“比学赶帮超”活动，江山石油支公司二楼宣传栏公示表，将每月成绩较好与成绩较差的部门（加油站）公示，并将制作好的工作月报贴出供大家查阅！

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“比学赶帮超”

——根据《浙江石油公司系统20xx年“比学赶帮超”工作方案》（石化股份浙政? 2013? 234号）文件精神，江山石油支公司积极响应，结合相关经营内容，将“比学赶帮超”活动渗透到每日工作中。

一、 活动主题： 一、比。比干劲，比技术，比安全，比创新，比党建。

二、学。学先进，学知识，学技术，学正气。

三、赶。赶时间，赶节奏，赶步伐，赶先进，摆脱自身思想的束缚。

四、帮。帮困难，帮后进，帮思想，帮团结，有人赶大家帮。

五、超。超优秀，超进度，超思维，超越自我，争做优秀石化人。

“敢亮剑，敢争先，争红旗，作贡献”

“比勤奋，学经验，赶市场，帮需要，超境界”

“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”

“在比赛中求提高，在学习中求创新，在追赶中求进步，在帮助中求和谐，在超越中求发展”

“标杆是我们工作的尺子，标兵是我们工作的镜子”

“相互比，自觉学，取长补短；学先进，赶先进，干事成事；助他人，超自我，共同进步”。

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比一比：有道理！

学一学：潜力快发掘！

赶一赶：好好干！

帮一帮：你也能称王！

超一超：我们的事业会更好！

二、活动目的：

比学赶帮超”目标明确：

“比”要比先进、比进步，“学”要学经验、学精神，“赶”要赶优秀、赶标杆，“帮”要帮后进、帮困难，“超”要超自我、超同行。一个个目标，掷地有声，鼓舞了士气，砥砺了人心，赋予这一活动新的深刻内涵。

油品销售等部门从任务性对标、成长性对标、管理性对标、运营性对标、创优性对标五个维度入手，建立了一个全方位、全覆盖对标体系，帮助企业认知自身现状及发展差距，搭建一个见贤思齐、取长补短的学习平台。

三、主办单位：江山石油党支部

四、策划人：毛先甫

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五、面向对象：

江山石油支公司所有科室，营业的22所加油站。

九、时间：

20xx年5月开始

十、地点：

江山石油支公司及各加油站

十一、参加人数：科室与加油站全体人员

十二、经费预算：

所用工具皆为办公室日常办公所用文具、纸张等。

制作橱窗张贴板所花费费用。

五、活动成果：

江山石油支公司根据年初制定的各个加油站油品销售，非油品销售以及持卡比例等几个方面的预期销量，结合每月两批神秘顾客的检查分数等指标，完成每月22个加油站以及业务科的完成情况对比。

按照每月公司的经营情况制作工作月报。

附：《江山支公司每月工作月报》

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第二篇：比学赶帮超系列材料-搭建竞赛平台 激发细胞活力 全面提升精细管理水平

搭建竞赛平台 激发细胞活力

全面提升高含硫净化厂精细管理水平

中原油田普光分公司天然气净化厂

天然气净化厂现有职工576人，下设6个运行车间，7个职能科室，管理着六套联合装置及配套设施，工厂以普光气田高含硫天然气为原料，年处理能力120亿方，净化气能力90亿方，硫磺能力220万吨，是国内第一个百亿方级高含硫天然气净化厂，处理能力和硫磺产量位居世界前列。今年以来，厂党委按照油田创先争优、“比学赶帮超”活动部署，紧贴工厂生产运行实际需求，以员工素质提升深化年为切入点，创新思维，优选载体，在全厂深入开展“摘星夺旗”竞赛活动，有效激发了广大干部职工参与创先争优活动的积极性，促进了高含硫天然气净化处理管理水平。

一、创新思维，选准载体，积极开展“摘星夺旗”竞赛活动 自建厂以来，始终坚持把基层车间管理作为重要的基础工作来抓，扎实推进车间规范化建设，结合工厂高含硫化氢、安全操控难度大、技术密集、工艺管网复杂等安全生产特点，建立健全《车间安全岗位职责》、《班组规范管理考核规范》、《员工持证上岗管理规定》等规章制度39项，进一步优化工作流程，规范班组管理行为，使各项工作标准更加具体，环节更加清晰、职责更加明确、衔接更加有序，促进了基层管理水平的不断提高，先后涌现出净化一车间“全国工人先锋号”、计量化验站“中央企业

