电商运营要把握的5个体系

来源：全球五金网 2013-8-8

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在这个流量增长缓慢，商家增多的大电商时代，如何找到自己的立足点，是很多商家每天都在思考的问题，不仅仅是入驻商家每天在想如何获取更多流量，就连B2C商城这些大佬们也整天挖空心思各种“暗战”，激烈程度已经无法再用言语来形容，不是猫狗大战，就是价格战，我的大促就是对你下的战书，有木有，而这一切仅仅只是开始??

首先，我们来研究以下这张图：

一、设定目标：

1、货品目标：

货品如同上战场的装备，所以装备精良上战场之后赢的胜算更大一些！首先要明白一个原则，20%的货赚80%的钱，80%的货赚20%的钱。在这个地方我就不细分哪个类目的货品线了，各位根据企业实际情况来制定：引流款、利润款、形象款、定制款等占比。其次是货品的风格及受众人群的定位，这部分完全可以从竞争对手那里得到最新的咨询和消息。很多商家喜欢闭门造车，尤其是线下转线上的商家们。在这里我要更正大家一个思路，“所有资源都是我的资源”，什么意思呢？比如竞争对手的货品线，

你完全可以把他家的买手纳为大电商时代别人

花钱帮你雇来的。明白我的意思了吗？做电商就是走出去，把各种思想拿回来。其他我就不细讲了，懂的人自然就懂了。

2、销售目标：

电商的销售目标细分下来，其实就是更多的转化，而更多的转化来源于更多更精准的流量构成，更多更精准的流量有来自于站内、站外的一些引流工具和推广方式。具体如何引流量，大家可以在派代搜索那里搜“流量”，干货很多的，我就不细讲了，我重点要讲的是，如何设定销售目标。很多企业一上线，就扬言今年目标1000万、今年目标5000万等，我见过很多这样的商家，以为线下做的好，线上也一样。也有一些运营童鞋们，在去应聘工作的时候，把简历各种美化，本来做了500万一年，就会写3000万，本来1000万，就会写8000万。其实这些不重要，重要的是如何根据一家企业制定出详细的年度销售目标策划案+执行案，这个才是关键，无非就是几笔帐算清楚，ROI的问题。运营一定要懂一些基本的财务数据。

根据企业现状如何制定年度销售额，这其实是一件很重要的事情，而不是空喊口号每年都达不成！这里面要先制定一个时间周期，“财年”的概念。如何制定的？一个财年12个月(什么时候都行，不一定是1月1日)，划分为前半年、后半年，再细分为四个季度，再细分为12个月度，再细分为48个周，这个时候相对应的周报有没有，再细分到每天的日报。在这一年里，又多少个节日，节点都要细分出来。具体销售额怎么定呢？销售额一定是一个递增的指标，比如一年制定了1000万的营业额，通过我上述的这些时间节点如何细分到每天引入多少流量，这些流量都是通过哪几个宝贝引入的，营业额在哪几个节点上有大幅度的拉伸，这就是运营每天都要做的事情。

3、客户目标：

这里要说一下客户关系管理，很多商家开始的时候没有太在意，所以在做活动的时候总是不能发挥这部分的资源，首先我们要明白客户的基本构成和购买金额占比，如下图：

这部分客服主管一定要抓起来，因为这部分的数据反应给运营，运营能更好的做出调整，保证新、老客户的增加，制定相对完善的会员营销策略，让新会员成为老会员，最终成为品牌粉丝。关于一些营销工具和会员管理应用工具，我就不在这里介绍了。可以问问做的好的商家，他们可以帮你们推荐一些好的CRM系统，这样更方便操作，关于这部分还是需要客服主管去协调客服之间的工作量来分配任务。

二、目标分析

1、货品分析

在货品的选择方面，线上和线下有很大的区别。企业在没有进入电商之前，线下如果有直营店铺和加盟店铺的时候，货品吞吐量还是很大，线下有一个特点，就是能够充分的体验商品，客户能很好的感受、触摸到商品，所以店铺装修、海报、形象墙的，只要装修的不差，促销手段设置好，每天的基本销量还是能保证的，因为每个店铺辐射的消费人群是固定的。线上我们发现卖得好的商品，卖爆的商品，第二年、第三年依然在继续卖，而线下基本没有这样的商品一卖就卖几年，尤其是一些走量的商品，比如鞋服类目等，上新的需求量就很大，所以经常更新，如果不更新，反而会流失客户。网销平台需要上新的类目，其中卖的好的也不会随便下架的，该上新的也依然上新，因为那些销量、

