中层危机

第一章 中层的定义与定位

第一节 中层管理者的作用

1、中层不只是执行高层所交办的事情，更重要的是他们也要看、想、听、问、做 ，高层没指明的事。

2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看、想、听、问、做 ，基层没有表白的事。

第二节 中层管理者的济济与平庸 监督力 指导力 凝聚力 亲和力

1、要能为高层办事，中层就必须具备监督力，可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。

2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导力，可是中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。（中层不是为自己选而是为基层选，选中层不要一个人看而是大家一起看）

第三节 中层管理者的竞争与淘汰

1、我们都认为做过副理，在上去就是经理，其实在大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长不一定是校长。

2、我们担心拿掉一个部门经理就没有适合的人可以填补，其实我们

一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距

第四节 中层管理者的扶植

1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的

2、很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足部分，尽力弥补

第二章 中层的观察与期许

第一节 对高层指令或要求的传达

1、让上司知道你对问题俩接的正确性和程度

2、让上司重新考虑这个指定或要求的可行性（成功概率）

3、让上司同意你所需要的资源（人力 物力 财力）和支持（后勤保障系统），包括执行时间（时间计划表）

第二部分中层

1、用上述1反问下属

2、借脑力激荡或内部沟通去确定上述的2

脑力激荡原则：1、与这件事有关的人都要询问2、任何方法和意见都不要当场批评3、总结出一个结论

第二节 对企业供应链的支持责任

第一部分 高层/中层之间

1、澄清在供应链中，你这个部门的作用，职责与权力

权力分类：完全自主 有限自主 不能自主

2、对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围 你向上司汇报状况的有效方式或途径

岗位说明：是工作的内容、资格、条件 岗位规范：是权力与操作

第二部分平行/中层之间

1、确认你与其他部门的分工，有无重叠（如有请安排优先顺序）或空白的地方（如有请安排补位人员）

配合度：1在项目操作里面主动负起责任2主动检讨问题3自己部门利益放在后面4主动地与其他部门沟通

2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能

3、随时提醒平行部门，未按时送到或已经送过去的工作

工作指令：1每一个部门是怎么分工的，空白如何补位，重叠的优先顺序2类似看板管理方式，防止脱钩3随时提醒

第三部分中层/基层之间

1、针对上述1，对各个下属做任务与权力分配

2、要求下属在任务启动前，说明上述的2

有限自主权力报备：1每一个环节报备一次2报备一个框架范围，范围有百分比权限3报备过程临时有问题要上报

3、如同上述3，告诉怎样可以最快找到你，即使半夜。

第三节 对自己与下属能力/条件的提升

第一部分 从高层看中层

1、业务或工作项目 出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是必备能力不足的现象

能力：必备能力、储备能力、晋阶能力（如何做到不挨骂，如何获得信任，如何能够晋升）

2、分析中层能力不足的类型（中层缺失记录）

3、对不足的能力采取辅导措施（辅导一个技术）

示威：有担当负责任 示弱：将功劳奖励让给下属

第二部分 从中层到基层

1、按上述1，统计分析基层人员出现状况的次数与严重程度

2、依上述2，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗

正确的调职：1、不是他的兴趣2、不是他的专长3、为了把他提干让他轮岗

信息化管理：1、收集资料2、提取信息3、个人档案4、检索系统

5、决策依据6、市场反馈

3、如同上述3，对能力不足的基层员工施以辅导（基层缺失记录） 辅导的方式：

1、辅导不是辅导一个工作，而是辅导一个技术（操作方法）

2、辅导不是从外面找老师，公司资深干部与员工本身要担当起辅导责任

3、辅导不是辅导一个理论，是辅导他们的学科、术科与道德

4、辅导不是拿图书馆、街上、学校的教材，是拿自己公司的案例来做辅导教材

5、辅导不是一天二天的事，辅导是一个年度计划，从年头到年尾做成不同科目包含户外拓展训练，再把公司全体员工做成等级插下去

