国虹通讯数码集团有限责任公司
《华为的世界》读后感
——口述实录
目 录
一、拥有远大的目标 ··················································································································1
二、行业竞争环境分析 ··············································································································1
三、学习华为的发展历程 ··········································································································2
㈠、与强者合作 ··················································································································2 ㈡、组织建设 ·····················································································································2
1、核心团队建设 ········································································································2
2、拟定公司管理大纲 ·································································································3
3、一定要推动企业的管理变革 ·················································································3
4、职业化 ····················································································································4
5、流程化 ····················································································································5
6、对事负责制：组织发展要均衡。无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展，我们要构建高效的集成供应链系统，打造微观竞争型商业模型。 ··················································································································5 ㈢、发展集成产品开发和集成供应链 ···············································································5 ㈣、改革与创新管理 ··········································································································6 ㈤、核心软件管理与人员激励 ···························································································6 ㈥、人力资源建设 ··············································································································6 ㈦、仓储、物流管理 ··········································································································7 ㈧、低调面对媒体 ··············································································································7
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这是一部我们公司中层以上管理干部必读的书籍。在国虹发展的进程中，我们要通过学习华为，少走弯路。
目前国虹尚处在企业的幼儿期，未来的4个月时间我们将度过幼儿期，进入企业发展的初级阶段。
一、拥有远大的目标
华为为什么能够有今天的成功？答案是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
二、行业竞争环境分析
任正飞说过：“现在的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是企业生态环境之间的竞争。”
1、手机行业是产业链的竞争和生态环境的竞争，是企业对产业链上下游资源的统筹运作能力的竞争。国虹将最大限度的利用智慧创造利润。
2、目前的国虹手机处在全中国的手机行业生态系统中，将来国虹手机业务还要处在全世界的生态系统中。
3、国虹手机的研发今后将力求从应用层面寻找出发点、突破口，要抓住一些要素，走一条板件标准化，外壳和软件差异化的产品开发道路。
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三、学习华为的发展历程
㈠、与强者合作
看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。
在国虹的经营运作中，强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如比亚迪、龙旗、Simcom等。
㈡、组织建设
1、核心团队建设
⑴执委会
20xx年11月华为对业务部门做了梳理，日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队）。包括市场和服务、战略和营销、产品和解决方案、运作和交付。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。
国虹的执委会类似于华为EMT(执行管理团队)，对执委会成员的能力绝不降低要求。
⑵高级管理人员的绩效管理都采用PBC（个人绩效承诺书）。 ⑶企业岗位职称：CEO 首席执行官
CTO 首席技术官
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CFO 首席财务官
