如何做好一名合格的志愿者

各位尊敬的老师、亲爱的学弟学妹们，大家晚上好！

首先感谢学院的老师们，让我在这样一个重要的场合，跟大家分享交流。很荣幸能被评为“学院十星”的服务之星，今天主要就跟大家分享一下做志愿服务的认识和体会，希望大家能从中收获一点点东西，那么我今天交流的目的也就达到了。下面，我结合自己大学期间从事的志愿者服务工作，分以下几个方面谈谈自己的认识和体会，不当之处，请批评指正。

一、我们为什么参加志愿者队伍，选择当一名平凡的志愿者

我们所处的时期，是一个特殊的时期，是公民社会、慈善事业志愿者服务培育发展的时期，我们有幸成为最早接触，最早实践的志愿者，我们应当感到兴奋、骄傲，进而更多努力，做一名探索者、实践者、开拓者！而做这些事情，我们需要心怀远大梦想，让自己拥有坚定的信念。

做志愿者，如果你是为了接触社会，你可能会坚持三个月；如果你是为了结交异性，你可能会坚持半年；如果你是为了荣誉、为了头上的光环，你可能会坚持两年、三年；但是，如果你是为了自己的梦想，为了自己的信念，那么，你可以坚持一辈子！而且，不要为了那些虚渺的荣誉。提起德兰修女，大家都会想到她在贫民窟里面向穷人下跪，不存任何顾忌地服侍病人，想到她的不朽语录，而不是她获得了什么荣誉。诺贝尔和平奖，在她的生平事迹里面的一句话，而她的事迹，才是占据最大的篇幅。

曾经在做团学工作的时候，我这样说过：“不要为了荣誉去搞活动。”有些同学不解的问我：“不为了那些奖状，我们干嘛要搞活动！”当初我不知道怎么样去回答这个问题。今天我用一个讲故事的方式解答这个问题。

有一个故事：太平洋有一个布拉特岛。在太平洋布拉特岛附近的水域里，生活着一种鱼，它的名字叫王鱼。王鱼是天生的魔幻大师，它能吸引一些较小的动物，贴附在自己身上，再慢慢地将它们吸收为自己身上的鳞片。有了鳞片的王鱼，比没有鳞片的王鱼体积至少大四倍。

可是，当王鱼年老时，由于身体机能的衰退，鳞片便慢慢地脱离鱼身。这时，它也试图做一些努力，不让这些附属物离开自己膨胀的身体。但是，一切都无济于事，最后附属物脱完，它重新回到原来那个较小的体形。

失去了鳞片的王鱼，变得痛苦不堪。因为它失去了盔甲，再也无法适应眼前的水域世界。在鱼群中，它显得极为特别，游得非常不自然。

鱼一旦不能在水中畅游，还有什么乐趣？于是，王鱼选择了自残，往岩石上猛撞，故意去冲撞其他鱼类，挣扎数日后死去。听了这个故事，大家都会觉得王鱼的下场太惨，落差太大。

人的一生有很多情景，其实很像王鱼。名誉、地位、金钱，当这些东西到来时，会使人变成了另外一种模样，比以往高大数倍，甚至威风凛凛。问题是，它们总要脱离你而去。

看来，不管做什么事情，最重要的一点，就是永远不要迷失自我。

二、我们怎么样来做个合格的志愿者，做好志愿者公益活动

我们怎么样来做个合格的志愿者，做好公益活动，当然我可以从持有正确的思想，树立奉献精神的理念，确立认真的态度，还有用心去做等等许多方面来讲。但是，我今天只谈一个字：爱！加入志愿者队伍参加公益活动一定要用爱去做！

1、做公益首先要时刻牢记我们是为了爱而做。

当一个人在为老板工作，为自己薪水卖力上的时候，此时的工作性质其实就是一笔交易，很少有工作的乐趣，如果报酬和工作的付出不对等的时候，还会产生埋怨，感到苦不堪言。然而，当你参加志愿者的公益活动抱着是为爱而工作，为完善自我而工作，为快乐而工作，所以你会非常地投入，非常地勤奋，整个过程充满着愉悦，事后会感觉非常地快乐。就如台湾慈济公德会的证严上人所说：能够付出爱心的人，永远都很快乐，而且活得有意义。

2、公益活动是以小善积大爱。

古人云：勿以善小而不为，勿以恶小而为之。每个志愿者所做的公益，看起来是非常微小的，行的是小善，但是你传播的是大爱，众人的小善汇聚体现出的更是无限的大爱。有个小孩在海边看到许许多多被海水冲上沙滩的小鱼，贝类，在太阳暴晒下奄奄一息，于是小孩就弯下腰，把一条条小鱼，一个个贝类放回大海里。旁人看见了就嘲笑他说：这么多的小鱼，贝类，比天上的星星还多，你根本捡不过来，你这么做有什么意义呢？小孩举起手中的小鱼，认真地回答道：我这么做，对这条小鱼来说关乎于它的生命，对小鱼来说意义非常非常之大。所以，志愿者所付出的小善，一份爱心，看似微不足道，但是对受助人来说是大善，是大爱，对社会来说更是大爱无疆。

3、用爱去做公益能体现每个人的人生价值。

比尔盖茨说：每天早上醒来，当想起自己所做的每一件事都会给人类发展带来重大的积极影响，我都会兴奋不已。我们没有比尔盖茨的那样可以捐出几百亿美元做公益事业的实力，但是我们同样可以用

小善，用爱来影响这个世界。慈济的证严上人也说：慈善不是富人的事，慈善是大家的事，慈善不是冀望于某一个人捐出一大笔钱来，而是热切地关注每一个人尽己所能地播种一份爱心。一个笑脸、一声谢谢、搀上一把，扶上一段，一点付出，一点奉献，只要你付出你那心中的一份爱心，我们就无形中承担起对社会，对世界的一份责任，给人类发展带来同样积极的影响，而我们的志愿者就在这过程中体现了值得称道的人生价值。

4、用爱去做公益是对社会的一种责任。

每个人都想为社会承担责任，都会为社会不尽人意的地方义愤填膺，但都很难实现自己的理想。我们无法控制别人，无法控制过去与未来，我们唯一能控制的就是自己，就是当下。我们单个人和或单个团体很难去改变社会，很难去改变世界，但是我们可以用自己爱的行动来影响社会，影响世界，当更多的人在你的爱影响下，有更多的人在用爱影响社会，影响世界的话，这个社会，这个世界就因你而在改进。当初我参加到志愿者队伍做公益的动机确实不那么高尚，而且有那么一点点狭隘。不要以为我是在报答社会，感恩社会，我没有什么值得要报答感恩社会的资本，也许我在社会那里得到还的是负数。相反我认为现实社会很丑恶，非常不公平，我想用我的爱来向社会抗争！告诉世人，社会不应该像现在一样残酷冰冷，人类更不应是像现在那样冷漠自私，让世人知道，人与人之间关爱帮助是那么的温暖和重要，人应该和睦相处，互相关心帮助，共同生活在阳光明媚的蓝天下，这才是人活下去的希望，这才是人类生存发展的希望。所以用我们爱的行动来体现社会责任，实现心中美好的理想主义。

5、用爱去做公益是你永远的动力。

爱是生命力量的永动机，如果你抱着其他任何动机、目的来做公益，你或许达到了目的，或者失去的最初的热情，或者遇上来挫折和困难，你也许会放弃，只有抱着爱心去做公益，你就不会一日打渔三天晒网，不会造成雷锋三月来了，四月走了的情况。同学们，让我们永远记住，世界只有在爱的光辉照耀下才会得到发展，人类只有沐浴在爱的温暖中才能感到快乐幸福，大爱无疆，大爱无限，让我们手拉手，从现在开始，用爱去拥抱世界，拥抱社会，拥抱生活，拥抱他人。丘吉尔站在牛津大学的讲坛上，面对无数求问成功秘诀的人就说了一句话：在座各位，我的成功秘诀有三个：第一个，决不放弃；第二个：决不、决不放弃；第三个：决不、决不、决不放弃！

第二篇：如何做好一名管理者

如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。 企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责,因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。 第一要从战略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。 第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东

如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。 企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责,因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。 第一要从战略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。 第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次

上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东

创业者如何激励员工创业者对员工进行激励,是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为。创业者对员工的激励,有以下两种形式: (1)工作激励。分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好,根据员工的实际工作能力,分配给员工一些富有挑战性的工作, 以激发员工的工作热情和创造性;同时,随着员工工作能力的不断提高,适时地委以更富有新意的工作,以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。 (2)成果激励。正确评价员工的工作成果,以此为标准给员工合理的报酬,激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种:一种是物质上的;另一种是精神上 的。不论是哪一种,都代表着企业对员工工作所做出的评价。同时也是员工工作的动力。评价得正确与否,公平与否,直接关系员工工作的积极性。所以,制定合理 的工作评定标准,成为成果激励中的关键。 丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段,同时,满足员工的需求也是激励人才的重要策略。 在人才激励上有两个原则:“cash”和“No—cash”,即物质和非物质奖励,物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等,非物质奖励包括公司为员工举 办晚宴,与公司高层领导会晤等,事实证明,不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的,忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。

