《丰田生产方式》自学报告
王兆武
TPS介绍：
书籍介绍及作者介绍
TPS读后感（前言）：
没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，以及技术创新和意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
当今，商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。19xx年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯，在《改变世界的机器》（商务印书馆19xx年版）一书中，首次以“精益生产”为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
究竟什么是丰田生产方式？人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“准时化”与“自働化”。并且，在此基础上，丰田以“持续改善”为手段来消除一切浪费，最终实现企业的利润最大化。
通过对TPS的研究和学习，我国的很多企业也走上了精益之路。正如在20xx年爱波瑞管理咨询公司总经理王洪艳所说的，他们在国内从事从传统生产方式向精益生产方式过渡咨询已经进入第7年，帮助海信、江淮汽车、中国一航等中国企业踏上了精益之路。尽管路上布满荆棘，可喜的是这些企业在这场变革中都取得丰硕的成果。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在19xx年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，这里也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。所以，我们在学习TPS的时候，不能简单运用“拿来主义”，而必须要根据自己的国情和企情，“有所创新地拿来”。
TPS内容概述：
1．TPS·觉醒：
19xx年秋，石油危机爆发。石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大的。由于经济的萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的… …
石油危机之后，19xx年至19xx年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了其他公司的差距。
于是，丰田生产方式便开始引起人们的注意。
什么是丰田生产方式（简称：TPS）？
在这里，大野先生亦提及了生产过程中生产过量（浪费）的真正根源，并指出观念革新的重要性。现如今，金融危机之下，中国企业遇到了与当年石油危机下日本企业相似的生存境地。如何生存下来？大野先生强调“要脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性”，这点值得深思。
2．TPS·类别：
这里，大野先生讲述了许多生产管理的方法和思想，让我们体会得到了原汁原味的TPS，其中包括五问法、浪费分析、目视化管理、看板管理、均衡化生产、少人化等。这些内容在培训过程中，老师也都有所提及的。这一部分也可以说是本书的精华所在，十分耐读。
不过，这里大野先生也提到了“一知半解会吃大亏”，所以，我们只有细心研读，才能参透其中的思想真谛。
在此，我截取“五问法”来谈谈我的体会吧。反复地问5个“为什么”，发挥了科学的认识态度，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。但是，如果“为什么”没有问到底，那么解决办法是不会奏效，即使有效，也是不会持久的。
案例：中间体反应釜搅拌机械密封为什么会漏气？
3．TPS·起源：
大野先生提到了丰田追求日本原创精神的思想脉路。他讲述了丰田生产方式的创立是如何从丰田的创始人佐吉和喜一郎的原创思想中获得启迪的。
这一部分，我将它称为“丰田生产方式的起源故事”。为什么这么说呢？
4．TPS·较量：
（福特生产方式）Vs“多品种少批量”（丰田生产方式） 这里谈到了福特生产方式和丰田生产方式的异同点，以及福特生产方式的创立者福特一世的一些管理思想。
5．TPS·关键：
在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做到的事情。而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？这才是决定企业成败的关键。
之所以，很少有人能够做到，往往是因为原来的陈规陋习的刻板思想在作祟。因此，大野先生指出，在当今这个信息化的时代生活，不要被卷进在水面上转动的信息漩涡中去，而是紧紧掌握奔腾于河底的信息。
TPS体会：
1． 省力化—>省人化—>少人化 （自働化的发展）
--省力化：通过引进高性能的大型机器，减少人的劳动强度。
缺点：人力成本未减少，设备成本增加
--省人化：通过改进作业和改进设备，来实现自働化。
缺点：此生产线为定员制。在生产转淡后，需会造成人力闲置或者裁员
--少人化：打破定员制，组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都可以进行生产的生产线。
