阅《华为的冬天》论纸媒的春天何时到来

《华为的冬天》撰文,让我想起了他的另一竞争对手”诺基亚之死”.市场上领先的大公司都有的特征:1.它有足够的市场规模和占有率.2.有制定游戏规则比如控制开发节奏的能力.3.对上下游产业有影响力.4.公司部门各司其职分工明确.5.大.最后一条往往是成功的结果,但通常也是衰落的原因.而诺基亚就是从这一点开始逐步输掉了前面的优势.公司销售额下滑,利润下滑甚至会破产这些大概率事件未能引起诺基亚管理层的重视,在关键时刻表现出了强大的破坏力,让它对新事物新技术的反应速度,它对市场机会的把握都变得很慢.

诺基亚都错过了什么?

战略上选错操作系统;

对新事物新技术丧失敏感;

对用户需求变化缺少反应(致命的诱因);

对新的市场业态投入精力不足;

而华为在20xx年投入236亿,近10年间已经投入超过1000亿RMB的研发费用,开发了云平台,云应用等一系列的产品.巨大而持续的投入让华为在国产电子产品领域脱颖而出.居安思危也正是<华为的冬天>真实写照.

面对市场下滑,管理层通常要做的事:

观察;

重新制定战略;

重组管理层;

确定新的组织架构;

选择合作伙伴;

裁员或者扩大规模.

如果一家公司成功了15年,它会觉得自己可以制定规则了.它不会想到有人会闯进来改变这些规则.纸媒的市场占有率足够大,自主创新的速度则远不如其他一些新媒体.这些新媒体对传统纸媒的冲击力度是空前的强大,新鲜,多元化,适合青少年需求变化.可互动是这些新媒体的优点. 纸媒需要创新，但被动式的创新没有出路。比如，很多报纸推出了手机报，但手机报的传送平台决定了这样的事实：手机报对移动运营商而言，是自主创新；对纸媒而言，则是被动式创新。手机报，传播的控制权在移动运营商，而且，这种控制对移动运营商而言是一种垄断，对报纸则是一种依赖。当然，报社可以说，我是内容供应商，没了好的内容，它也白搭。问题是，两者的依赖程度是不同的，报纸内容一旦离开了移动运营商的平台，便会失去手机报的全部阵地；而移动运营商即便是没有了报社这个内容供应商，还可以从其他渠道获得信息，甚至可以从通讯社购买。所以纸媒要走自主创新之路. 第一，寻求具有垄断性、不可复制的策划题材。比如，山东某市一家媒体与市文明办联合举办“邻居节”，由于主办方没有其他媒体介入，从而使得这一策划具备了其他同类媒体难以复制的资源。在报道和广告宣传的时候，由于这

一活动是“我主办的”，其他媒体即便是介入报道，也只会局限于对新闻和广告资源的共享。这种活动的创意设计是同城媒体难以复制的。第二，进行与读者或者目标广告客户的互动设计，增强读者和广告客户的话语意识。如何体现话语权，防止媒体的“话语暴力”，也是报纸内容供应上的一个努力方向。第三，报道方式创新。运用全媒体等手段进行资源整合和宣传.这也是一个可以拓展开的话题.总而言之，媒体的创意设计是一个大课题。纸媒成立专门的创意策划部门，只是时间早晚的问题。目前，有的媒体虽然成立了专门的策划部门，但这种所谓的策划往往停留在“十佳楼盘评选”之类的低层次上，有的策划部门则纯粹是空架子，真正提到“创意产业”层次的，还是凤毛麟角。然而，我们不能忽视的一个问题是，纸媒的春天何时到来、如何到来，与纸媒的创意设计水平密切相关.

第二篇：华为的冬天读后感

《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人，他在公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇文章。在这篇文章中既没有华丽的辞藻，又没有高深的理论，他用非常朴实的语言却告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。

华为在企业发展正直盛世的时候，对企业面临的，潜在的危机就展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。因为这无论是对企业来说，还是对企业的员工个人的发展来说都是非常重要而又不可忽视的问题。而我们作为烟草业的一员，也都应该想一想，失败的这一天一定会到来，大家都要有一个心理准备去迎接，这是一个很客观的现实，也是客观规律。我们企业未来的发展道路中不可能再有像昨天那样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面。而且我们再静心思考我们企业发展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题，我们会发现我们的问题仍旧很多，责任和压力仍旧很大。所以我们不应该因成功而骄傲，而应居安思危，把荣誉，自豪感变成危机感，在平稳的环境下多点危机意识，只有这样，我们才能够在危机中寻求到生存的本源，享受到在夹缝求生的艰辛和愉悦。

我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用，更应该对象我们这样寻求新发展或者正在发展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用。看看作为我国信息行业老大的华为公司他们的危机意识吧！我们会从中得到什么样的启示呢？与他们相比我们这样的企业如果想要做的更大、更好，如果想成为行业的领头羊，是不是更需要华为这样的危机意识呢？任先生说得好：不能居安思危，就必死无疑。