6、辅导不是一个单一动作，是一个连续行为，从观察到沟通到提方法到示范到陪同作业到监督

总经理以上最高主管所犯的错误，大部分都是决策错误，也是公司的方向，一般操作性的错误72%都是经理一下所犯

第四节 公司危机反映出中层危机

第一种危机 公司的核心人员逐渐离职

中层的领导力有问题/不询问/不沟通/不激励/私心自用（核心人员为全体人员的十分之一）

地雷拆除方案

这一个危机的分数是多少？

某部门走掉两个部门走掉公司三个重要功能（生产与物料、市场与销售、财务与审计）

1、2个核心人员

说明前述分析问题的现况，改善方法（改善待遇、提拨奖金、分配红利、改变工作氛围、企业文化重塑）

指定这个作业的三个人选

指导人：副总 执行人：部门主管 查核人：人力资源主管

制定计划时间表

1月2月3月4月5月6月 前1-3月方案的提出与审查，4-6月方案的实施与检讨

第二种危机 公司基本客户突然减少

中层不注重客服（客户需要的服务）/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改革销售技巧

1、客户回头率多少2、今年比去年用了哪些新方法3、明年比今年用了哪些新方法

第三种危机 公司运营成本不断升高

中层不善于成本结构（直接成本和间接成本）比较/从不节约不必要开支（重要开支到不重要开支列表）/不寻求替代方案获资源置换/没

有目标成本观念

人越来越多，分工越来越细，成本越来越高

第四种危机 公司产品的竞争力持续下滑

中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承认条件/对核心价值（客户在乎，无可取代）正在消失无所谓

第五种危机 公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理

中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手

游击战：1、快速移动2、以小博大，集中火力3、抢到的据点不要轻易丢掉

上市公司：1、财务报表透明2、股价有波动3、分给公司高管的股票流通4、副业拖垮主业

第六种危机 供应链断裂

中层与内部其他部门不主动链接/外部下中上游活卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善

上中下游的加工：1、有附加值的东西自己弄，麻烦的初始的给别人

2、直接派人从源头盯起

3、从开工前、开工中、开工后全线跟踪

4、注意规格、条件有无违反合约

5、一直到东西完全交货为止不要出意外

第二篇：《中层危机》心 得 体 会

学习《中层危机》心得体会

贺纲良

通过学习余世维先生所讲的《中层危机》一课，使我对企业“中层干部”的含义和作用有了更加深刻的认识。

把一个企业的管理分为高层、中层、基层三个层面。高层属于决策层，负责制定战略规划和重大问题的决策；中层属于监督层，负责执行高层交办的事，将高层规划转变为可落实的措施和可执行的任务，指导并监督基层执行；基层属于执行层，负责落实中层制定的措施，完成中层交办的任务。中层作为联系高层与基层的纽带，同时还具备上传下达、联系群众、双向沟通和服务指导的职能。为了增强企业凝聚力，中层必须将高层的方针、政策、战略意图宣贯传达给基层员工，同时要将员工的意见和心声反馈给高层领导，达到双向沟通的目的。同时，中层必须经常深入实际，服务基层，指导员工，提高基层执行能力。这就是余世维先生所讲的中层干部的三大职能：监督职能、沟通职能和指导职能。

除了高层因素以外，一个企业的成败有80%的因素取决于中层干部的成败，一个企业执行力的高低有80%的因素取决于中层干部的执行力的高低。中层干部中，有10%的优秀分子经过修练和提升可以成为具备职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德的职业经理人，这些人是企业的核心人物。当企业处于不同的发展时期，需要不同类型的 1

核心人物。企业创业开拓时期需要销售和市场开发的核心人物，企业成长阶段需要内部控制和标准化管理的核心人物，企业稳定发展时期需要创新和整合资源的核心人物，企业衰退期需要流程再造和企业重组的核心人物。

余世维教授认为，公司的危机往往是中层管理的弱化导致的。比如核心人员离职、老客户突然减少、成本不断提高、产品竞争力下滑、盲目扩张导致人财物无法保障、供应链断裂等企业危机都与中层管理相关。企业必须从提高待遇、拆换主管、改进工作氛围、正确处理客户投诉、节省不必要的开支、创新产品核心竞争力、全程紧盯供应链等方式来消除这些企业危机。

中层干部是企业管理的中坚力量，首要条件必须“忠诚”。要忠于领导、忠于团队、忠于企业、忠于人民、忠于国家，要诚实守信。要克服好高骛远、朝三暮四、见异思迁的毛病，干一行爱一行专一行。要始终秉持一个正确的、坚定的人生观和价值观，并且毕生为之努力和奋斗。只有忠诚的人，才可能“尽职尽责”、“敬业为魂”，才可能“自动自发”、“全力以赴”，只有忠诚的人才敢于对自己负责、对企业负责、对人民负责、对国家负责。