好评等因素都排在搜

索前面。可以吸引很多流量。即便不去推广这个产品，它的搜索权重依然很高。为什么？因为电商还是以爆款模式生存为主的，销量大自然就是淘品牌了。

2、销售分析

选好货品之后，通过，我们从要推广的所有关键词的年度、季度流量总和中按照各行业类目转化率测算出成交额，再取个均值，再加上涨幅的均值，基本就是第二年度的消费市场容积和该词的涨幅最低均值。然后去思考如何引入流量进行转化。这个过程中要反复调整销售策略，首先要以买手制为核心的运营团队是重点，因为开辟网销道路要懂规矩和规则才好办事，千万别线下卖什么线上也跟着卖，最麻烦的就是库存还在一起，导致线上经常断货，让运营也不知道哪个是主推款，砸钱也不敢砸，老板还整天吵吵这要销量，最后沦落成一个清货平台，清货吧还要保证毛利，我笑了，你们也笑了吧~~~我们卖的商品是消费者搜到的，这个是网销平台的共性，而不是想卖什么卖什么。既然是消费者搜到的，那我们就要从一些关键词上面下功夫了，说白了，客户最终购买的是关键词+图片。无论是看竞争对手卖什么，还是买手做什么样的款，都要基于客户搜索的原理。至于关键词这个部分，我也就不细说了，我真不懂技术。

3、客户分析

看一下这张图，20%的客户产生80%的销量，80%的客户产生20%的销量。根据企业的货品线，去对照这张表格，这个时候再把客户关系管理做好，对于20%的优质客户该如何进行有效的二次导购，80%的普通客户如何进行深度开发和筛选，这部分的工作需要客服主管来统筹跟进。

三、推广计划

有了前两个点的支撑，这部分的推广计划就相对很好制定了，只要在时间节点和货品库存上面跟进好，基本很顺利的。不会出现“缺斤少两”的状况就很好了，这个时候也考验企业供应链的快速反应。接下来的目标就是如何打造爆款群，说到这个真的是所有商家天天钻研的事情，也有不少商家达成了前期的销量、品牌沉淀，就光天猫商城我都知道有好几家要准备打包上市了。你们还在这里瞎猫一样到处找死耗子，我都着急啊！你们不急吗？别人都找风投要上市了，其实上市一点都不难，别把上市当什么神奇的事情！上市代表着什么？我用俩字来介绍“圈钱”，别和我谈论是为了什么长久之计发展，这样的民营企业真不多，我喝醉了会相信。中国股市就是个政策股，玩过股票的都明白，炒的哪里是股，炒的是一手资讯，我会说幕后很重要吗？好吧，不多说了。还是谈谈电商推广计划。 主推的款式，在销量打造方面，我也不多谈论，因为刷单是高手玩的游戏，小白卖家不要刷，刷不好会出问题的，刷什么，怎么刷，什么时间刷，每天刷多少，活动怎么刷，动态怎么刷，关键词怎么刷，都是刷。很多朋友总是问我，怎么刷信誉，我也不知道。能结合企业现状作出爆款群的哥们真没几个，我认识这么多的商家，认识这么多的运营朋友，也就那么个别几个有这个能力，还有些是赶上了运气，再做别家的时候就做不出来了。“王”这个字在说文解字里面解释到，上面的一横是天时，下面一横是地利，中间一横是人和，中间那一竖就是自己。只要是做好的店铺，都具备这三点。天时：年度计划+平台各种活动。地利：买手制+供应链快速反应。人和：有效客群+有效运营推广。但凡做好的企业都符合这三点，才能成为这个类目的“王”者！推广的过程中，不仅仅是站内这点流量，而站外也有很多的资源可以整合进来。没有成为“淘”品牌的时候，要想办法成为“淘”品牌，成为“淘”品牌之后，要想办法成为一个社会知名品牌。而这个大的方向不能确立，就这么有一单每一单的卖着，没有丝毫的意义。最终不往上市方向发展，那你做企业的目的和动机不明确啊！之前我有说过，关于如何打造品牌要出一个贴子，最近也正在整理相关的资料，过几天就会发出来，这里就不细谈了。推广一定和营销息息相关的，运营要明白什么是尖刀营销法则，爆款就是这个概念，宁愿一寸的宽度打1公里的深度，也不要在1公里的宽度，只打了一寸深。网店营销卖的就是：图片+关键词。你要是来玩票的，我就没办法帮你了，我这套理论不适合玩票的。