这是我在公司上班期间，领导给我们看了一篇文章，然后让我们写的读后感，现在各位一起分享下我自己写的观后感，自我反思下在现在的企业中，我们是否有种居安思危，乐于现状，有没有把企业的使命感真正当成自己的事业一样去努力。

原文贴出：

“鹰的重生”虽然是一则寓言故事，却告诉我们在现实工作、生活中，我们要学会宽容，在遇到困难的时候我们要变的坚强，我们要转变旧的思想观念，时刻学习，要勇于接受更大的挑战。而《华为的冬天》则为我们吹响了残酷现实中竞争的号角，文章从头到尾都在强调企业的危机，员工自身的危机意识，让企业、员工产生危机感和责任感。不同的故事给予我们不同的启示，却又有着相通的含义，

让我们学会自我批判、不断提升自我，优化自我，规范的管理，冷静的对待外面的世界，不要在挫折、失败的泥潭中越陷越深，从而居安思危，不断进取。

曾经有位伟大的哲人说过：“在这个世界上，没有任何人或事物能阻止你实现成功，除非是你自己，当你赢得了自己便赢得了整个世界”。老鹰为了能够获得重生，需要经历痛苦的蜕变，承受着别人无法感受到的痛苦，对于智商高于老鹰的我们是否存在竞争意识？是否有着“生于忧患，死于安乐”的意识？在平稳安定的生活、工作中我们只考虑眼前，而没有向更长远的地方打算。企业在发展的过程中是否真得做到发现问题及时改正，作为公司的主管，甚至更高层的管理人员在企业稳定发展期间是否提前想到公司将会出现哪些问题？而当问题真的出现又该怎样处理？当一个国家没有危机意识，那么这个国家迟早会衰亡；当一个企业没有危机意识，那么企业迟早会面临破产；当一个人如果没有危机意识，那么必定会遇到不可测的困难；作为企业的管理人员，我们应肩负起应有的责任，制订出合理的目标计划并督促自己积极行动，要带头遵守企业的各项规章制度，随时给员工做出好的表率，我们要对自己的工作兢兢业业，不要斤斤计较，对于自己没有完成好的工作要有内疚感，要认真地查找自己的原因，自查互查工作发现问题及时改进弥补缺憾，完善自我。企业为我们提供了一个良好的发展空间，我们要在不断的培训学习中明确自己的目标，各个团队之间要形成“比学赶帮超”的氛围，从日常工作中努力全面的改善每个一细节，提高企业的品牌知名度，我们要不断的进行自我批评，在发现问题的同时要认真反思错误的原因，一个人要强，必须要先做好自己，一个团队要强，必须要有纪律，一个企业要强，一定要有严密的制度和高效机制。这些都企业运营当中所不可缺少的，也是必须的。冬天其实随时都存在，关键在于我们是不是对企业的发展有一个正确的态度，罗马也不是一天就建成的，在日积月累中我们要不断提升自己，再以全新的面貌和态度去为企业做出更大贡献。“冬天总会过去，春天一定会来到” 。我们在春天与夏天要念着冬天的问题，《华为的冬天》里有一句很有份量的话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”鲁迅曾经说过：“人容易被安逸的生活所累。”人如果要有些新的发现，要经常走出自己的安逸圈，到外面去看一看。经常受一些磨难，这样人才会成长，同样企业也是这样，经常跳出自己的圈子去看问题，想问题，在对方的立场去把事情想清楚，自己在干什么，自己能干什么。做为一家物业管理企业，我们更应该以业主为中心，一手抓管理，一手抓服务，将心比心，变被动为主动，想业主之未想，急业主之未急。因为前面的路该怎么走，没有现成的答案，我们要以超前的服务水平，规范的管理理念来争服客户的认可。

才干不能被培养出来

才干的定义是一个人贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。才干是先天和早期形成的，一旦定型，很难改变。才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。我们不可能把一个没有才干的人培养成有才干的，就像没必要把铁

杵磨成针去缝衣服。在企业中却到处充满赶鸭子上架的现象：赶走能干不那么听话的，培训听话的成为能干的人。我们常看到企业振振有词宣布：只招聘符合我们公司企业文化的人，其根源就是对管理特立独行员工充满恐惧和排斥。而拥有才干者往往就是特立独行的。这种招聘就成了排斥人才的行为。电影功夫熊猫中，一代功夫大师把拥有一身豪华臀、麒麟臂、猪腩肉、好吃懒做的大熊猫，训练成为名震江湖的功夫大师。这个故事迎合了大多数人的梦想。但也正是由于现实中不可能存在，才吸引人去幻想。因为试图改变他人很有诱惑力：每个人只要努力奋斗，就会心想事成。坚持不懈终会得到回报。没有失败只有暂时不成功。等口号让人热血沸腾。但事实是，才干不是知识，甚至不是智能，它不可能被培养出