如何成为一名好老板第一,有效授权,给职业经理人一个自由发挥的空间。 时下流行的三本管理学书籍——《执行》、《没有任何借口》、《谁动了我的奶酪》对企业老板们的“坑害”可谓不浅。提高执行力对于每个企业都是一个不可回避的问题。但是,又有多少人深刻的领悟到了这三本书中的精华呢？现实中出现的问题是,老板对职业经理人下了命令要求其执行,但是却“授责”不“授权”,于是职业经理人放不开手脚,在执行命令时受到诸多限制,最终往往导致执行的失败。于是老板们拿起“没有任何借口”这把大刀,草率的将职业经理人的奶酪砍下。 完美的执行力的一个充分条件就是——有效的授权。在相关人员得到了特定权利的基础上,他们才能放得开手脚去从容应对问题。同时职业经理人作为高级管理人员,无论是在人力资源、企业策划、市场拓展等诸多方面必然有其特长。所以,这就要求我们的老板们做到“用人不疑,疑人不用”,切实的把权利放下去,才能保障职业经理人能够最大程度的发挥自己的才能,保障执行力的有效贯彻。 第二,做一个清闲一点的老板。 经常能听到许多老板说:“无论大事小情,一旦没有了我的指导就会犯错”。所以,这些老板们事必躬亲,更有甚者号称一年365天200多天都巡回在国内的各个市场上进行管理与督察。 我们暂且不管这样的老板有多累,但是长久这样必然会造成职业经理人的依赖病,最终无法独立的去完成任务。试想平时都是由老板指导去完成任务的,那老板不在了呢？他“犯错”的机会不就太多了吗？再者,这也无形中将人才的优势给抹杀了,专业的人做专业的事,一个优秀的领导者更多的时候是充分调动员工的积极性,使他们把个人的才能发挥到极致,最终形成一个出色的团队。当年刘备如果指挥不用诸葛亮、上阵不用五虎上将,什么都自己一个人单扛,他还做得了皇帝吗？ 所以,老板们不妨清闲一点,给职业经理人一个自由施展的空间。而自身则把精力主要投到企业战略目标的制定、整体销售的规划上来,我想如果真能这样,那个200多天巡回在市场上的老板能将企业做的更出色! 第三,决策不能朝令夕改。 得承认,中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维。这是好的,没错的。但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性。而相反的,在现实中很多老板都会不断的给员工以新的指示,员工花费了许多精力与时间

后,老板们可能轻松的又将项目给驳回了。这样的事情一次两次尚可,但是长久以往呢？那么我想经理人们也不会斗志高昂的接受任务了吧!老板,请慎重的下决策! 第四,喜新厌旧要不得。 赵匡胤杯酒释兵权,朱元璋先用后杀,历史上的老板们的事迹在现实中依然广泛的存在着。开国元老们满怀热情的跟随着老板终于夺下了一片天地,但是等石头落地了,老板们的狠心也该下了。加强中央集权,收回权利,解除夕日战友的帅印,可叹那些曾经忠肝义胆的职业经理人们啊!不是前不久国美就有某著名经理人改投易好家了吗？最后,还闹出了什么国美封杀易好家的闹剧。 通过一些典型的案例,老板们应该更加认清目前的人力资源状况,如果确实是因为职业经理人的能力跟不上企业的步伐了,那么完全可以将其安置在其他部门或者适合的岗位中发挥余热。如果只是因为怕职业经理人胡作非为、怕权利不够集中出了乱子,那么我奉劝这些老板们一定要以历史为鉴,刀下留情。否则,公司的人员流动率必然会随着这些干将的流失而增高,而且你也保不准哪位真的赌气而投靠了你的竞争对手。 第五,用制度约束人,而非凭主观臆断。 记得我一位朋友在国内某知名乳业公司做市场总监,前一阵却莫名其妙的被下放了。问其缘故,答曰:只因市场业绩突出,但却年少轻狂与同事产生了一些摩擦,最终被人告到老板那里?? 是啊,在私营企业里面,老板一人说了算。如果是明君还好,如果遇到了哪个昏君,背不住秦烩的谗言就让岳飞告别人世了。仔细想来,我的这位朋友的离去对该企业来说是是一笔不可估量的损失。职业经理人犯错,自然有制度来评说,但是如果没有真凭实据或只是主观臆断就轻易的将干将拿下则未必太过草率。真成了这样的话,那还要制度做什么呢？ 第六,口是心非误大事。 同样是我另一位朋友的亲身经历:该人到了某企业后,企业老板满口答应每年有几次大假几次小假,加班也有加班费。但是当他拼尽全力工作半年后,不但老板没有让其怎样休息过,同时拒付加班费!最终,我的朋友咬着牙告别了这家公司。 类似上面的现象广泛的存在于中小型企业中,说了不做,做了不说,反复无常,对员工苛刻程度不亚于当年周扒皮。虽开始满口应承,但当职业经理人问及此事时却拿出一句:在中国,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的活人可有的是!就这样了,干就干,不干拉倒! 都这样了,还有哪个人敢长久的跟随你呢？望各位老板能切实做到言行统一,方可留住人才。 第七,放开胸怀,对职业经理人的进步给予肯定,而不是疾贤妒能。 这样的老板我想也就不用多说了吧,可叹当年杨修死的惨啊!一位合格的老板首先应该有广阔的胸怀,当旗下员工做出突出业绩的时候,应给予肯定,并给其一定的物质和精神奖励。海纳百川,方可壁立千仞。蒙牛的迅速崛起在于,牛老板能巧妙的调动员工的积极性,并且能主动将手中的股份奖励给那些为企业做出过突出贡献的经理人们,所以在短短的几年时间里,蒙牛得以超过光明、三鹿、伊利,成就中国乳业第一品牌(当然还有营销等多方面原因)! 第八,切勿刚愎自用。 俗话讲,听人劝,吃饱饭。一个企业养活着这样多高参,不就是为了他们能提出许多可行化方案来为企业分忧吗？可就是有那些刚愎自用的老板,谁的话也听不进去,惟我独尊。当年为什么有了官渡之战这一著名案例,袁绍的刚愎自用与曹操的广纳众言,在战前就已经决定了战争的结局。望各位老板能从中领悟一些道理。 第九,尽量做到生活检点。 爱美之心,人皆有之。但是当事业稍有成就就沾花惹草,整日沉迷于女色那还怎样完成更大的事业呢？更有甚者把自己的情人姘头安插在企业中身居要职,试想员工们会怎样想呢？他们会认为跟随这样的老板有更大前途吗？老板,生活要检点!

犹太人的管理精华■犹太民族被称作是“唯一纵贯5000年、散居五大洲的世界性民族。”在长达2000多年的散居生涯中,他们失去祖国,四处漂泊,屡遭劫难。但正是这种特殊的经历造就了犹太民族强大的生命力与无与伦比的适应能力,与其所经历的苦痛形成鲜明对比,犹太人所积累的财富却是非常突出的。在全世界最有钱的资本家中,这个仅占世界人口0.3%的民族却占了一半,操纵着世界经济的杠杆。当今世界,众多犹太商业奇才所创造的财富故事令人回味不已:世界上第一个亿万巨富洛克菲勒、华尔街超级富豪摩根、控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、石油大亨哈默、金融大鳄索罗斯、股神巴菲特、钻石大王彼德森、私人承办奥运会的

