能顾此失彼。我们来看一个小故事：一只鹿被猎狗追赶，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗，但不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。 这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。企业面对危机，不要先乱了阵脚，需要冷静地考虑每一个决策的利弊影响，再选择合理的方案。

六、 利用生产、业务的空闲时间，加强员工的技术、管理等培训。冬天是锻炼和进补的好时间，借这个时间把企业的内功练好、整合团队，把前几年因为发展太快而导致的管理粗糙的部分补上去，可谓“冬泳”。

以上的建议中有很多是为了应对经济危机而下的猛药，但也有很多是企业长期可以坚持不懈、持之以恒服用的良药。

不经历风雨，又怎见彩虹！不论遇到什么样的危局，勇气和信心，是应对一切的基础。所以，无论是冬眠、冬猎、还是冬泳，企业在经历了这个冬天脱胎换骨的过程后，将产生转折性的蜕变。

危机会带来威胁，但也潜藏着巨大的机会，“沧海横流，方显英雄本色！”。走过冬天，“剩”者为王，春天终将到来！

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第二篇：中小日化企业练好内功好过冬

席卷全球的金融风暴，对国内各行各业产生了大小不同的影响。作为本身已深受原材料价格上涨，企业运营成本提升困扰的国内中小日化企业，在愈演愈烈的经济危机冲击下，无疑是雪上加霜。结合中国日化行业发展的趋势和国内中小日化企业的发展现状，笔者发现，全球金融危机至少还会对中国日化行业带来以下几点深层次的影响：影响一：没有自己的品牌，而单纯依靠接外单进行加工生产的企业，生存空间日趋狭小。这样的企业生存和发展的命运完全为他人主宰，一旦加工的客户流失了或外来的加工订单减少了，企业的生存就很危险。特别是目前全球经济环境不景气的情况下，无论是主客观原因，产业链上多数企业自然都放慢了发展的步伐，这就对专门提供化妆品OEM的企业产生不小的冲击。据悉，以化妆品OEM闻名日化界的江苏吴江，自经济危机爆发后，就有不少OEM加工企业被迫关闭。影响二：没有品牌独特亮点，而单纯依靠价格战维系，缺乏核心竞争力的企业，生存状况不容乐观。这样的企业产品完全同质化，产品无论在卖点、包装或是功效上均没有自己的特色，只能靠比拼价格求得销售。无可否认，卖方市场的情况下，借此战略确实帮助了某些企业完成了原始积累，侥幸存活下来。但低价格毕竟体现着低利润，面临着原材料和市场运作费用的上涨，而价格却在下跌，这样的企业资金链自然就会产生问题。尤其是当前的金融危机教会了消费者的理性消费，很廉价的化妆品，一向爱“面子”的女性敢去用吗？因此，惯用“价格战”的企业，如果不在产品品质和内涵上寻求突破，未来将越走越艰难。影响三：没有做长远品牌的经营思想，而单纯依靠招商，短平快运作的企业，生存日益艰难。经济危机形势下，代理商也会变得更为理性，会更为关注投资的正确性。此时，厂家的折扣及政策已不是其选择品牌需首当其冲考虑的因素，而“厂家是做长远品牌，还是短期品牌”，“企业能否带领自己共同成长”，“企业的品牌如何销售”及“能提供哪些切实的市场服务”等已成为他们日益看中的方面。为此，单纯依靠“低折扣和大政策”招商圈钱的企业就会越来越体会到危机的到来。面对化妆品行业的冬天，自身脆弱的国内中小日化企业，靠什么来温暖过“冬”，免遭出局呢？笔者提供以下建议：一、练好内功，提高盈利能力。对化妆品行业而言，经济不景气了，其实并没有因此减少消费者对化妆品的购买需求，而是促使消费者在购买化妆品时会变得更为理性，会更关注产品的性价比和企业的服务水平。因此，越是经济形势不

