《质量免费》这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。

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该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念

1． 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量

质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。

2． 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的

正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。

3． 认为有一种经济质量的存在

4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的

质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题，工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果文档中出了几个细节错误，结果我不得不向manager解释，然后又要通知文档撰写人员修改，文档撰写人员的manager觉得已经release的文档不应该修改，于是又电话给我manager确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大

范围内对文档进行review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明，这本书虽然主要是研究制造型企业，但对IT企业仍然适用。

5．认为质量问题的根源在于质量部门.

经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在Dian团队时期，我所写的《组长必读》，就是一种经验的总结，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。

同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的Dian团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这件事情的结果显示了该做法的正确性，但并不一定能够保证管理人员能够维系这种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终，非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作，并不能为自己和自己的团队产生更多机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘老师，就是这样的管理者）。

克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段，而且这个规范不是死的规则，而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不仅为质量管理人员指明了方向，而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得质量管理成为一个有趣的过程。

预防：是一种必须做却又难以达成的，不切实际的事情。

不确定期：这一阶段特征是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一个积极地管理工具，我们通常视为抓质量就是警察抓小偷，工作上的质疑。最终结果

可能导致问题滋生问题。不确定期的企业知道自己本身有问题，可是却不知道为什么。不是工作不卖力，反而需要投入更大的质量成本。

觉醒期：管理层开始认识到质量管理有助于改进情况，却无意花费时间和金钱去推进。只愿为某一个方面或层次去服务

启蒙期：公司制定经常性的质量政策，并承认问题的原因在于自身。

智慧期：管理层会发现他们现在怀疑为什么以前会有那么的问题，对质量成本的报告比前面各个阶段都要精确。

确定期：我们知道我们为什么没有质量问题

管理者参与态度：这一支柱的正确名称是参与而非支持。在碰到质量问题时，管理层必须立刻亲自参入并且态度积极。员工会观察衡量管理者，以便知道什么样的态度和信念比较有利。所以管理层对质量态度的积极，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。

标准： 管理层应该是标榜作用，上班玩手机

不能指责员工，因为我们没有明确标准，目前全靠自觉，而且我们也不能硬性死规定。

第二篇：质量感想

质量感想

我们这些青年人，每次聚会总是讨论年少之时的食品，令我们难忘的还是，少年时期的那些零碎。是那么难忘的，又急于渴望的，美味可口的食品。而在现在的市面上，随处可以听到，这个有农药，那个含有致癌物质。社会民众很质问这个社会，就是安全食品在哪里？

这里我只是说了食品，而质量的问题是面向于社会各种行业，如紫金矿业，奶制品污染事件，铬污染事件，…等，历历在目。所以我们一定要严抓质量管理，常年敲打警钟。

我们企业是一个与核有关系的企业，那我们应该为社会给予什么样的保障呢？我们应该是如何提高质量，防止制造出伪劣产品。我自己认真的思考了一下，谈谈我自己的几点观点。

一、以人为本，提升质量管理水平

建立规范的日常工作流程。班组要制定符合实际生产要求的作业指导书、操作规程，保证每项工作都有章可循、有据可查。

严抓平稳操作。平稳操作就是要稳定工艺。要抓好交接班管理，利用交接班了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题。班组成员要熟练掌握工艺条件、工艺参数、安全技术要求等技术规程，并严格按技术规程进行操作。

广泛开展QC攻关活动及定期召开质量分析会。开展QC活动有助于发挥班组成员聪明才智，解决班组产品生产过程中存在的疑难问题和薄弱环节。定期召开质量分析会可以广开言路，集思广益，共同查找问题的原因，制定解决方案和预防措施，提高操作水平。

总之，就质量管理而言，更是要以人为本。我们要想提高生产效率，首先就要先管理好人。

二、严抓质量管理五要素

能确保产品的质量，使顾客满意，就是全质量管理体系的主要目的。就要学会制定质量方针，并积极进行质量的策划，这是基本管理职责。俗话说：“谋事在人”、“事在人为”。在质量这方面也是离不开人的，尤其是质量管理人员的质量。人的工作质量是一切过程质量的保证。持续有效地开展全面质量管理，必须坚持一人为本，发挥人的因素的积极作用。一个高素质的管理核心和一支高素质的员工队伍是组织最宝贵的资本，也是全面质量管理得以成功的关键所在。

人，就是指质量管理人员，由于人的性格特点不一样，因此，人会成为生产管理中最大的难点。如：有的人性格温和、仔细，但是做事太慢，效率提不上去;有的人性格急躁，虽然效率上去了，但是在质量方面又无法达标;有的人性格外向，做事积极主动，但是在工作场所中爱讲闲话，会影响到其他人;有的人性格内向，虽然老实干活，但是有了困难也不肯告诉他人。

机，也就是指生产中所使用的生产用具，如机械设备、生产工具等。在生产中，坏的机械设备也会影响到产品的质量。

料，就是指生产所使用的物料，半成品、配件、原料等。

环，就是指着是生产环境，产品的质量也是受其环境的影响。

作为管理层，针对上面人的不同性格特点，我们在管理上就要围绕这“人”的因素，制定不同的管理方法。领导，要善于用人，做到“人尽其才”，积极发掘人的潜能，将团队的特点发挥到最大。要尽量根据个人性格特点的优势配合起来组成一个互补的团队。

三、开展现场5S管理

5S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。5S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，5S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。

（1）整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。

（2）整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。

（3）清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。

（4）清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前3S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持3S的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。

（5）素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。5S管理始于素质，也终于素质，5S管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，5S管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。

5S管理需要长期的坚持实施。5S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连5S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的6S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。

四、开展QC小组活动

QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。

质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。质量管理小组的人员数量，一般以3～7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。

采用PDCA循环，做出QC分析结果和对策，四个阶段，八个步骤：

（1）寻找质量问题。

（2）寻找产生质量问题的原因。

（3）从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。

（4）针对原因，研究措施，制定对策和计划。

质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的，临时的小组。