尤伯罗斯??作为世界上最会经商的民族,犹太人在成就一番功名事业的背后,蕴藏着怎样的商业管理理念？中国的企业家又该如何向犹太人学习其独树一帜的管理逻辑呢？简洁高效的用人之道对于犹太人而言,唯一永远正确的管理理念就是追逐商业价值。因此,犹太人在管理中讲究简洁、高效,尽量避免繁文缛节,极少过问管理细节,这一点在用人及考核方面表现得尤其突出。从实践中看,犹太商人这种简洁高效的用人之道,简单明了的员工考核制度,无形中营造了一种公平竞争的良好氛围。“中广系”领军人物辜勤华,曾作为加拿大资深律师,帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久。20多年前,当辜勤华在一家著名的犹太人律师事务所工作时,犹太老板给他确定了一年的业绩指标。在将近一年的时间里,老板几乎不再过问他的业绩。到了财务结算的日子,辜勤华被邀请到办公室。一进门,老板就向他展示了其过去一年的工作业绩:很简单的两条线,一条是自己的业绩,另外一条是公司业绩的平均水平。而就在辜勤华刚刚看到自己的业绩线恰好在平均线之上5%的位置,老板就极其简洁地说了一句:“祝贺你,明年这个时候还能到这儿来看这条线,同时明年你的薪水将增加5%。”而对于业绩线在平均线以下5%的员工,老板就会说:我们大家都是很好的朋友,我不希望工作的原因影响我们的关系。如果明年还是这个样子,那么你就请提早准备去其他地方吧,我就不用通知了。犹太商人在用人方面的简洁高效,也体现在职责分明。他们在投资时,尤其是合资时绝不会去争夺谁当总经理或董事长。犹太商人往往聘请职业经理人,将商业价值理性化而避免出现权力之争导致内耗。对于专业问题,犹太老板通常都会交由专业人士判断。而作为老板的他们,一般只会过问交易价格及这笔生意是做还是不做,其他的具体问题统统交由律师、会计师、顾问等来处理,很少过问具体细节。犹太企业曾经和中国联通进行过一次投资额高达42亿元的合资谈判。在这项大手笔投资中,很多问题都是由专业人士做出判断。当联通的谈判代表出价以后,犹太企业的财务总监立刻通过电脑中运营模式的计算标准给予答复。相比之下,国内某些企业的老板在谈判场上往往也会带律师、顾问。然而,一旦到了决策的时候,老板们却抱着权力不肯放手,专业人士形同摆设。在犹太人看来,这种做法难以理解:花这么多钱雇佣专业人士,就是要听他们的建议,为什么最终却把他们的意见弃置一边呢？犹太商人自己往往就是高效的工作者,并常常把这种作风带到企业管理中。以己为先的犹太商人讲究以效率来表现优秀,他们习惯用餐时不谈工作,到周末不干工作,是“废寝忘食”的坚决反对者。犹太人认可休息本身包含着价值,认为休息是为了工作,而且他们认为加班是工作没有效率的表现。因此,犹太人名下的企业通常都会为员工提供很好的休假,高级管理人员更能够享受许多娱乐休闲活动,豪华的高级寓所,而一切都由公司报销,这方面摩根就是典型范例。学习为上的知识管理美国纽约时代广场边上的摩根大厦,是一个由众多犹太家族参与的金融帝国。在这栋著名金融大厦的每一层,都有无数个期货或股票的犹太经纪人。在时间即金钱的现代社会,他们每时每刻几乎都要做出非常及时的决定:买入还是抛出？毫无疑问,这些活跃在世界金融中心的犹太商人,个个学识渊博,专业突出,外语了得,而这与犹太民族崇尚教育,热爱知识是分不开的。自古以来,犹太人就注重教育,尊重知识。数千年没有家园四处漂泊的苦痛经历,使得犹太人非常重视学习和知识,这种认识要比一般民族早熟得多。犹太人把知识比作“抢不掉而又可以随身带走的资产”,并上升到“资本”的高度。一项统计数字表明,美国犹太人中受过高等教育者所占的比例,是整个美国社会平均水平的5倍。联合国教科文组织的调查则表明,在以犹太人为主要人口的以色列,14岁以上的以色列人平均每月读一本书。在人均拥有图书馆、出版社和每年人均读书的比例上,以色列超过世界上任何一个其他国家,为世界之最。在现代社会中,这种重视教育、善于学习的回报就是知识和金钱。犹太人认为,要想成为精明的商人,必须具有广博的知识,成为名副其实的“杂学博士”。因此,大多数犹太商人看起来更像学者,他们学识渊博,风度儒雅,身上普遍透着一股书卷气。这些广博的知识不仅仅只是丰富了犹太商人的话题和人生,更为关键的是,知识为他们提供了广阔的视野,大大有助于进行正确的思维并进而作出最佳的判断。在提高犹太商人判断力的同时,学识渊博还提高增加了他们的修养

和风度,从而增强自己的信心和客户的信赖。同样进行投机、冒险、垄断、创新,犹太商人的成功率较高,最根本的原因也就在此。犹太商人追求学识渊博,他们当中精通两门以上外语的不在少数。他们认为,要跟对方做生意,不会使用对方的语言,就不能及时地把握对方的思维趋向,也就很难迅速而准确地对生意作出判断。在犹太人的眼中,外语是世界商人的通行证。在犹太商人经营的企业中,这种“学习为上”的知识管理也是十分突出的。在许多犹太企业中,往往十分重视员工的学历和在职充电、培训。企业经常邀请专业人士对员工进行各种职业培训,而且还非常鼓励员工进行自我学习。有的企业甚至给员工一定的“带薪学习休假”,“带薪考试周”,对通过学习提高自己职业技能的员工还给予一定的奖励。在这种管理风格的带动下,企业员工往往对知识抱有一种强烈的追求欲望。而对于企业而言,员工在提高自我知识水平的同时,也带来了无穷的推动力。不放过一分钱利润的机会管理两千年前,当中国先贤圣人还在倡导普罗大众“君子喻于义,小人喻于利”,“舍生取义”之时,犹太人的祖先就已经开始开启同胞的“金钱观”——“钱不是罪恶,也不是诅咒,钱会祝福人的”,“钱会给予我们向神购买礼物的机会”。经过多年的教化,犹太人在金钱面前从来就不遮不掩,只要有机会就会堂堂正正大大方方地向“钱”进军。和世界上很多民族不同,犹太商人赚钱时思想上没有太多的条条框框,一切从实际出发。犹太人坚信,在这个世界上,只要你有意,机会无处不在。自叹找不到脚下金矿的人,是既可怜又可悲的睁眼瞎子。他们还认为,人生的机会,大量存在于本身的周围和本身所潜在的条件中,关键在于你是否练就出开发这些条件的意志和眼光。在他们眼里,只要有利可图,钻石和棺材生意,毫无区别可言。这种以金钱、利润为出发点的机会管理思想,练就了犹太人的一双金睛火眼,轻而易举地抓住了众多转瞬即逝的机会,创造了一个个令人惊奇的新商机。虽然处处留心皆机会,但是真要做到商眼锐利,敏于先机却不是一件容易的事情,而犹太人却往往能“绝处”发现商机,把机会管理发挥到极致。19xx年以前,奥运会是一项只赔不赚的体育赛事。可是,在犹太人尤伯罗斯的眼中,这却是一块没有发掘的宝藏,处处是机会。上任洛杉矶奥运会组委会主席之初,面对困难重重的奥运会,精于算计的尤伯罗斯于是用上了他所熟悉的种种商业手段:出售奥运会电视转播权,获3.6亿美元资金;与可口可乐等公司大打心理战赢得超出预计的860万美元赞助费;甩掉只肯出价200万美元的柯达公司,接受日本富士公司700万美元的赞助合同等等。尤伯罗斯的一系列措施,改变了奥运会赔钱的历史。更重要的是,尽管洛杉矶奥运会受到了苏联等国的抵制,尤伯罗斯的努力让包括罗马尼亚在内的140多个国家和地区参加了比赛,并为汉城奥运会的成功举办奠定了基础。在犹太人的公司里,老板经常向员工灌输这样一条法则:即使有1美元利润的机会,也要全力以赴去争取。在这种机会管理的带动下,企业员工视赚钱为堂堂正正的追求和理想,目标清晰而明确,心里轻松而坦然,这对其商业上的成功无疑是极有助益的。事实上,“即使是1美元也要赚”的机会管理模式,使得犹太企业惯于采取避实就虚,化整为零,积少成多的战略,最后战胜强大的对手。相比较,千百年来的中国商人,他们的心理负担之重,思想桎梏之多实在太甚,仅一句“君子喻于义,小人喻于利”,就够他们拘束难安的了。历史上,犹太民族四处流散、备受迫害;但是,这个坚强的民族却一次又一次地以“富人”的形象出现世人面前。这个长期以来没有土地、没有国家的边缘民族,却凭借着其雄厚的经济实力,崛起在世界民族之林,成为一股不可忽视的财富力量。这些看似矛盾的背后,蕴藏着犹太文化、思想的现代管理精髓。在中国企业渐渐走出国门的今天,犹太式管理的价值的确值得我们深思和研究。

永远流行的管理经验■正如有人评价《红楼梦》说:对于流行,其永远流行;对于时尚,其永远时尚;对于现实,其永远现实。中国的企业环境正在发生着翻天覆地的变化。首先,企业从单纯的手工作坊、单店买卖、私人诊所走向大型制造公司、零售连锁和现代化医院;同时,还产生了大批专门依赖生产创意、观念和信息的企业。随着公司规模及专业知识型企业的出现,现代企业对知识的依赖越来越严重。可谓,“许多用脚走不通的路,用脑却可以走通。”其次,这就