四、执行计划：

很多朋友找我做方案，我通常都是委婉的拒绝，不是我不会做，是做这个方案要负责的，而不是随便写几笔。那样我有很多模板，随便套上去就OK了，关键是策划案做好之后，交给企业，落实是个问题。完整的方案是：策划案+执行案，双案才算是一个完整的方案。重点说一下执行案，也就是执行计划：

1、各岗位工作细则：

很多企业其实不知道运营要做什么工作，就把各种能想到的都写在招聘须知里，他们希望运营是个万能的，如果运营真的是个万能的，为什么不自己去做个天猫原创呢？往往总是期望值过高，招来的运营做不了3个月，就卷边铺盖走人

了，为什么？是薪资待遇的问题吗？不见得吧！是因为企业根本不知道运营到底需要作对哪几件事，往往做对的事情，比把事情做对更重要。什么是做对的事情？就是运营要明白只是少我讲到的这个五个维度吧。其次才是安排和规划团队人员的工作。车手多的是，一请一大把，问题是你请来了最猛的车手，比如你请了@这个是技术贴来，你连个基本的运营计划方案都没有，什么事都砸给车手去坐，金子来了也不发光了，人才就这么被你埋没掉了。原因是什么，是企业以为线上很简单，还有一些企业的HR，说实话招募电商人才真的没谱，没谱还要装着有点谱！我认为，谁用人谁去亲自招，这才合理。因为线上就相当于成立了一家新公司，你不重视，线上也不重视你。人员招聘好了之后，能不能在你建立的这套运营系统里产生生产力？那么请问，与该企业配套的运营系统搭建好了吗？你招聘的运营总监，会搭建吗？这不得不考虑，如果你想说你有的是钱，等各路人马招来了再说，那真不如投资给我，我做个天猫原创再还给你，最后给我分点股份如何？哈哈，玩笑话，别当真。

2、各岗位KPI绩效考核点：

OK，人员假设都到位了，KPI绩效考核怎么制定？很多企业的HR这个时候就来找你

问你这个岗位职责是什么？这就好比一个卖面的来考核一个卖石灰的，你们不觉得很搞笑吗？别笑，很多企业就这个现状。那运营就可以随便说，每天看量子、魔方，每天统计各平台数据进行分析，根据数据制定方案??又是这些是个运营都会说套路，HR还在一旁很认真的记录着。我一说这个场景，我相信，很多运营这会都笑了，心里在骂：“@俊言哥不带这样揭老底的??”，好吧，骂就骂吧，我这也是为了让你们快速成长好不了??

各人员KPI考核，这个应该运营来制定，因为没有比运营更明白各岗位的职责与职能了，如果运营制定不出来，那就要问问自己是否对得起这个运营的位置啊！运营做什么？运转+经营=赚钱。你是来帮企业实现盈利的，不是来混的，如果经验不是很足，至少也要朝着职业化经理人的道路去努力拼搏吧。态度总得有吧！运营制定好了各岗位KPI考核指标之后交给HR，并对HR进行一次培训，每个考核点怎么考核，考核不过的对应补救(惩罚)是什么？因为KPI考核直接与收入和晋升是挂钩的。所以运营要结合企业的实际情况制定出以下几个点：薪酬机制、晋升机制(分级)、PK机制、公众承诺机制、会议机制。运营到底是个什么位置，我来简单阐述以下，就是一家网销公司的总经理。在制定这些机制的时候，要本着公平、公正、公开的原则，不然你做的一切会被人看不起，企业也不敢重用你。做好这些需要多久，最多1周。然后需要2-3个工作日与HR深度沟通，具体每月考核就是HR去落实了。我这么说明白了吧，不逼你们一把，你们不会成长的。呵呵。你们成功以后会来感谢我的，现在骂我，我理解，我包容。 运营这个岗位也有KPI考核指标，怎么考核，只考核每周达成率。简单吧！如何达成，就是看运营有没有很好的把年度计划很好的落实下去。老板要看的就是运营周报表，而不是参与进来讨论直通车出价这些事情。老板最多和运营探讨一下品牌下一步的战略计划，不过目前也没几个运营能做到这个地步。那就老板和运营探讨一下，完成目标之后，我怎么奖励你和你的团队，去哪里胡吃海喝吧，