CMO 首席营销官
COO 首席运营官
CSO 首席战略官
例如，刘文权：发挥公司战略和营销职能合二为一的作用；胡朝晖的方向：精通战略投资与合作，能够将财务战略与业务战略有效结合的人才。
2、拟定公司管理大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
《华为基本法》典型的一条：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
一个企业的问题只有15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而85％源于管理者和管理制度。
要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
3、一定要推动企业的管理变革
组织变革的第一个步骤就是要设法使组织内部产生强烈的紧迫感和危机感。
⑴ 管理是我们经营企业永恒的话题。过程虽然艰难，但要持续。 ⑵把文化融入制度
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“一家公司有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”
我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，即3S流程。
⑶员工激励：企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。
ⅰ、一定要让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施。 ⅱ、内部虚拟受限股：三年后上市交易，发展壮大。制定员工持股计划——《内部虚拟受限股制度》，从根本上解决员工为谁而战的问题。 ⅲ、基于“利益共同体”和“知识资本化”两大管理理念。
4、职业化
①职业化：借鉴华为的5级双通道晋升模式。
②重视知识的力量：重庆基地所有道路都以中外著名科学家的名字命名，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等。
③推荐购买阅读《西点军校领导魂》，作者：拉里.杜尼嵩。西点军人的信念：“责任、荣誉、事业、国家”。
④任正非常跟华为的领导高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业”，这种胸怀说的并不单是远大的理想而更是一种大无畏的精神。
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5、流程化
柳传志：“撒上一把土，夯实；然后再撒一把土，再夯实。”，我们要用5年的时间建立流程化组织。
我们公司要构建成型的流程和组织来对应消费者；我们要构建面向消费者的营销结构，我们要增大了解消费者人员的比例。(市场人员要特别注意。)
6、对事负责制：组织发展要均衡
无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展，我们要构建高效的集成供应链系统，打造微观竞争型商业模型。 ㈢、发展集成产品开发和集成供应链
华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力在关键时刻起作用。
20xx年华为引入IBM的ISC（集成供应链）系统。集成供应链所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度、降低供应链的总成本。
要发展集成产品开发和集成供应链，集成产品开发将产品开发流程分为概念、计划、开发、验证、发布到生命周期6个基本阶段。 第5页
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㈣、改革与创新管理
1、改革方向：先改革内部，如供应链和研发，再优化跟上下游的关系。
2、补丁式学习方式：早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体。
3、对创新进行管理：不断的创新并加强对创新过程的有效管理。
4、目前国虹要注意增产不增收，规模不经济，要求降低整体运营成本。
㈤、核心软件管理与人员激励
1、如何激励软件人员？是否考虑软件人员专利申请与工资挂钩等方法。
2、要有强烈的自我保护知识产权的意识，规定办公区域不能使用数码相机和带有拍照功能的手机。
㈥、人力资源建设
1、华为的人力资源招聘策略，按照任正非的说法是要形成“三个垄断”，由人才垄断到技术垄断，再从技术垄断到市场垄断。
公司未来的人力资源建设方面的任务是：边进行结构性调整，边清理不合适人员。
2、招聘寒门学子，相信通过学习改变命运的人，能吃苦耐劳，在日 第6页
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后的工作中能够经得起挫折和磨难。
㈦、仓储、物流管理
今后我们公司的新厂房仓储、物流管理要实现自动化。
㈧、低调面对媒体
只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露。 第7页
第二篇：华为的世界
?Lex专栏：华为的世界对一款视频游戏机而言，“TRON”是个很酷（也许还有点吓人）的名字。它还是一部19xx年拍摄的迪斯尼(Disney)电影的名字——这部电影中的主人公陷于一个虚拟世界而无法脱身。但这并没有阻止华为(Huawei)在20xx年于中国国内市场推出了以这个名字命名的游戏设备。然而，对于这家由前军队工程师创立、员工持股、雄心勃勃的未上市公司来说，电信设备是一项规模大得多的业务，电信行业中其他大公司的投资者们，正越来越多地陷入了这个由华为主导的世界。在廉价智能手机销量不断增长的带动下，华为正在撼动新兴市场的消费电子产品市场，在这种背景下推出廉价游戏机将有助于华为的品牌建设。华为上周曾表示，今年智能手机的目标出货量为8000万台——比去年实际出货量增长3000万台。华为周三宣布全年业绩时称，20xx年销售收入达约400亿美元，比上年有强劲增长，同时其运营商网络业务超过75%的收入来自全球排名前50的电信运营商。这应该让思科(Cisco)、阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)或爱立信(Ericsson)的投资者感到害怕，原因有二。首先，临近20xx年底，几个新兴市场中，所有冲击到思科业务的因素都没有影响到华为。美国间谍机构通过私人设备从事窃听活动被曝光之后，潜在顾客可能对思科心存疑虑，而这些顾客对中国通过华为产品开展窥探行为却没有西方政客那样担心。不过，更大的可能是，随着新兴市场巨大商机（即向4G平台转移）的出现，华为将在新兴市场完败西方企业。华为为营收设定的目标是，到20xx年前每年增长10%。爱立信认为电信设备市场的增长率在3%到5%之间。这意味着华为将在该市场中争取更大份额。不过华为并未详细说明将靠哪些部门实现这一增长，也没有透露太多有关其目前或将来资金来源的信息。而有关员工持股或未来发债的问题（该公司三年前曾在香港发行1.5亿美元的债券），该公司也说得很少。因此，很难判断华为的扩张能不能维持下去。