意味着,现代企业组织结构中拥有智慧、想象力和知识的资源越来越丰富。但是,成也萧何,败也萧何。知识本身不是直接生产力,只有通过其他手段才能转化为生产成果。如果管理不好,就会成为“乌托邦”,知识反被知识误。同样,由于知识的不可量化性,不能简单地像“体力劳动者那样以数量和质量直接衡量”,而只能追求其整体有效性。比如说,衡量一家房地产公司的建筑工人,可以用其每天砌出的单位面积来衡量其效率;而衡量一个销售经理的指标却要复杂得多,尽管最终是以销售套数直接衡量,但其中销售人员的态度、广告信息发布、促销方式等就包含很多模糊的知识概念。还有一个问题,一直困扰着企业主的就是谁是管理者。在中国传统的观念里,管理者一定是高高在上的人,手握重权,并且率领千军万马;而管理所指则是单向的,管理别人而不是管理自己。事实上,世界是由大宇宙和小宇宙组成的,每个人自己就是一个小宇宙,只有管理好自己的“地盘”,才能很好地与周围世界沟通、共处。因而,德鲁克在《卓有成效的管理者》指出,现代组织企业机构中的经理人、知识分子及专业人才,人人都是管理者。不仅要管理好自己、管理好别人,管理好企业内部,还要管理好外部世界,这样才算够格。德鲁克认为,卓有成效的管理是后天的,人人都是管理者,只要借助一定的方式方法。行之有效的方法概括为:时间管理、注重工作的贡献、用人之长、摆清事物的秩序、做出有效的决策。我在这里借花献佛,用管理大师的方法理性地分析了一家全国20强零售总裁在职业生涯中遇到的困境。零售行业是最典型的人才结构复杂的企业,由于发展迅速,人才需求急剧扩张,既需要一线收银、理货、打扫卫生的技能型人才,也需要谈判、策划、营销等高级人才。那位总裁亲口对员工说:“零售业不需要高技术人才,一般的高中、初中毕业生就可以了。做会计的人员,可能高中生比大学生还要便宜。”从这段话里面分析,老板首先是考虑人才成本,也许雇佣一个高中生比大学生要节约很多开支。同时,老板还在不断精简营销策划的人员,她觉得很多“思考型”的知识分子产生不了太多实际效益,只会空想。这也是零售业“以门店为中心,加强一线作战能力,而削弱总部职能”的原因之一。我研究的这家企业的总裁非常勤奋,是一个非常善于时间管理的人,三个秘书有可能都没她的精力充沛。但是公司的中层管理中却出现了这样的怪现状。越是后勤部门,工作相对轻闲,应该早下班的部门,下班反而越晚。每天下班时间到了后,她就发现很多同事在彼此的窗口伸头打探别的部门是否走了。因为,部门之间也存在“定力拉力赛”,如果哪个部门提前下班,那一定会遭受其他部门在背后议论,甚至指责。后来总裁发现了这个问题,就装作有一段时间出国考察,可怕的上行下效蔓延开了。总裁出国考察,总监就开车外出踏青,经理就躲进茶馆闲聊,主管就回家恋爱。这里的员工就没有管理好自己,管理好自己的工作和时间。职业经理人,有的时候与老板打交道真是身不由己。你说哪个职业经理人天生就是猴子,喜欢上蹿下跳。我所熟悉的这个总裁,很多时候不能做出有效的决策,时时刻刻都在变。本来通过很长时间的验证,准备进入某个市场,可是等职业经理人把班子都搭建起来时,总裁突然说这个时常有“风险”,于是大家散伙。“现在商业就是要不断地变。”这是总裁的口头禅。部门职能、权限、人员安排,也会经常性随领导变化而变换。总裁的初衷也许是好的,但始终说服不了全体员工,大家怨声载道,更没有忠诚度可言。

管理的六种绝佳武器我们读武侠小说,会发现书中的武林高手,不仅功夫高,而且善于运用各种厉害的武器;在现代企业中,管理者为了提高效率、优化管理,实现企业的“长治久安”,也会采取一些行之有效的管理工具。由于它们像武器一样,也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的,所以特别管用。可以这么说,许多出色的管理者,通常都是先进“武器”的制造者和使用者;而许多高效率的企业,通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”。

会议纪要——碧玉七星剑

碧玉七星剑最大的“卖点”,是剑身上镶着七颗翡翠;而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”,不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”,而且还由于它在布置工作任务时,特别强调了“七大明确”,使责任人无法敷衍了事。

工作联系单——软剑

工作联系单,适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配,任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办,它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很象是武器中的软剑,一旦施展开来,绕指柔顿成百炼钢,教人不好招架。 正如没多少人敢领教软剑的威力一样,工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外,还强调了一点:对工作联系单,任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝,则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明,则填单部门可向上级部门投诉。

人员质量意识试验法——暗器

人员质量管理试验法似可归入暗器一类,其厉害之处在于:你事先既不知道“暗器”会于什么时候“出手”,也无从知道其数量有多少,以及它将以何种形式出现。

“三分析三不放过”活动——连环炮

怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？祭出“连环炮”——三分析三不放过活动,一“轰”到底,务使最终水落石出、显现成效。

三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”,它最显著的特点是缜密。 爱心奖——长命锁

在奥克斯,骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低,原因是奥克斯一方面注重人本管理,给予人才以充分的尊重和良好的成长空间,一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”,终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体。

工作计划、总结——标尺

奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式,以利坚定和增强员工的自主管理意识。但是,对于员工的办事效率和工作质量,同样需要有一种工具来加以衡量。工作计划和工作总结,可算是一把好“标尺”。

发展是硬道理,而发展的根基在管理;如果说管理是门艺术,那么在管理中灵活运用各种“武器”是其中的精致艺术。

如何释放员工的潜能？人人都知道,今天的企业组织要想取得成功,必须反应迅速、灵活,且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现,让员工致力于持续变革决非易事。 守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式,即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。 Productive Workplaces(富有成效的工作)一书作者 Marvin Weisbord(马文)谈到人要超越过去这一问题时,写道:“每逢遇到新情况,如果可以求问占卜的水晶球,我不会问:‘出了什么问题？该怎么解决？’我要问的是:‘可能会怎样？谁负责？’” 一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时,都能这样做该多好。如此一来,企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力,将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。 人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光,只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向,就可以穿越任何障碍。 这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量,企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力,都直接关系到企业组织的成败。 明白了这个原理,接下来要考虑的问题便是:“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是:“在决定如何在短期(现在)和长远(将来)两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时,把员工当作伙伴。” 为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系,不妨设想自己处在这样一幅场景之中:你在应聘一份新工作,正在进行关键的最后面试。面试一开始,你未来的老板开门见山讲道:“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前,我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。” 然后,这位高级经理微笑着说道:

“根据我们多年的经验,多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量,并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计,将会受益无穷。 “所以,在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’,即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是‘变革工作’,为此你要从下面的两个团队中择一参加。 “第1个我们称之为‘P团队’,P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织,以便我们能够更快地回应顾客。P团队的重点在改进。 “第2个是‘F团队’。F代表未来。F团队的任务是创造未来,描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为,只有靠这两个团队的工作,我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。” 做出抉择 当你还在沉思这些问题时,他递给你一张卡片并解释道:“为了帮助你决定参加哪个团队,可以看看这张卡片上列出的问题,了解一下自己的想法。” -- 什么更吸引你？是改进现状,还是创新？ -- 你认为自己更象是维修工程师,还是建筑师？ -- 你对什么更感兴趣,是把事情做对,还是做正确的事？ -- 你更愿意听命行事,还是独立自主？ -- 你更注重短期效益,还是设计未来？ 他接着做了进一步的说明:“每个问题你都选前项的话,说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你,你可能更愿意到F团队去。整体来讲,这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧,推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 你问道:“如何支持和协调这两个团队的工作？” “问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行,”他答道,“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作,另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员,每位成员都由员工提名。 “每个设计团队有两个职能:一是作为信息交换所,二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 最后他说道:“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事,以后我们还会有机会再谈。不过,你只能参加一个团队,所以先花点时间好好考虑。” 关键资源 以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 显然,企业组织利用如下各项重要资源,就可以获得丰厚的利润: 将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识,这种做法适用于企业组织的变革流程。 给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。(而不只是交给他们一个计划,他们只能表示同意或不同意。) 伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。 把这些观念综合在一起,就可以制定出一个宏伟计划:同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思,只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。 S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后,产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值,但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行,大家都很开心。接近顶端时,一切风景尽收眼底,人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然,车爬过最高处,开始向下猛冲,人们登时尖叫起来。 现在,很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰,正兴高采烈地享受着成功的快乐,却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减,顾客忠诚正在消失,将它们一下推落悬崖。 开始新的曲线 幸运的是,S型曲线之外还有生存的空间。Beyond Certainty(跨越稳定)一书的作者 Charles Handy(汉迪)说道:“不断增长的秘密在于,赶在第1条曲线逐渐消失之前,开始一条新的S型曲线。” 要未卜先知S型曲线的下滑,还需要学问。如图所示,第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时,应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到B点时,

曲线已经开始下滑,待达到C点时已悔之太晚。 换句话说,企业组织必须有两套同时运行的战略。在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事。因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中,管理的层次极少,工作程序更快捷,利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之,就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作,在第1曲线上下工夫,而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式,直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到,就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机,适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作,也使企业可以充分利用全体员工的智慧。 领导艺术的挑战 没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务,所以,他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间,所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。 在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战,其中最主要的挑战是: 要把第1曲线保持一段时间,以便稳固建立第2曲线。 培养必要的观念和技能,把资金逐步从目前占主要地位的曲线(第1曲线)抽调到目前尚未居主要地位的曲线(第2曲线)。 能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 向世界一流的企业冲击需要勇气,需要革命性的变革,而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时,应尽可能地长期保存目前的沙堡。