适当的画画“饼”还是有好处的，运营也要如法炮制完美复制这套“画饼”理论，没事的时候找团队成员聊聊未来，也是一件美好的事情。

五、实时优化：

谈到优化，优化的是什么？详情页吗？关键词吗？不要这么搞笑！优化的是上面这4个流程，优化到最高效最系统，这是很重要的。因为在开展工作的时候，会遇到这样那样的问题，总不能客服有问题直接找运营吧，那客服主管是吃翔的吗？我这是举个例子。相对应的运营体系搭建好之后，在以上4个点中，每天总结问题然后归类，然后要做的就是什么时候解决这个问题，这里我建议运营用“思维导图”这个管理软件。功能很强大，职业经理人必备上班利器，这个是做运营的时间和事件的管理软件，里面有第四代时间管理，我就不在这里讲了，大家去百度一下就明白了。在优化的过程中，要紧紧的抓住年度目标，为目标而优化，而不是为优化而优化。如果为优化而优化，那你完了，你会在优化中“死去”的。记得，你要成为职业经理人，就要有专业度和专注度，这不是看你技术多高超，而是看你做事的态度够不够100%专注。

优化的时候，运营要把需要优化的点找出来，而这些点也是通过上述四个流程的数据展现出来的，简单举例，直通车点击率不好，运营要怎么优化呢？运营就告诉设计部，我要点击率不得低于0.6%，至于怎么作图就是你设计部的事情了，而且必须本周二下午5点钟之前，我要看到我要的点击率。然后运营就要跟进这件事情，看设计部主管是怎么安排工作的，适当的时候要出手更正。静默转化率低，OK，继续召集设计部，开始“谈判”，你按照自己的心理预期先出价，你应该说，我要在本周五下午5点之前，看到静默转化率不得低于65%，这个时候设计部主管感受到了压力，就会和你“讨价还价”，然后他们开始压价：“老大，是不是忒高了点啊？而且要在周五完成，弟兄们吃不消啊，害怕达不成，都不敢签字画押啊。”呵呵，其实你要的是55%的静默转化，这个时候你该怎么说呢？：“兄弟，我也知道你部门肩负着巨大的使命，我也知道人手目前不够我都理解，我也向上面申请了要给你增加美工，要不这样，我再给你加两天，下周一下午5点之前怎么样？”，这个时候设计部，感觉时间上稍微舒服了点，但是他也掉进你设计了一个无条件加班的理由，他恨你，但是又爱你，因为你已经问老板申请了2000元作为部门达成奖励。然后，就等周一吧，周末别忘记打电话给设计部主管，鼓励他想给部门美工买什么，我正在逛街！其实你的预期是55%就OK了，如果周一在55%以上没到65%，那么你要召集设计部开会，开会的目的就是，问为什么没达成？然后设计部肯定又是那些你事先知道的问题和理由，抱怨这个抱怨那个，人手不够啊，美工刚来不专业啊，等等。然后你这个时候要怎么做？就要安慰设计部，没关系兄弟们，只要尽全力就好。我也和老板反应了这个问题，老板也知道也理解你们。所以2000块没了，但是我硬是要了1000来作为大家的小小鼓励，没关系，再接再厉，我相信你们，我永远支持你们，然后给设计部主管一个熊抱！然后把钱当着设计部，把钱给他，然后问问，晚上怎么招呼大家？如果晚上聚餐，超过了1000，怎么办，很简单，多出来的你出了。然后和老板说，我和设计部沟通了，为了节约开支，本着不铺张浪费的原则，我们只用1000，剩下的1000我等会还给财务部。老板想了一下，这家伙真不错，真心为企业考虑！

这就是运营每天要做到的事情！看明白了吗？运营不仅要懂的制定流程，而且还懂的用人之道，沟通艺术，权术之道。不然你怎么为企业创造价值？所以我们要好好的问问自己，自己做到了没有！