其次，中层干部还必须具备一个好的执行力。执行力我理解包括三层含义：一是“无条件执行”、“立即行动”的执行态度。不讲条件，不找借口，理解的要执行，不理解的在 2

执行中理解，有条件的要执行，没有条件创造条件执行，这就是一种执行的态度；二是遇到困难要有“没有不可能”的必胜信念和“敢于冒险”的拼搏精神。陈规太多会禁锢人的潜能，顾虑太多会消磨人的斗志。只有迎难而上，敢于拼搏的人才能成就大器；三是要有“细节决定成败”做好“细节”的能力。光有良好的愿望而没有必要的能力只能是“空想主义”，心有余而力不足。

能力是培养出来。一方面公司要加强培养。培养是上一级干部的基本职责，要把它作为一项指标来考核上一级干部的履职情况。公司可采取送出去参观学习、请进来教育培训、公司内部资深师傅言传身教等方式培养中层干部；另一方面中层干部自身要加强相关知识的学习和实践经验的积累，向书本学、向实践学，向老师学、向同事学，向成功学、向失败学，活到老，学到老。第三方面学习要循序渐进，量力而行。中层干部能力可分为三种：一是上岗能力，这是完成起码任务必须的能力。二是储备能力，这是获得信任，可接受额外任务的能力。三是进阶能力，这是可获得晋升的能力。中层干部要按照上岗能力——储备能力——进阶能力的顺序逐步培养，逐步提高，切忌冒进。

第三，一个企业是由多个相互支持、相互制约、相互关联的系统组成的。任何一个部门或人员都必须与相关部门或人员协调配合，才能圆满完成任务。因此任何一个部门或人 3

员都必须“善于合作”，中层干部作为一个系统或一个部门的负责人更应该“善于合作”。要立足小团体、小部门，着眼大集体、大企业，要在做好本部门工作的前提下，努力为企业的生存和发展服务。当部门的利益与企业利益相冲突时，要以企业利益为重，以协调配合为重。中层干部不但要以行政命令分配任务，监督执行，更要以身作则、率先垂范地感化员工，潜移默化地示范员工，让员工心甘情愿地为目标而奋斗。

部门与部门之间、中层与中层之间属于平级影响，更需要协调配合。为了减少推诿与扯皮，上级部门或管理者应检查部门之间在同一任务中是否存在重叠或空白。如果存在重叠现象，必须明确优先顺序（或牵头部门），如果存在空白，则要指派补位人员。对于需要多个人员或多个部门协作的流程性工作，应将所有相关人员或部门一并纳入考核范围，以增强他们工作的责任心和团结协作精神，促使他们“向前追”、“向后追”，减少或根绝失误。

第四，人类的认识在提高，知识在更新，需求在变化，由此推动着时代和社会的进步。中层干部光有学习的经历——“学历”还远远不够，还要有学习的能力——“学力”。“学历”是上岗的要求，而“学力”是上岗后提高的要求。中层干部要以“只有第一”的豪情进行“永不放弃”的努力，要以“火一般的精神”不断学习来“不断提升自己”。只有这 4

样，才能跟上时代和社会的进步。

以上四点，既是对公司中层干部的基本要求，也公司核心价值观“责任、执行、合作、进取”的根本体现。

中层干部必须熟练掌握5W2H工作方法和PDCA循环工作法。中层干部相当于一个任务的解码器，他在接受上级指派的任务时，必须弄清楚上级的意图、任务的要求和范围、授予的权限、报告的有效方式或途径等。接受任务后必须按5W2H的工作方法把任务一一分解，制定实施方案和保证措施，明确考核办法，落实必要的资源，落实完成任务的责任人和完成时间等（计划P）；中层干部在向下级布置任务时，必须培训或指导员工完成任务的方法和要求，确保员工按要求完成任务（实施D）；中层干部要经常检查任务完成的过程，及时修正计划，及时纠正执行偏差（检查C）；中层干部要考核任务完成的结果，总结经验教训，准备进入下一个PDCA循环（改进A）。

通常来说，人们做检查的事但不一定做要求的事，人们做习惯的事但不一定做正确的事，这是人与身俱来的惰性所决定的，中层干部一样也具有人的本性。要提高中层干部的执行力，更重要的一点是引入危机意识，建立竞争与淘汰机制。一方面要培养接班梯队和储备干部，让他们时刻做好上岗的准备；另一方面要建立科学、合理、透明的考核机制，公平、公正、公开考核中层干部，优秀者晋升，合格者留用， 5

不合格者淘汰。对中层干部的考核和淘汰不是一时一事的工作，而应该建立一种长效机制。要保持一种高压态势，让我们的中层干部有一种紧迫感和危机意识，促使他们专心工作，用心工作。

二O一一年一月五日

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