成功管理者的52条管理智慧1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣,与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员,并引导他们,让他们各展其才。 3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性,预示未来的方向。同时要保持整体性,不可让偏见支配了发展战略。

4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始,你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家,他们奉为圣旨的一句格言是:“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定,不思前顾后。”“每天检讨进度,快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法,但没有实际行动,这种人是不可能成为优秀的管理人才的。 5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人,唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争,没有一件事是具有决定性的,但一千件事,一万件事,每一件事只要做得稍为好一点,积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好,而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业,我们发现要创造与维持卓越的经营级效,只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质,给予顾客特别的照顾;第二个方法就是不断创新。 7、要让组织中的每一位成员知道,他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做,就应当仁不让,负起责任来。并禁止这样的行为:当时不指出问题所在,而事后只会指责、埋怨别人的行为。 8、情况许可的话,就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看,内部竞争不仅不需要,而且十分浪费,但在真实世界及长期眼光看,内部竞争是保持继续成功的动力。 9、别太相信自己的记性,假如你不把事情写下来,即使你最想做的事,你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯:将全天中值得注意的事情以及发生的问题,采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录,这将

给你的工作带来埤益。 10、作为一个决策者,绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定,都对整个组织的气氛有直接的影响。 12、让权力与责任相配合,并培养责任感。“如果权力伴随责任而来,那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。” 13、组织由于明确每个人的制度才生存下来,应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是

谁也不负责任。责任应给予一个人,而不是两个或两个以上的人 . 14、管理有一项主要的目的:使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织,经过好几代的成员,以及任一位决策人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点,那表示你没有善尽当决策人的责任。 15、当你录用一位新的工作人员,不要期望他“思考”;你要利用他工作,有关思考的事你要为他做。在这样做的过程中,你就要教他如何思考。当他学会你的方法,当他得知你如何思考,他已踏出变成优良成员,就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时,你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。 17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们,同时给他们评估自己表现的客观基准。 18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态,散布到周围的人身上,使他们也变成更有效率的工作者。 19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标,但他确已尽了力”的这种说法时,你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里,确定不移的事实是:世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬,都只是被用来酬答工作成果的,在竞争激烈的社会里,“ 成果”才是最重要的。 20、部属可以做得更好,如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划,甚至不要去读它。树立起组织的精神:只有最好、最完善的,才是被期望与接受的。 21、让你的组织成员知道,你不会因为他们只达到95%而责怪他们,千万不要为了求100 %而丧失机会。如果是半块面包,虽然犹胜没有面包,但95%块面包,也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得,那你当然可以去追求那5%,但如果你能用那时间再去追求另一个95%,可能会更好吧! 22、如果在最初稍紧的控制之后,你继而稍微放松一些管制,则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力,部属将可被他们解释成,你对部属的信心与回敬之象征。而且,部属将因感激而支持你稍微放松之调整,因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。 23、并非猜疑人,不论怎样小的事业都一应建立监督制度。 24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务,所有工作内容都知道。如有不正当行为,在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙,而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。 25、鼓励内部批评,每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人,他们不会因利益变得盲目,也从不接受组织内部其他人的自欺做法,假如鼓励他们直言,他们是可能毫无隐讳的!这是了解病态组织病源的有效方法之一。 26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法,不仅能增广经验,更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作,人员间往往非常熟悉,所以冲突所能带来的刺激,几乎等于零,人员间全新的组合,将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况,从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力,不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功,可以给予褒赏,如要给予权力和地位,那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人,如果授予某种权力,则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。 28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误,则一定会伤害到本人与其周围的人,而且一旦受到伤害,即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的,但人事是一例外。 29、如果工作有错误过失时,要明确地向本人指出;决定了的事,如果有人不实行时,严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人,尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 30、一个能节约四分之三开会的办法: <1>、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍,最后再问:“我们该怎么办？”

<2>、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人,必须先准备好一份书面报告,从四个

方面回答他提出的问题:“。究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪

些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？” 31、褒奖每一个人,也就等于没褒奖任何人。

32、大错往往是由小错累积而造成,同样大赢是由小赢不断累积而成。 33、为了管理,你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则,虽然它有时会令人痛苦。 34、内部冲突应该只在表面之上,而不应在表面之下,优秀的管理人将冲突带到台面上,让大家都能检讨、研究,并加以解决。 35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时,他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。 36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明,其结果往往是事与愿为。记住:居功着华而不实。 37、因未能沟通而造成的真空,将很快充满谣言和误解。 38、好消息可以稍后再说,但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的途径。 39、养成一个对你成功有奇效的习惯:做比所得报酬更多的事。

40、最优秀管理人会晋升下属,而不是他自己。 41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则,且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中,会随时支援他,而形成他所做的没一个决策之基础。 42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人,是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力,而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 . 43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报,不断地进行大胆的推理,抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息,原则上是错误的,因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了,会使对方混乱。抽象的信息如果出现,就必须追问其具体内容,没有三个以上的具体例子,是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。 44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力,如果有重大的信息,不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。 45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事,自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 46、独裁者在组织迅速发展后,则无法行使权力。组织如果成功,当然就会扩大。但是这种规模的扩大,对独裁的组织来说,往往是致命伤。 47、五个人——理想的决策人数,如果出现三对二的局面,少数派也不致于孤立,也能刺激其满足,并能充分发表意见,了解别人的见解。

48、处于管理阶层的人,不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。 49、战略最重要的就是赢得优势,而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 50、如果你在竞争中占有全面的优势,你必须最大限度的利用它,你必须尽一切努力,达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力;决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性,如果对手这样干,你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的,而是在战略和战术上胜过对方;如果你并不占有全面的优势,那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方;凡是竞争不过他人的领域,千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出,而且应该不再卷入,除非局势有根本的变化。 51、“我们的兵力虽然比敌人的少,但在战场上的没一次具体进攻中,却要比敌人强大,因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力,采用闪电般的速度,去攻击分散的敌人,并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来,往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法,将一弱小组织逐渐变得强大起来,但仍有人认为只有全面发展才是正确的,也许他们没有见到弱小的现状。 52、一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划,有长远的目标,然后有步骤进行,只有如此,才不至于军心涣散,军备乱弃,兵败如山倒,给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退,我们只是从另一个方向进攻。”

奖励的智慧中国古人早就发现:上有所好,下必甚之。作为一个管理者,你奖励什么、惩罚什么,

无疑就是向世人昭示你的价值标准。 奖励的智慧 考核和奖励,是一个常被提及的话题。

米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中,拉伯福得出结论,当今许多企业、组织之所以无效率、无生气,归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言,其成功的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离??人们往往会去做受到奖励的事情。 中国古人早就发现:上有所好,下必甚之。作为一个管理者,你奖励什么、惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准:你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你希望他做的事,成为你所希望他成为的那种

人;或者不接受你的价值标准,脱离你的企业、组织而去;或者就是阳奉阴违、投机取巧。 所以,作为一个管理者,建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准,并通过奖罚手段的具体实施,明白无误地表现出来,应该是管理中的头等大事。 拉伯福说,企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误: 1.需要

2.要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3.希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4.光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工; 5.需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6.要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人; 7.需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 8.光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有资源耗得精光的职员; 9.要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10.需要创新,但却处罚未能成功的创意,且奖励墨守成规的行为。 我们每一个管理者都要牢记,正如拉伯福所说:在表现与奖励之间建立起正确的连带关系,是改进组织运作的唯一要诀。管理大师卡耐基说过:“我年纪越大,就越不重视别人说些什么,我只看他们做些什么。”

你的员工为何出工不出力几年前,当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时,她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身,而是该机构的管理制度。 “事实上,员工们很热爱自己的工作,但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说,“那些员工受到不公正的贬低,时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满,最终导致大量员工离职。 现在,拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇 《工作何以如此艰难？来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。 根据巴萨德所持的观点,“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时,他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。” 或者,正如拉马拉杰所言,“通常并不是工作本身让人筋疲力尽,问题在于组织本身。” 企业认同很重要 尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业,但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如,巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现,在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称,但是由于这些部门的员工不创造收入,因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力,而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说:“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。” 巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量,与病人在一起的时间,以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下,医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说,“相对于那些能够自主行医的医生而言,这些医生认为他们的工作没有得到尊重,因而也就更容易产生倦怠情绪。” 上述研究人员指出,公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。 “我们了解到,在员工加入公司的那一刻起,他们便开始寻求与组织之间的认同感。” 拉马拉杰说,“当员有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人;