小小感受：

运营其实就是管理，管理就是管理人、事、时间等。会管理要懂人性，知道企业和员工的需求，然后你就是100层大楼修建必不可少的“水泥”，你是不重要也是最总要的角色。其实人生也一样，就是一个大舞台，每个人都扮演好自己的角色就好，把这个角色演到极致。

第二篇：电商困境

1、持久价格战有点伤身

在电商之间激烈的竞争中，掀起了一股持久价格战，低廉的价格战一再被电商们拉上了关注的焦点。尤其是淘宝、京东商城、苏宁易购、当当网、国美等大型电商之间的价格战更为明显，从五一劳动节就能够充分体现，京东商城的“京东手机，五一盛惠：六大品牌，底价出击，五一特价资源，全数提前释放”，而国美则打出更为响亮的口号：“最强店庆月，抢爆五月，3天10亿”，不仅如此，其他电商更是不容错失这种良机。在这种请示下，也进一步促使消费者懂得如何进行比价，尤其是女性朋友更是以比价为乐趣，电商若非真正的“低廉”价格出售是无法吸引众多的消费者，在持久价格战恶心循环中，其实电商们已经开始有点伤身了，像当当网三天免费电子书下载，而京东商城则是五万册书籍电子书免费下载。若在继续打破价格战底线，可想而知，电商不仅仅是有点伤身，后期或将面临更大的危机。

2、缺乏运营人才

电子商务是一个很大的市场，非常不错的渠道，因此很多传统行业逐渐开始研究以及拓展电商道路，然而在这种高利益的趋势下，往往会出现急于求成的现象，比如红星集团在进军电商的过程中，几乎所有集团层级的高级总裁兼任电子商务的高级副总裁，电商平台的负责人仍然是传统渠道的开拓人员，不可分否他们对于传统渠道开发并不困难，甚至得心应手。因此许多疑问而来：他们是否能够在另一个渠道中获得成功呢?这次电商转型是否成功呢?然而红星13年三月份更换自己商城的名字，给出的官方解释“为了统一线上线下的品牌形象”，则说明电商平台一开始的定位就出现了错误。当然也有不少成功的电商成功，比如：淘宝商城更名为天猫，而对于更起步的电商而言，应该慎重行事。若电商缺乏真正的运营人才，则非常担忧未来的发展空间。

3、电商诚信下滑

电子商务已经被当下推崇为至高无上的营销模式，无论是中小企业还是大企业都想趟这趟浑水，借此机会分一杯羹，这直接导致层次不齐的企业入驻电商行业，这直接性导致诚信问题一度下滑，受到消费者和媒体的高度关注。近年来互联网诚信缺失的时间频频发生，虚高原价、假抽奖、卖假货事件屡见不鲜，直接导致了消费者对互联网行业的信任危机，尤其是电商行业。虽然大型的电商已经逐渐完善诚信制度，然而在管理上还是存在很多漏洞，向天猫本身就属于纯开发平台，主要满足一定规模和信誉的商家都能够入驻，因此也造成了审核不严的情况发生，而京东加盟就较为严格，需要保证产品质量，同时对商家的要求过多，但难免还存在众多的漏网之鱼

B2C电商的困境

B2C电子商务无疑带来了个人消费史的巨大进步，价格透明且信息易获取的特性使得比较同一款商品价格的成本极大降低，重重打击了利用信息不对称牟取不当利益的奸商。然而随着竞争的加剧，正当的利润空间也在被不断挤压，导致B2C电商烧钱不断，到现在大的企业都鲜有盈利，而价格战无疑是导致这一现象的直接原因。

面临价格战的电商盈利这么困难，那么传统商务如何抵御价格战？笔者认为传统模

式的利润空间来源于：信息不透明，地理位置给消费者造成的成本。信息不透明不再分析，关于地理位置的影响，一个是比较价格要走路、说话，产生的额外成本较高，消费者往往比较几家就做出选择，不一定要找到最便宜的那一家，即使有价格战也限于较小的范围，地理位置的另一个影响是不同地方购买的额外成本不同，比如我们往往选择最近的超市消费，有时候价格高一点但不是很离谱也认了。理论上讲，由地理位置造成的额外成本之内的范围，都是商家的利润空间。而对于电商来说，地理位置给消费者造成的成本极大降低，造成商家的利润空间相应降低，而信息透明又导致价格战激烈，火上浇油，笔者认为这是造成电商困境的主要原因。