优点：一开始就用少量的人力去干，并能确保产量
案例：工人工资改革
TPS前瞻：
经历了三代人，花了近30多年才形成的丰田生产方式现如今还在持续改进着，并且这也是不会终结的历程。在被世人关注后，它引领世界工业的潮流，当之无愧为最权威、最先进的生产方式。在这一点告诉我了一个道理，任何一种伟大的思想体系都不是一蹴而就的，是需要时间、空间的历练而成的。
一次偶然的机会，我跟一位同事说起了这本书。在谈话中，他提到了“我们应该创造华锋生产方式”，给我有很大的触动。是的，我们现在一同破译TPS的DNA，不就是为了创造我们自己的生产方式吗？当然，这需要我们全体华锋人的智慧和汗水，并通过长年累月的学习和摸索来达到。回望我在华锋的2年里，我看到了华锋生产方式的DNA已经在逐渐形成了，比如：三看三确认、间歇式生产线实现工人工资计件、操作规程等等。
在这个过程中，我应该做些什么？这需要我“利用权限，监督实施”，一旦有了适宜华锋企情的管理或者作业方法，就在自己力所能及的范围内试验性的实行。当然，前提是不影响正常的生产。
《丰田生产方式》读后感
丁科涌
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
第一．丰田生产方式的诞生。自19xx年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二．丰田生产方式的开展。
根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个
产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三．丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。。。。。。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存
从19xx年到19xx年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何
人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
杜绝浪费——《丰田生产方式》读后感
虞臣余
读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。
以前也曾接触过如精益生产（JIT）、看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。
本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本＋利润＝价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。
我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需
求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是JIT，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。
正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。
《丰田生产方式》读后感
张存芳
田生产方式两大支柱：准时化，自动化；
准时化就是指 需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量，不多不少送到生产线。
自动化：丰田公司不是单纯的机械自动化，而是强调包括人的因素的自动化，就是指，带自动停止装置的机器。
自动化是个人技能，准时化是团队协作，两者产生乘积效果。
5个为什么，强调彻底分析浪费
提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。目标是以最少量的人数，只生产所需数量的产品。
效率必须从每一个操作人员以及他们组成的生产线，以生产线为中心，从整个工
厂着眼，每个环节都要提高。
看板管理
看板使用不正确的时候，也会出现各种问题。看板是做到准时化的一种手段，是以实现准时化为目的的。看板能够使管理者，监督者权责明确化。
丰田生产方式是一种生产方式，而看板管理是一种管理方式。
看板管理使用规则：后一道工序到前面的工序去取材料。
前一道工序仅生产后一道工序要领取的数量
没有看板时不运送，不制造。
看板一定要挂在作业的相关实物上。
必须生产100%的合格品。
看板可以预防生产现场产生的最大失误—过量生产。
整体作业系统
各工序经常保持”标准手头存活量”，在各工序联动的状态下机器进行运转的体系，即防止过量生产的浪费体系，叫做整体作业系统。
省人化。
赚钱的工业工程。
《丰田生产方式》读后感
孙笃良
忍者丰田
在中国，各种从外输入的观念、思想仿佛是沿着一个斜坡上滚下来的，许多东西在坡底散开，碰撞，等着收拾。这反而给我们带来了麻烦和难度。就像写作文，有原创力的人总是比寻章摘句的人来得快，来得顺溜。