工越是被视作群体中的一员而受到尊重时,他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反,如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重,他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。” 员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响,上述研究人员通过举例进行说明。例如,“当员工们认为组织没有给予他们尊重时,员工的工作热情将受此影响而士气不振,继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状,在对社会服务行业进行的调研中,情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是,当员工们感受到来自组织所给予的尊重时,他们更乐意为组织效力,而且产生倦怠情绪的可能性更小。 缺乏尊重的危害 员工为何会产生倦怠情绪？第一种因素是工作本身,其二是员工的性格特点及“负面情感效应”的作用。 巴萨德认为,在公共卫生行业,注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点。注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目。例如:托起病员,给病员洗澡以及喂食,清扫等等。此外,注册护理师的工作不但劳力,而且劳心。因此,这个行业更需要得到组织的认可或尊重。 减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时,选择那些能经得起工作压力的候选人。但是,这种做法不仅很难做到万无一失,而且从当前的劳动力市场供需来看,这种方案的可行性也不高。第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责,从而降低工作难度,但这种方式受到很大限制。第三种方案是审视公司的组织文化。 巴萨德说,“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工,是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢？”虽然在任何一个行业中,员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本,但是由于护理工作的特殊性,这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪,因此卫生护理行业才显得更为引人注目。 为此,研究人员在一家护理机构中对注册护理师进行调查,要求被调查对象就“员工相互间彼此尊重”、“员工受到应有的尊重”、“员工的文化多样性受到重视”、“主管重视员工提出的各种想法”以及“组织鼓励员工在解决问题时发挥创造性”这5个问题给出答案。 调查结果显示:组织所给予的尊重对员工倦怠情绪的影响程度,远远超过工作要求和负面情感效应对此的影响程度。由于现存的各种研究报告将员工倦怠情绪界定为源于工作或者个人,而不是组织,因此“从管理角度来看,‘问题’在于个人”,“沉湎于这种倦怠情绪仅仅是员工的个人问题,而不是需要组织从整体上所给予关注的大事??”的这种认识,忽视了问题产生的源头所在。 此外,研究人员还发现,把工作要求界定为情感耗竭之首要原因的做法,实际上是把工作的特殊性质视为罪魁祸首,而不是把它看作“员工工作经历多样化的源泉”。而当员工工作的自治程度处于较低水平时,组织所给予的尊重对倦怠情绪产生的影响尤为显著。这一结论验证了上述研究人员在调查中所提出的工作自治重要性的假设。研究人员把自治定义为“员工拥有决定完成任务的流程和进度的自主决断权”。他们发现工作自治能够起到缓冲工作压力的作用,而且事实上,还能减轻倦怠情绪——前提是当工作自治程度较高时;而在工作自治程度较低时,这种效果并不明显。 而且,人们对于尊重或者轻视的感知,不仅建立在自己如何看待所受到的待遇,同时还包括对别人受到何种待遇的观察。例如,当团队成员发现自己同伴受到不公正待遇时,他们对团队公正性的看法就会改变。 拉马拉杰与巴萨德在他们的报告中写道,“在研究中,我们发现员工在社会服务这个行业内工作的期限越长,就越会产生更明显的倦怠情绪。从管理的角度进行分析,员工的退缩行为相对于员工离职行为而言,对于提供社会服务的组织或许更具重要的意义,因为退缩行为是员工在无法改善工作质量的情况下作出的回应。” 赋予工作更广阔的内涵 在社会服务行业中,最终导致员工倦怠情绪产生的原因并不仅仅是工作要求,或者是员工的性格特点,此外还有组织的工作环境这一因素。 现在,这两位研究者的研究为管理人员提供了许多启发性的意见。拉马拉杰与巴萨德在报告中认为,“虽然在各行各业中都缺乏尊重,但是如果在至关重要的社会服务行业中缺乏对个人的尊重,那么这会演变成很大的问题。这里涉及到人力资源管理的切入点问题。管理的好坏之别,

就组织所给予员工尊重这一表现形式而言,在提供社会服务型组织中对员工倦怠情绪的产生有着十分明显和关键的作用。” 现在,巴萨德建议组织的人力资源部门可以明确表明,他们尊重且重视员工所从事的工作,并且承认这些工作所具有的难度。“员工们认识到,在组织内部他们的所作所为对组织实现其目标起着至关重要的作用。”巴萨德说,“有些公司,例如玫琳凯公司就是以‘激励员工获取成功’为基础的。玫琳凯所激励的事情无所不包。该公司把尊重员工作为一种针对由独立分包商所组成的销售团队强有力的激励措施。” 此外,雇主亦可向雇员强调此类信息,即他们所从事的工作对于整个社会具有重大意义。巴萨德还建议对收入较低的员工,管理人员至少可以给他们一些问侯,比如共进颁奖晚餐等等,“只要这种表达尊重的方式是真诚可信的”。 拉马拉杰补充说,上述种种措施并不意味着管理人员不必关注员工的业绩表现,或者不可对员工提出的建议和要求持否定态度。“我们所主张的是管理人员在处理与员工相关的事情上要处处体现尊重员工的态度。” 拉马拉杰认为,“这种做法不仅让员工们有良好的感觉,而且还能有助于员工安心工作,做出更好的业绩。因此,这并不单是在取悦你的员工,而是在维系组织生存所必须进行的工作。” 那么,当员工们发现职业倦怠非但不是“他们的过错”,而且还能反映组织对待员工的态度时,他们是否会感到十分意外呢？拉马拉杰指 出,“我认为员工们是不会有这种反应的,但是管理人员或公司主管看到这样的结论倒有可能会大吃一惊。

约翰·亚当斯是美国历史上的第二位总统,为美国的独立立下过汗马功劳。 亚当斯在接替华盛顿就任总统时,美国正面临着与法国关系破裂的危险。到了1797年底,两国处于剑拔弩张、一触即发的交战前夕。 常识告诉亚当斯,要打胜仗,必须要有得力的统帅指挥。有很多人劝他亲自统帅军队,但他认为自己并不具有军事上的特别才能。思来想去,他认为华盛顿才是惟一能够唤起美国军魂、团结全美人民的统帅。最后,他下定决心请华盛顿出山。 亚当斯的亲信们得知后,一致表示反对。他们认为,如果华盛顿复出,会再次唤起人民对他的崇敬和留恋,这样势必对亚当斯的威望和地位造成威胁。 千军容易得,一帅最难求。亚当斯毫不动摇,认为国家的利益和命运高于一切。他授权汉尼尔顿立即给华盛顿写了一封信,请求华盛顿再次担当大陆军总司令,指挥美军打败入侵者。 与此同时,又亲自给华盛顿写了封信。信中诚恳地写到:“当我想到万不得已而要组织一支军队时,我就把握不准到底是该起用老一辈将领,还是起用一批新人,为此我不得不随时要向你求教。如果你允许,我们必须借用你的大名去动员民众,因为你的名字要胜过一支军队。” 华盛顿接到信后很受感动,表示愿意立刻肩负重任。幸运的是,就在华盛顿准备率军,出征的前夕,亚当斯终于通过外交斡旋的途径同法国达成了和解。 这件事被美国人民传为佳话,亚当斯的正直与豁达也被广为传诵。后来,有位著名的记者采访他,问到:“您为什么不怕华盛顿复出会再次唤起人民对他的崇敬和留恋,进而威胁您的威望和地位?为什么敢于起用比自己更优秀的人?” 亚当斯开始没有直接回答,而是先给这位著名记者讲了自己少年时的一件往事。 “年幼的时候,父亲要我学拉丁文。那玩意儿真无聊,我恨得牙痒痒。因此,我对父亲说,我不喜欢拉丁文,能不能换个事情做?” “好啊!约翰,”父亲说,“你去挖水沟好啦,牧场需要一条灌溉渠道。” 于是,亚当斯真的到牧场去挖水沟。可是,拿惯笔的人,拿不惯锹。那天晚上,他就后悔了,整个身子疲惫不堪。只是他的傲气不减,不愿意认错。于是,他咬紧牙关又挖了一天。傍晚时,他只好承认:“疲惫压倒了我的傲气。”他终于回到了学拉丁文的课堂上。 在以后的岁月里,亚当斯一直记着从挖水沟这件事中得到的教训:必须承认人有所长,也有所短;人有所能,也有所不能。认为自己样样都行,实际上恰恰是自己的不自量力。 亚当斯深有体会地说:“真正出色的领导者,绝非事必躬亲,而是知人善任,特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细,一律包揽,那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。” 正是因为亚当斯知人善任,才能凭借众多的优秀人才,特别是凭借那些比自己更优秀的人才,一步一步地