由此我们可能得到一个结论：电子商务没有利润空间，赚不了钱，所以是骗局。但是从社会发展的角度看，电子商务是商业文明的巨大进步，所以应该存在，这也是笔者更愿意接受的结论，那么电商企业到底怎么赚钱呢？

零售能赚钱吗？

对于商品零售，要给消费者一个除价格之外选择自己的理由。笔者认为可以从以下方面考虑：独有的商品、优质的服务。

独有的商品，首先是自有品牌商品，市场上已经有的或将要有的电商自有品牌不在少数，比如淘宝上的淘品牌、凡客，亚马逊Kindle Fire，京东、聚美也在计划中。自有品牌的优势是首先不能比价，第二，以前属于中间商的利润，可以一部分让利消费者以吸引购买，一部分变成自己的利润，实现双赢。笔者觉得自有品牌对于规模较大的垂直电商更重要，也更容易做到，因为首先专业知识可以带来自有品牌管理运营的优势，第二消费者心理上可能更容易接受电商推出与自身领域相关的自有商品。其他类型的独有商品，比如小众商品、限量版、买断经销权的商品，但是这类商品很可能量少，性价比无优势，笔者认为只可以作为吸引消费者的辅助手段。

优质的服务，是指明显优于其他电商的服务。限时达、准时达、××天无理由退货、整洁的包装、训练有素的客服等等，这些算优质的服务吗？首先这些都很重要，应该作为B2C企业重要的管理目标。但是从长远来看，优秀的B2C企业在这些方面应该不会有明显差距，因此可能难以成为核心竞争力。如何能做到优质的服务？笔者认为应该提供与商品相关的附加价值服务。比如母婴产品，能不能卖产品的同时送关爱、送知识，电脑能不能卖出极客范。笔者认为作为垂直电商，首先要回答的问题是自己的商品能做出什么附加价值，以能产生高附加价值的商品为中心构建自己的品类体系。选择需要专业知识，需要对其有热爱、有独到理解，容易提供个性化、高质量服务的品类，更利于垂直电商的发展。从这个角度看，笔者觉得红酒、母婴产品可能比鼠标键盘、普通运动鞋更适合作为垂直电商品类。

当然，即使有了独有商品和服务，高性价比依然重要，疯狂的价格战让我们看到价格对于B2C电商多么重要，性价比应该作为电商企业的重要管理目标。综合电商利用议价权、管理优势降低成本提供低价，垂直电商在独有的商品和服务上可以获得更高利润，但是与综合电商重叠的商品在价格上也不能明显落后。对于缺乏价格优势的商品，可以利用搭配购买、促销等手段促进销售。高性价比必须基于科学的管理手段，短时局部的特价促销是健

康的营销方式，但是“全网底价”可能只能当做企业的营销噱头。

零售之外的利润来源

笔者认为解决电商问题的核心是如何挖掘自身的独有价值，充分发挥自身优势。垂直类电商较容易利用其专业优势挖掘自身的独有价值，大型综合类电商如何挖掘独有价值？大品类、知名度是大型综合零售商的立足之本，但笔者认为在电商环境下，零售难以产生足够的利润率。而利用平台优势、针对行业关键环节打造的平台性服务，将成为大型综合类电商利润的重要来源。利用巨大的流量为入驻的商家提供营销平台，淘宝一直都是这么做的，而自营电商也在积极发展平台。由于发展早壮大早，基础设施如自建物流、信息技术等方面明显领先于小型或垂直类电商，随着规模的扩大，其性价比优势将逐渐显现，可以据此为其他商家提供物流和信息技术服务。另一个典型的行业平台产品是在线支付，如支付宝、财付通，最近出现的易付宝，都是依赖电商平台产生的在线支付工具，也能产生可观的利润。利用大平台和技术优势，发展轻资产、低风险、高利润业务，才像优秀IT公司该做的事，而不是简单的价格战营销战。

笔者认为未来B2C电商通过单纯售卖商品难以产生足够的利润率，垂直类电商利用其领域和专业优势给消费者提供优质、专业的服务，从服务产生的附加值中创造更多利润，而大型综合电商将利用其平台优势针对电子商务的关键环节打造全行业的服务平台，如为合作电商提供营销平台、高性价比的物流服务、信息技术服务、在线支付工具等，将成为利润的重要来源。