好，越是消费者趋于理性，越是销售量下降，企业就越需从攻城略地式的投资扩张，转移到修身养性，练好内功，提高单品盈利能力上来。以下两个日化企业的做法就很值得我们去思考和借鉴。“四川金甲虫”在业内是一个知名度颇高的名号，其掌门人率先提出 “休眠”练内功的口号，他认为，在“冬天”盲目扩张的弊大于利，因此，在经济调整期内最重要的是“练好内功，切实提高单店赢利能力”，只有这样，当经济回暖时，自然坐收春景。为此，从今年起，金甲虫连锁将进入一年半至两年的“休眠期”——严格控制每年不超过3个新市、不超过10个新店铺，逐步在资金管理、人才、防备风险等方面，为自己留下足够的回旋余地和空间。上海某日化企业在年初即感觉到金融危机的来袭，他们放慢了开拓新市场的步伐，而是将主要精力转向对已上市产品的改良上。去年5月份，经重新整合的新包装产品一亮相，便赢得了新老客户的普遍好评，销售回款也较去年同期有了较大幅度的提升，取得了名利双收的效果。该企业老总表示，金融危机让他们有更多的时间来打磨产品、做精产品；新包装给了产品新的活力，产品的价值感提升了，就能卖出更高的价钱，这样产品的利润率自然就提高了。二、多条腿走路，均衡发展。A企业创建于19xx年，早期以帮助其他日化品牌做OEM为主营业务。20xx年开始，该企业越来越重视自创品牌的重要性，便逐步将经营重点转向自有品牌的研发、生产和销售上来。随着日化品牌近年来市场竞争激烈程度的加剧，该企业明显感觉到销售量逐年下滑，企业经营利润下降，尤其是20xx年5月份开始，该企业越来越感觉到资金链出现了一些问题，而受银根紧缩的影响，贷款一度较为困难。该企业相信，经济大环境不好的情况下，坚持下去就是胜利。于是，该企业一方面“节流”，在公司内部广推“节约风”，减低不必要的各项开支；另一方面“开源”，开始主动出击，扩大OEM业务，寻求自救。他们充分挖掘自己在OEM方面建立的优势，组建了专门的OEM部，培训专业的OEM业务团队进行业务的开拓。通过他们的努力，在6至9月份这个自有品牌青黄不接之时，却赢来了大量的洗涤剂OEM的订单，不但有效解决了该企业资金的供给问题，鼓舞了员工士气，还有效提升了公司的整体销售额，更反过来促进了自有品牌的发展。初尝胜果的该企业CEO透露，他们将继续坚持自有品牌和OEM业务的“两条腿走路”，均衡发展，相互促进。近期，他们将和国际两大日化巨头企业在某一产品领域展开OEM的合作，目前准备工作已接近尾声。两条腿走

路，为A企业重新焕发了生机，也给予了我们这样的启发，东方不亮，西方亮。多条腿走路，多途径发展，也许是中小日化企业应对金融危机，破茧重生的一剂良方，不妨值得我们去尝试。三、聚焦区域，打歼灭战。随着市场竞争的日益激烈，特别是伴随着经济危机的影响，中小日化企业的每一分钱都显得弥足珍贵。在中小日化企业的经营活动中，市场推广和渠道建设方面的费用是企业的一项不小的开支。近年来，笔者注意到不少中小日化企业越来越碰到大投入、低回报，投入产出严重失衡的状态，追究其根本原因大多为贪大图全和平均用力所致。因此，科学地规划市场，优化投入，使好钢用在刀刃上就显得尤其重要。那么，如何才能做到有效地市场投入呢？笔者建议，企业可对现有市场客户进行一次全面的盘点，从分析每个客户的回款贡献率和市场费用率入手，对市场进行一次规划和分类。根据20/80法则，将占据80%的销量和效益的20%市场客户划为A类重点客户，从人、财、物等方面给予重点扶持和指导，帮助他们进一步提升销量，构建样板市场第一梯队；而剩余80%的B、C类客户，则需有条件地进行调整，构建第二市场防御阵线。收缩为了积聚力量，聚焦为了形成拳头。只有这样，企业才能实现从广种薄收到精耕细作，才能大大提高企业抵抗各种风险的能力。在目前的专营店品牌中，珀莱雅、自然堂等“黑马”之所以在山东、河南等市场取得了不俗的战绩，这与其实施“集中优势资源，聚焦重点市场”的战略不无关系。我们无法改变环境，但我们可以努力改变自己。练好内功方可提高免疫，强身健体方可搏击严冬。相信，只要国内中小日化企业能积极面对危机，主动提升自我，温暖舒适的春天方能指日可待。■