攀登上了成功的巅峰。

要想获得人心,要先信任人有位心理学家说过,要想获得人心,就得先信任人。人心都是敏感的,感情都是相关的,以猜疑和算计与人交往,对方必然同样代之。 中国有句成语叫“管鲍之交”。管是指管仲,鲍是指鲍叔牙,管鲍二人是至交。他们常常在一起共做买卖,分取盈利时,管仲总是多分一些,这引起了鲍叔牙门下人的不快,很气愤地在鲍叔牙的面前说起此事,鲍叔牙平静地说:“管仲不是贪财,他实在是因为太贫困了。”后来管仲为鲍叔牙办事,不但未办成反而办糟了。有人责备管仲“成事不足,败事有余。”鲍叔牙又替他解释:“办事嘛,总难免遇上不顺利的时候。”管仲三次当官,三次丢官,别人笑他,鲍叔牙却说: “管仲是天才,他是生不逢时,机遇不佳呀。”像鲍叔牙这样为管仲做辩解当然有些过分,但是他们相互间的信任程度,使他们得到了最大限度的相互理解。 人们只喜欢那些喜欢自己的人,人们也只信任那些信任自己的人。无论走到什么地方,只要真诚地爱和信任他人,往往能唤起爱和信任。现实生活中,坏人固然要防备,但坏人毕竟是极少数,人不能因噎废食,不能为了防备极少数坏人连朋友也拒之门外。更重要的是,为了防备坏人而猜疑、算计别人,必然也会腐蚀了自己的灵魂。 人与人之间之所以能和谐融洽在一起,也全靠信任。商人做生意时要相互信任才能成交,精神病专家要花费大部分时间劝精神病患者信任他们,才能够动手治疗。一个教师要是能使堕落的学生相信他对他们只怀有好意,那么,他的教育差不多也就成功了。 相信别人,相信所有的人都很重要!如果我们带着信任与不同阶层、不同性别、不同行业、不同信仰的人谈话,就会从他们的倾诉中体验到他们的喜怒哀乐,有了这一点,我们就学会了尊重身边的每一个不怎么起眼的人。有人会说“信任别人很危险,你可能会被别人愚弄。”如果说天下无贼,我一定会嘲笑说这话的人的。我们所说的信任不是天真的轻信,信任应用心去挖掘别人的长处。 仁者爱人,宽者得众,自古以来得人心者得天下。人心即“仁心”。在与人相处时,信任是基础,更要时时培养仁爱的胸襟,处处表现出人情味,在正常情况下,这是不难做到的。生活的逻辑是,失后才会有所得,给予而后必有所获。其实人类就是在不断的丧失中一步一步发展过来的。现在社会竞争如此激烈,而越是竞争,就越需要和谐的人际关系,越需要信任的力量。这中间难免有些付出、给予和丧失,他们常常会成为事业成功的条件或起点。老子说:以其不争,故天下莫能与之争。竞争以不争出之,这是处事的大智慧,这中间的中介就是信任。

管理者应具备的“八心”①尊重之心,用心管理的原则是尊重。

②期望之心,给予期望,潜发员工潜能,不停地监督,监督。

③合作之心,与员工是朋友,是盟友,公司与员工是鱼与水之关系,公司发展好的,个人也就有前途,利益也将得到保障。

④沟通之心,沟通是管理的最高境界,沟通不好造成管理混乱,效率低下,员工离职。

⑤服务之心,为员工提供服务的供应商,把员工当成自己的客户,利用职权和资源为员工提供方便,扫清障碍,提高速度,鼓舞士气。

⑥赏识之心,对他们说出评价感受,让他们从你的表情,语言中感受真诚,提高士气。

⑦授权之心,在授权中多加用心,把授权做好,让授权成为解放自我,管理员工之法宝,授权不等于放权。

⑧分享之心,分享最好的,互相学习也是最好的管理方式。管理者不断与员工分享知识,分享经验,分享目标,分享喜悦,分享一切值得分享的东西,传达理念,表述想法,形成个人影响力,用影响力和威信管理员工,互相学习,互相进步。

如何做一个卓有成效的管理者管理者的职责是什么？这是一个问题。 在很多人的眼里,管理者就是一种职务,行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位,意味着更大的权力、更好的

待遇和更高的地位,把自己同员工分离出来,高高在上。其实我是不这样认为的。

管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织,组织出现了,管理才应运而来。因此,在真正的管理中,管理的前提就是拥有员工,而不是管理员工。

如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯,以及心理都不同,包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说,需要更多的个性;但是,作为一个组织来说,则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此,在日常的工作中,就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾,恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在,也是任何企业都需要迫切解决的。

拥有员工,其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴,这样的心态必须有。在很多企业,往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源,反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者,担负着关系企业命脉的生产环节,任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此,他不仅是利益相关者,还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴,才可能真正重视并尊重员工,才可能拉近彼此之间的心理距离。

而对于一个企业来说,最重要的也许并非技术、产品、品牌等,而是这个企业员工的文化素养,他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管,企业文化的形成需要管理者来引导,来培养,但是,最终还是要员工能够真正地领会,并变成一种理解与认同。要做这样,要避免文化成为一件形式主义的外套,就必须跟员工建立伙伴关系,必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。

管理者的职责其实并不是管理,而是维持组织的正常运转,理顺复杂的员工关系,建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然,对于管理者来说,这是一个比较困难的问题,因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说,要真正地突破官本位的思想,要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义,不是那么容易的事情。但是,管理是一种实践的艺术,它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法,并为企业的良好运行护航,因此,就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此,管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者,这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。

当然,遗憾的是,并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是,我相信这必须会是比较有成效的管理,因为,这是一个更加开放的社会,也是更加开明的社会,尊重与激发比什么都重要

你的管理技巧到了几重天？我把管理也分了三个境界:

起始阶段:管理用术

一般指在创业到初具规模的期间:企业还不正规,但是利润很高。自己什么工作都要做:管技术、跑业务、甚至跟车卸货。这个时候,企业谈不上什么组织结构,也谈不上管理。基本上是管理在自动起作用,大家目标一致,齐心协力,领导者只需要在市场上看到形势,见招拆招,也就是很多人说的管理无定势。 而这个术的思想,出自我国战国时期韩国的一个宰相——申不害,当时的主要意思有两个方面,一是自主性的树立和使用自己的权威;二是用数目管理账目和人事,现在想来也是非常先进的。 但是,到了企业初具规模的时候,这种思想就会出现一些问题,虽然经过一些修改可以维系,但是就像用小马拉大车,绝对不是上佳之选。

之所以说这是管理之下的思路,原因有三:

(一)无法各司其职

著名经济学家吴敬琏说过一句话:“面临全球经济一体化的直接压力,缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化,坚持走精细化发展的路子。”而处在这一阶段的领导者要么是全才,要么是天才,因为这个时候,恰恰是企业最不专业化的时候,企业老总往往要同时处理很多事务,对于人力资源上也只能靠平时的看去任命,这样下去企业会慢慢失去活力。

(二)经验主义

从创业开始,很多时候,老板的选择多出于灵感,或者经验。这个时候领导最多说的话就是“就这么做,不会错的。” 其实经验主义本身并无对错,但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候,就会出现问题。1.市场的变数更多了,市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化,企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。2.企业规模大了,人员多了,层级复杂了,很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。3.管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断,纵观世界上的成功企业,如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。

(三)阻碍战略制定

一个企业如果想持久地发展,必须要有战略思想。《孙子兵法》说:凡事,预则立,不预则废。不事先对可能发生的趋势做出判断的话,很可能使一个企业没有战略,或者战略失误。而战略就是为了减少失误,著名企业家鲁冠球就说:企业的成功不在于发展有多快,而在于减少甚至避免失误。 但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段,就会导致企业家没有办法统观全局,制定战略。

中层境界:管理有道

道的理解,综合老子的《道德经》里的论述,我们可以理解道为制度、规律。

法国以前有一位皇子,询问重农学派的代表人物奎奈:“如果你来管理国家,你会做什么？”奎奈回答:“什么也不做。”皇子又问:“那谁来管理这个国家呢？”奎奈又回答:“规则”。 对于规则,同义词还有系统化、程序、制度、构架等等,这里还有一个很能说明问题的事情:万科的董事长王石,可以说是很洒脱的人物,从关于他的新闻中,我们可以看到,他可以去登山、跳伞,可能一年中几个月都不在企业中,但是企业依旧运转正常、行业领先。反观很多依靠高层去维系的企业,从上到下都会很累。 企业发展到一定的阶段,聪明的企业家都会开始思考制度化这个问题,但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力,因为一旦制度化,开始的时候会让人感觉到死板,僵化,但是这只是开始的表面现象,华为的老总任正非曾说:“引进新管理体系的时候,要先僵化,再优化,最后固化。”这很好地给了我们一个思路。

什么样的管理才能进入道的境界呢？ 1.用责、权、利清晰、流程科学以保证企业运行效率。

2.避免没有必要的闲职降以低成本。 3.以科研、营销为重,压缩其他部门以保持竞争力。 高端境界:依势制胜

最早对于“势”的提法,是战国时代的大思想家韩非子,他认为,术和道是势的基础,二者成而势出。

阐述势之前,我们先说三个比喻:

1.势能,初中物理说的很清楚,高处的小石头具有的势能要比在平地上的巨石大。 2.围棋,下围棋主要看大势,金角银边,造成既定的局势,不争数子,而看全盘。 3.站得高,看得远,视野决定事业。

