老板开会，员工为什么不说真话？

想必做销售的朋友都很熟悉这样一幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。

表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊？

一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他娘的，天塌下来个高的先顶着。为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。 大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。

不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。

不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，

又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。

不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。

不屑说派。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。

所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头----平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因，

老板从来不相信眼泪！

第二篇：老板为啥总在开会

老板为啥总在开会？

繁忙的会议安排同时也表明老大们对公司的工作兢兢业业，与管理层和客户保持着密切的联系。然而，还有很多的老板渴望拥有更多独处的时间，可以用于思考和战略规划。

他们整天都在忙什么？开会，这几乎又是人们的另一个共识！

但领导们参加的这些会议真的有效吗？这样的时间安排真的会提升公司的管理和业绩吗？

前不久，由伦敦经济学院（London School of Economics）和哈佛大学商学院（Harvard Business School）的学者们组成的一个研究组，对全球500多名CEO的日程安排，进行了较为深入的研究，旨在能够确切知道他们如何安排时间——以及这样的时间安排如何影响到公司的管理与业绩。

研究人员选定的一周时间内，CEO私人助理对时间超过15分钟的活动进行了跟踪记录。抽样研究发现，CEO们在一周55小时的工作时间里平均花费大约18小时用于开会，3个多小时用于通电话，5小时用于商务餐会。其余时间则花在了旅行、锻炼身体及与配偶共进午餐等个人活动、以及简短通话等不在私人助理记录之列的短时活动上。独自工作的时间平均每周只有6个小时。

研究人员发现，CEO的直接下属越多，公司内部会议就越多、越长。他们说直接下属较多的CEO非但不把责任硬摊派给其他管理者，反而会更多地亲自插手参与公司内部运作。

但是不是所有直接下属的地位都是平等的。研究人员发现，如果一家公司的管理层设置有首席财务官或者首席运营官职位，CEO每周的开会时间会减少平均

5.5个小时。

在研究人员看来，CEO花那么多时间用于开会，他们并不感到惊讶，因为CEO的角色之一就是管理员工并与客户和咨询顾问会面。有意思的是，在一组抽样研究中，研究人员发现，以员工人均收益为衡量标准，CEO的时间安排与公司的利润率和生产率都有关系。影响公司业绩的关键是CEO们与谁会面。他们发现，会见外来人员无助于公司生产率的提高，更多的内部会议则会给公司带来更好的业绩表现。当然，多和客户交流不但可以发现新的需求和新的商业机会，更可以找

到自己公司产品和服务的问题所在。

当然，繁忙的会议安排同时也表明老大们对公司的工作是如何兢兢业业的，与管理层和客户保持着密切的联系同样需要付出时间。然而，我想，还有很多的老板渴望拥有更多独处的时间，可以用于思考和战略规划。

记得若干年前，我就此事曾向IBM***区的前任董事长兼CEO周伟先生请教。“我真不知道我何时可以不开会。”他笑着说：“我的工作之一就是不停地同员工和客户、伙伴们进行交流沟通。但我尽量按‘三三制’安排我的时间，也就是1/3开内部的会，1/3和客户沟通，1/3思考和研究战略规划。”这几年来，我一直期望向周总看齐。但在我的内心里，有时甚至期望着自己能有更多的时间“坐下来胡乱遐想”——“没有固定的会议，没有固定的日程”。

总之，公司的领导每天尽管要面对很多问题，但关键是要在思考如何才能在建立长期战略和回应短期问题之间取得适当平衡。

记得前年学习型组织之父彼得·圣吉先生访华，我们谈到了有关领导力和决策的问题，他强烈建议我们的高层管理者“遇事要反应慢点儿！”即有机会给留出思考的时间，而不是不停地做出“应急反应”。我想，在这段思考的时间里，领导人不仅要做战略性的、积极的、着眼于长远的思考，还要切实思考哪些是紧急的事，哪些是重要的事，并努力取得适当的平衡。

当然，除此以外，我还学习到了一些有效的时间管理的方法，也在此一并介绍给我的朋友们，特别是当一大堆会议把你的时间分割得七零八落，可以试试这个方法——

如何在25分钟内提高工作效率？

1、划出时间空档。（20分钟）如果可能的话，从日程表中划去当天剩下的某项工作，以保证自己有20分钟不被打扰，以专心投入那项有意义的工作。如果你能办得到，那么留出更多时间更好，但20分钟已足以令工作效率有所改观。如果实在不行，那么就切断电子邮件，关掉电话，去一间没人能找到你的空会议室或小房间。或者把不重要的会议提前20分钟，再不行就加20分钟班，哈哈。我本人就经常在下班后自己留下半个小时左右，一是给自己留下“独处思考”的时间，同时也躲开了下班堵车的高峰。

2、标出当天的工作进展。（2分钟）用工作日记记录你当天的工作进展。

专心做你还没做的工作和剩下来的工作是很自然的事。但为了提升幸福感和努力程度，你应该花一分钟记录你已经完成的工作。即使你只是概述某个创意项目接下来的步骤，也应记录下来。如果你能留出20分钟的时间空档，那么就记下你当天的成就，不管有多微小。这可能不是你计划的工作，也可能是解决其他人的问题，但如果你做了有用的工作且确有实际进展，那么就把它记录下来。让自己享受成就感，并意识到自己有所作为。

3、为明天继续工作做好准备。（3分钟）使用欧内斯特·海明威

（ErnestHemingway）和其他作家的小窍门：干到一半时停下来。当你必须停下最重要的工作，半途而止时，那么停下就好，只要你清楚该如何完成剩下的工作。通过这种方式，你第二天可以迅速进入工作状态，即使你第二天得到的只有20分钟的空档。