来。

开发才干需要环境

鲁迅在钱学森的母校北师大附中的一篇讲话：《未有天才之前》。先生说：“不但产生天才难，单是有培养天才的泥土也难。我想，天才大半是天赋的；独有这培养天才的泥土，似乎大家都可以做。做土的功效，比要求天才还切近；否则，纵有成千成百的天才，也因为没有泥土，不能发达，要像一碟子绿豆芽。”人才生长的土壤，最关键的一点是宽容，尤其要学会“忽视”人才的缺点。 在企业中，低效率经理自恃良师，对技能和知识（这两者都可以学到）与才干（不能学到）之间的区别视而不见，这些经理不留情面地指出每个欠缺，深信一个人可以通过改变这些欠缺而变得全能。他们不知道：人是不会改变的。对人才，不是关注其缺点，而应多多发挥现有优势。在高科技公司、医院、咨询公司、网络公司、学校等以人才资本为导向的企业，其人才竞争力几乎等同于企业竞争力。在这种视才干为企业生命力的公司，其才干生长的土壤有以下特征：管理体系设

计以人为逻辑起点，而不是以组织为起点。

组织扁平，制度公平。

宽带薪酬让每个岗位都能产生英雄。

考核以动力和技能考核为主。同时，公司对拥有才干者的宽容度非常重要。譬如本人在新东方就看到一个例子：有一个语法老师在一段时期内，几乎每次上课前用半小时先把校长俞敏洪骂一顿，再开始上课，连学生都不耐烦了，校长却一笑了之：谁让他讲课讲得好呢。俞敏洪对于拥有才干者的宽容度也不比库迪院长差。可以类比的还有美国华裔总裁王嘉廉，对于与副总裁发生冲突以至打断副总裁鼻梁骨的员工，不但没有处分，反而提拔了。当别人提出疑问时，还是那句话：“谁让他能干呢。”在中国，这种拥有才干者宽容的领导太少，不论是在现

实中，还是在电视剧等文艺作品中。

冬天是寒冷的，即使你穿了厚厚的棉衣，依然会感受到那刺骨的寒风, 面对企业的激烈竞争，我们更应该有敬业精神、献身精神、责任心和使命感！本文来自:中国物业教育网() 『学习改变人生，做成功物业管理人！』《华为的冬天》正在来临”引起万千关注。我们不是名人，只有搭名人的车，炒时下的热点话题，也争取早日名利双收，呵呵。

我尊敬史炜(国家发改委体改所产业研究室主任)先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。第一，我认为史先生认为华为的冬天即将到来，有点哗众取宠的意思。第二，史先生建议国家对华为提供国家战略层次的支持实际上现阶段对华为弊大于利。可能我没有史先生站得高，对于所谓国家战略理解不深。但是我相信我比史先生了解华为，了解电信业，所以我才会有不同的看法。

关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，20xx年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元（不同的统计方法）的水平，与同年朗讯的94亿美元，北电的101亿美元相差不多（如果考虑产品价格的差距）。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在DSLAM领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此史先生所说“其在国际市场份额仍非常小，尚不足以让电信设备巨头们担惊受怕。”的说法是不成立的。可以说阿尔卡特朗讯的合并，诺基亚西门子的合资，这背后华为的因素占了相当比例。至于“华为将面对这些跨国巨头和其所在国家的全力封杀”，我认为这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔

卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21CN计划，这都说明封杀并不存在，至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明，我只是认为现阶段提出华为的冬天这样的说法并不妥当。我以为华为现阶段真正面临的危机包括：

1 企业形象的羁绊：国外很多人始终认为华为受中国军方支持，华为与一些西方不喜欢的国家做生意，华为的财务状况不透明，华为存在知识产权的问题，华为用残酷的价格战打击对手等。

2 自身的企业文化问题：华为新老员工，华为下属公司员工和华为正式员工的矛盾都在加深，华为的企业文化也开始遭人诟病，华为创业时期的员工凝聚力正在流失，员工的拼命精神也在流失，相反官僚主义，文牍主义在滋长。

3 华为的接班人问题

4 华为在中国的产业链中处于一枝独秀的强势地位，这种优势对于公司的长治久安不是好事。

5 全球市场开拓带来的成本增长问题：海外员工，海外市场费用，海外销售网络的建设，都会让华为的成本也逼近国外竞争对手的水平。（补充一点）

我相信任总和华为的领导层看到了这些问题，任总最近的几次讲话，华为推出新标志，与港湾和解都是华为努力克服危机的体现。华为不能再当狼群，华为必须成为国际一流电信设备制造商俱乐部中负责任的一员。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力......一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

20xx年任正非能够登上全球富豪榜，其根本原因还是因为华为业绩的大幅提升。在20xx年发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美金。

20xx年4月1日晚间消息，《》中文版（）日前公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，华为CEO任正非位列榜首，联想控股董事长柳传志和海尔董事局主席张瑞敏分列二、三名。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。