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红旗班组”、公用工程车间“四川省青年安全生产示范岗”和“全国五一劳动奖章”获得者曹英斌等一大批先进基层集体和模范个人。在“比学赶帮超”竞赛活动中，厂党委、厂要求突出关键生产车间和一线班组的精细化管理，自上而下建立比学赶帮超竞赛活动小组。在净化一、二车间之间结成“指标竞赛对子”；在公用工程和储运车间之间结成“标准化操作竞赛对子”；在计量化验站和维护维修站之间结成“互促互助对子”；在基层班组之间结成“互学竞赛对子”，设置“红旗班组”竞赛擂台、“岗位明星”光荣榜，以“互相学习、促进发展、共同提高”为目标，广泛开展“指标挑战赛”、“技术能手擂台赛”、“帮扶结对成果展示赛”等竞赛活动，为全面提升高含硫净化厂精细管理水平夯实了基础。

二、细化措施，精心组织，比武打擂竞相超越

结合基层车间、班组实际情况，制定《“比学赶帮超”竞赛活动实施方案》，编制竞赛运行活动大表，完善车间月度自查、厂季度考核评价体系，有效激发了“职工摘星”、“班组夺旗”的积极性，在全厂形成了“互帮互学、互比互进、互促互利”的比学赶帮超竞赛氛围。

一是量化标准，制定“比”的标尺。为确保“摘星夺旗”竞赛活动的顺利开展，我们制定了《争当岗位明星、争当红旗班组竞赛考核细则》，按照系统节点精细管理的要求，为一线生产岗位制定了资料填报好、安全管理好、设备维护好、装置运行好、

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生产指标好的“五好”标准，为一线岗位操作职工制定了工作效率高、安全技能高、操作水平高、创新能力高的“四高”标准，并对每项考核标准都进行细化、量化，落实到班组管理的每一个节点，确定了相应的考核分值，使考核指标更具操作性、可比性。同时，为扎实推进“摘星夺旗”竞赛活动的深入开展，结合厂六套联合装置全面顺利投产，进入生产运行管理的工作实际，将油田投产立功竞赛中涌现出的先进个人、红旗班组和典型集体的先进事迹，以创先争优事迹展的形式，在全厂范围内进行了巡回展出，并编制印发“比学赶帮超”专题《工作简报》，大力宣传功臣明星和先进集体典型事迹，实现了竞赛活动的全员、全方位、全过程覆盖。

二是及时交流，营造“学”的氛围。在全厂范围内以“争第

一、扛红旗”为主题，层层召开“学技能、练硬功，我与企业同发展”讨论会，广泛开展“岗位明星”劳动感言征集、红旗班组手绘报评比、“榜样的足迹”事迹展等特色鲜明的系列活动，先后召开讨论会27场次，征集劳动感言275条，手绘报75份。同时，厂、车间、班组通过定期召开“典型结对达标座谈会”、“超标杆、当样板”多媒体发布会等形式，及时将基层在比学赶帮超活动中的好典型、好经验、好做法进行横向交流、纵向对比，充分发挥好模范带头作用，引导干部职工围绕基层建设、安全管理、技术创新等方面献计献策，为厂安稳长满优高效运行提供动力源泉。

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三是打分排序，形成“赶”的机制。每季度末，由厂领导带队，机关职能部门负责人参加，分装置运行、基础资料、设备管理、安全环保等七个检查考核组，对每个车间班组、每套运行装置进行检查考核，全部项目实行量化打分，确保了考核评比的公正准确。每次检查考核后，厂比学赶帮超考核小组还对各班的综合得分情况和单项指标完成情况进行量化排序，设立排行榜，并在每个岗位设立了“每周一星”、“红旗班组”竞赛排名评比栏，将班组综合指标、单项指标的排名情况以及下季度的创建目标进行公示，使每个班组都能清楚自己在综合管理和单项管理中的位置，看到自身差距，确立赶超目标，增强了创先争优的积极性。储运车间在二季度资料管理单项排名靠后，影响到了综合排名成绩。为此，该车间专门抽调三名班组长到计量化验站学习资料建档、报表填报、台账管理的经验方法，资料管理有了快速提升。在今年二季度竞赛中，储运车间获得了资料管理单项第三名，综合排名第一的好成绩。