丰田成为了100年来最赚钱的汽车公司，关于丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。在全球经济低速增长的时代，这一日式管理思想更是被认为在全世界具有广阔的应用前景。现在，连中国南方的一些鞋厂都声称在学习TPS(丰田生产方式)了。对更多的中国制造企业来说，由于中西部的市场潜力远未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了TPS，它们就仿佛找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。
产量增加，生产成本必然会按比例显著下降。过去30年，中国的私营企业从无到有，从小到大，已经从经济高速增长中证实了大批量生产的规模效益。进入21世纪，“小批量多品种”的观念也开始萌发出来，玩具厂、鞋厂、服装厂和食品厂的老板们都懂得，在买方市场中，应该有尽可能多的款式供顾客选择。于是，服装厂的款式，从上世纪90年代初的每年一两个逐渐增加到了现在的每季五六百个。依此看来，丰田生产方式提倡的“小批量多品种”在中国似乎早以得到实践。但做到这一点，还仅仅是皮毛。
丰田生产方式的出发点是通过杜绝浪费来提高效率，这样才能实实在在降低成
本。而中国企业的效率一直大成问题。虽然它们意识到了生产和营销应该随消费者而变，但生产现场的浪费现象却始终很严重。其中最突出的莫过于大量库存的存在，即使是在“小批量多品种”观念得到贯彻以及在应用了电脑技术(各种“进销存系统”在企业界曾有很好的销路)之后，库存仍然是一头杀不死的怪兽。很多企业的利润和现金回流不是来自品牌市场的有效营销，而是来自年末的库存处理，处理方式也无非是打折甩卖。有服装企业的高管曾跟我说，他们的仓库里屯着过去10年的库存。扫掉灰尘，从库存货里足可以考察过去10年的时尚变迁。
基于“彻底杜绝浪费”这一基本思想，丰田将“准时化”与“自动化”这两大支柱贯穿于整个生产流程。
准时化正是杀死库存怪兽的有力武器。丰田生产方式中的“准时化”，是指让需要的东西在需要的时刻，以需要的数量被运送到生产线上的方法。当然这并不容易做到，因为，在工业界，在生产线上，前一道工序向后一道工序供应工件的观念已经根深蒂固。而丰田把它打破了。丰田生产方式的创始人、丰田前副社长大野耐一把生产流程倒了过来：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；零部件的运送方法是，由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只按后一道工序的数量生产。这样一来，根据消费者需求确定的生产计划，就可以由装配部门一直上溯到原材料的供应部门。对这一管理过程的管理工具是“看板”，它用于领取工件和传达生产指令。“看板”及由此延伸的重视现场的“可视化管理”也是丰田的重要创新。这是大野上世纪50年代从美国的自选超市得到的启发，在超市里，商品的陈列一目了然，买方和卖方，需求与供应是完全透明的。
大野关于“自动化”的思想是“包括人的因素的自动化”，通过给机器装上自动停止装置，这样一来，机器正常运转的时候就用不到人，只有在机器出现故障的时候才由人去处理。这样，一个人就可以管好几台机器。随着人员的减少，生产效率也会发生飞跃。而基于人性自动化的观念，就需要丰田员工具备更好的个人技术和改进意识。
人的问题不好解决。松井顺一在《丰田可视化管理方式》中说，丰田式的哲学讲究“造物即造人”，这是丰田“DNA”里排在第一位的东西。丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。比如，在现场，把作业时间缩短一秒，把步行数量减少一步，这些小改进一个一个积累起来后，就能够实现诸如将生产线作业效率提高30%或者减少一个作业人员之类的显著成效。当对日常工作持有问题意识和改善热情的人员在现场中的不断增多，势必会形成一个把改善活动视为理所当然的体系。“这样的体系一旦形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也能持续地获得提高。”松井说。
丰田培养了大量不害怕改变的人，同时也带来了价值观的变革。“下一道工序就是顾客”，而当每个员工有了为顾客追求价值的工作态度，丰田就成为了一个能不断进行有效变革的组织。
人的能动性不是机器设备的技术进步所能替代的。大野耐一称丰田的经营是“忍术式经营”，通过训练，不断地激发人的创造性技能。丰田的工人不仅仅是在对生产
现场的管理上精益求精，在个人的技能方面也很突出。出于成本缩减与提高效率的需要，大野耐一让丰田的工人既操作车床，又操作铣床。而在福特式的生产现场，车工永远是车工，铣工永远是铣工。
正如大野指出的那样，团队协作与个人技术都很棒，才会有企业的核心竞争能力。企业是人的组织，没有协作能力与集体创造力的“团队”只是一群乌合之众。
马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说，当汽车业步入它的第二个世纪时几乎在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。事实上，灾难对中国制造业来说已经具有普遍性，当然，中国制造业人士的认知可能有所不同，他们看到的是劳动力短缺，能源成本上升，被不断打压的利润率，高速增长的研发成本和营销成本等等。这时，中国企业是否能像有危机发生后的日本企业那样，找出自己的精益生产之道呢？-