四是抓好整改，增强“帮”的效果。为确保季度检查考核出的问题能够及时整改，由厂比学赶帮超领导小组牵头，机关职能科室包基层车间、基层车间包班组，组织有关人员深入到一线生产现场和班组岗位召开座谈会，与基层干部、班组长、职工代表一起，详细分析每一个班组在管理上的优势和弱项，对检查出的问题逐项落实整改措施、责任人和完成时间。由厂机关职能部门、基层车间、一线班组共同来抓好各项问题的整改，既改进了机关

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干部的工作作风，又激发了班组整改的积极性。截至目前，全厂整改各类问题212项，检维修设备561台，整改设备和安全隐患210处，有力促进了基础管理水平的提升。

五是公开奖评，激发“超”的动力。在“摘星夺旗”竞赛活动中，我们采取精神激励和物质奖励相结合的办法，让工作突出的班组职工得到实惠。在季度专题工作会议上，对综合排名前三名和后三名的车间和班组进行讲评，车间综合排名成绩与年终评选先进基层单位挂钩，对获得季度红旗班组、岗位明星的进行现场表彰，颁发荣誉证书，奖金在当月绩效工资中予以兑现。同时，各车间还在“红旗班组”竞赛擂台、“岗位明星”光荣榜中张贴季度红旗班组、岗位明星的工作照片，进行大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，让其他班组和职工比有标杆、赶有方向、超有目标。此外，对多次受到表彰奖励的红旗班组和岗位明星，厂将在年度评先树优、学习交流、荣誉疗养等方面优先考虑，激发了基层班组、一线职工赶超动力。

三、百舸争流，千帆竞发，班组活力得到彰显

“摘星夺旗”竞赛活动开展以来，全厂上下自觉加压，查找不足，制定措施，缩小差距，形成了你追我赶的生动局面。

一是职工积极性得到充分调动。“摘星夺旗”竞赛活动的一系列激励措施，使基层车间的集体荣誉感和班组职工创先争优意识明显增强，“争第一、扛红旗”的氛围日趋浓厚。在一季度“摘星夺旗”竞赛总结讲评会上，我们对排名靠后的维护维修站仪表

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班进行了重点剖析，该站支部书记苗立民在会上当即表态：“坚决抓好问题的整改，咱们二季度见！”会后，该站领导班子成员组织仪表班职工对照扣分项目逐条进行梳理分析，找准班组管理上的弱项，制定整改措施，明确整改期限和责任人。在整改过程中，班组职工克服天气炎热、工作量大等困难，主动加班加点整改各类问题，在大家的共同努力下，该班组在二季度排名中一跃提升了12位。如今，正像一名班长说的那样：“以前大家都是闷着头干自己的活，现在有了排行榜，排名靠后了，不光自己脸上挂不住，就连班组职工也不答应，压力比以前更大了。”

二是职工创新意识明显增强。为提高班组管理水平，在擂台赛中获得较好的排名，全厂各基层单位围绕提高工作质量和效率，攻难关、解难点、破难题，先后整理收集职工合理化建议146条，其中有86项创新成果在全厂推广应用。公用工程车间动力站针对锅炉加水旁通阀位置较高、操作空间狭小，不便日常操作的实际问题，该车间技术员会同动力站干部职工进行课题攻关，经过近20天的反复摸索与实验，最终将锅炉加水旁通阀手动开启改制成为电动开启方式，不仅消除了事故隐患，而且便于职工日常操作。

三是基层管理水平稳步提升。围绕员工技能、单机能耗、安全环保、生产指标等重点内容，各基层单位对照检查考核指标，找差距、学先进、追标杆，不断强化职工摘星、班组夺旗的创先争优意识，实现了从重现场到重指标、从重工作量到重工作质量

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的转变，基层管理水平得到了稳步提升。截至目前，全厂累计开展岗位练兵270余场次，员工持证上岗率达100%，装置单机回收率达98.9%，六套联合综合操控优秀率达98.7%，净化高含硫天然气39亿立方米，商品净化气30亿立方米，生产硫磺76余万吨。

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