最后的势,主要是说企业家的自身能力,当企业家将企业稳定之后,自己就成为了企业的掌舵人。企业家需要的是胸怀,眼光,个人的领袖气质。这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段,也就是人们常说的“大道至简”。这个时期,企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段。 这个时候企业家需要做的事情无非是三项:决定企业前途;分配权力;知人善任。 而要积累拥有的“势”,这种“势”按照现在流行的解释是什么呢？——领导力! 领导力不是装腔作势,不是武断,一个拥有领导力的企业家起码有这样的能力:

(1)全面获取信息的能力,以便准确的作出决策。 (2)果决,坚韧。一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改。 (3)任才。既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作,就需要从琐碎的工作中解脱出来,自己负责目的,属下负责手段。

给CEO的九条忠实建议一、在集团内发话是,不是本集团的一率灭掉,对CEO来说,心里一定是想灭到所有,包括合作伙伴。在集团外说话则是,“和谐和谐,没有竞争,合作互利。”

二、遇到别人骂你,千万别反驳,反驳就意味着否定自我权威。 做好忍耐的运作,再作发展的炒作。

三、 CEO一定不能树敌,但可以让下面的人去树敌,树立公敌。私下和对手的老板关系尽量都要好。 人心底里都是尊重对手的。

四、 不在努力成功和成功的时候骂人,有一种情况例外,那就是在瓦解对方阴谋的时候可以让手下骂骂对方傻。

五、永远不要解释,成绩才是硬道理。赢了再去安慰对手,最大的赢是心服,当赢了的时候,夸人,你就是站在高处。

六、永远不要和人单挑,单挑是*。CEO就是让别人去战斗,自己安坐。

七、信任是让别人卖命的最大源泉。授权、授权、授权。

八、敢直接对你说你缺点的人,一定要珍惜或重用,不论说的对错,你要知道他对你是忠诚的。

九、在战胜对方并导致或对方市场倒闭的时候,不管以前有多少恩怨,都要轻轻扶一下老对手,就当是为了挖他手下的人吧。这个时候一定要仁义、仁义、仁义。 对对方老板好,要远胜过一个个去挖,当然个别重要的还是要。

创业型企业管理 生存是第一目标为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态呢？一个重要的原因是，这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作。

那么，什么是创业管理？它与成长中的经营管理有什么重要区别？为什么它应当是新事业成长的必经阶段？

所谓创业管理，就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。它有几个主要特征。

首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式，因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。

其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创

业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。

第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。

第四，创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。

经历过创业的经理人大都有

过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企业家和经理人，在企业做大后，仍然对关键细节事必躬亲，不能有效地授权，反而成了一种缺点。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。Wal-Mart为什么能够打败Kmart？一个重要的原因是因为Wal-Mart的老板萨姆。沃尔顿注重细节的管理作风。他立下规矩，每次总部高层季度例会，都要仔细分析一家问题企业，找到解决办法。如果Kmart也照此管理，就不至于落到破产的地步。在Kmart申请破产保护后，一次就关掉了283家亏损分店。早干嘛去了？管理不深入细节，不正视问题，即使购买了再多的IT设备和管理软件有又什么用！

最后，创业管理是彻底奉行“顾客至上，诚信为本”的管理方式。创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么收回成本还加上利润？企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的。经历过创业艰难的企业家和经理人，一生都会把顾客放在第一位，可以说是铭心刻骨。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的东西？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造一个企业。

所以，职业经理人一定要有过白手起家的成功经历。成功的创业管理对形成经理人的价值观、经营哲学、领导风格和良好的直觉至关重要。

主管激励员工“九大妙招”第一招

工作上“共同进退”，互通情报

工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。前程无忧专家认为，主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。

第二招

“倾听”员工意见，共同参与决策

倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。

第三招

尊重员工建议，缔造“交流”桥梁

成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。

第四招

做一个“投员工所好”的主管

作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。

第五招

兴趣为师，给员工更多工作机会

兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。

第六招

“赞赏”，是最好的激励

赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。

第七招

从小事做起，了解员工的需要

每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。

第八招

让“业绩”为员工的晋升说话

目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

第九招

能者多得，给核心员工加薪

在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

创业公司管理上的制胜关键创业公司管理的实质，就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。

提起“人”这个话题，感觉要说的特别多，而又不知从何说起。回忆我创业的十多年，其中最多的故事当然与“人”相关：最精彩的过程与“人”相关，最大的收获与“人”相关，最真挚的友谊与“人”相关；最多的无奈也与“人”相关。有“人”敬佩我；有“人”喜欢我；同样有“人”恨我。

先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、优秀的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算优秀的创业伙伴？三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，最好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我最多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。

当然，在企业成长的过程中，最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。

但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明星级员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司？总得有一个理由吧！工资高？福利好？有前途？轻松？就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办？只能放宽要求！创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢？

◎第一条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件。创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的最好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。

◎第二条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也最可能跳槽。情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司最稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜。但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍优秀的新人加入，尤其是新的上级加入。利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者。只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。

◎第三条建立学习文化。 创业公司很难找到专业性很强的中层成员，也很难找到已经很优秀的管理者，就必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。培训是长期的

、不断重复的，要不厌其烦。尽管可能不断有培训好的人被别人挖走，但是必须坚持不断培训。将培训的重点放在专业技能和管理技能上。

◎第四条做“心理辅导员”。在创业公司里，管“事”相对比较容易，而管“人”则是非常难的。公司很多问题都源于员工的心理能力。我们中间的大多数人，并没有将心理能力当成一种职业能力。而我认为，心理能力是最重要的职业能力，尤其对于管理者而言。

什么是心理能力？简单的说，就是一个人的“软件”，人的所有行为都被这个软件控制着，而我们绝大多数人，并不知道自己的“软件”的工作方式。再通俗一点讲，心理能力好的人，就是不管发生什么事，他都可以充分发挥自己的专业技能；而心理能力差的人，总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解。

遗憾的是，国人的成长过程中，没有几个受过“心理学”的教育(教育体制的这种疏忽几乎是

不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让各种各样千奇百怪的事在公司发生。而中国的“独生子女”的国策，则让这个问题更加突出。大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生，而在创业企业里，则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制。慧聪。作为企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题，也要建立一种机制，让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力。心理辅导的方向就是：为了成功，我们必须要承受、懂得包容。

以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则，但创业过程中也经常出现很多无奈。首先是裁员，创业公司出现扩张过快，或者产品失败、资金紧张等情况时，就会面临这种无奈的选择。面对一批热爱公司的战友，却不得不让他们离开，那种无奈的确是很揪心的。其次是换将，对于跟随多年的忠诚干将，在公司的规模变大或者业务转型后，他们已不再胜任，换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈。很多时候，不仅战友之情荡然无存，甚至最终形同陌路。

总之，创业过程就是一堂生动的“人际”课程。在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上，处理好所有人的关系，明白究竟需要什么样的人？怎么找到这些人？怎么与这些人合作？如何面对无奈？做到了这些，相信创业的路会越走越顺。

王定标是一位成功的连续创业者，曾创立了好耶、迪岸传媒等多家公司，目前担任大旗网董事长。

聪明领导者要做的14件事当经济形势转坏时，就要积极地应对忧患了。毕竟天下太平时，想要做好领导者是很容易的。真正的考验是在形势不好时，就像眼下这样。

现在，我们当中的幻想家正处于一种双重战略中。一方面，他们指望着从内部支撑起业务;另一方面，他们在向外寻求，抓住经济低迷创造的各种机会。如果你还没有这样做，以下是你应该采取的一些重要措施。

实施内部改进

监控现金流。

现金为王，现在更是这样。确保你的信贷额度足够，对现金流要格外关注。如果你的营运资金短缺，就通过现金流来应对(而不是损益表上的项目)。严密监控现金流数据，准备好行动。 评估强项和弱项。

了解你自己。如果你知道自己的业务有任何问题，现在就修正。这些瑕疵可能会给你造成损失。相似地，寻找发挥强项的新方法，你比以往更需要它们。

重新考虑销售战略。

找出最具盈利性的产品或服务，相应地将销售力量集中在这些方面。用毛利率作为衡量指标，或者用投资回报率。

对客户进行分类。

判断哪些是盈利性好的客户，哪些不是。如果有些客户是在耗费资源，要么抬高对他们的要价，要么不再合作。对于长期的非盈利客户你无法负担，现在就需要“精简”客户。 改进工作流程。

如果在工程流程中存在额外的成本，把它们压出来，这样业务就可以尽可能有效运作。也许你可以利用一个类似“全面质量管理”这样的评估体系。

增加吞吐量在疲软的市场中，客户常常小批量地购买。不要拒绝小订单，想办法适应这一情况。如果你能在不需对工作流程做出重大调整的情况下及时响应，那就去做吧，会带来回报

的。

加大营销力度。

为了缩减开支，许多公司会做的第一件事是什么?恰恰是最糟糕的事：削减营销支出。研究表明，在经济疲软时维持(或加强)营销活动的公司会在日后获得更多的回报。另外，现在营销企业正面临业务短缺，你可以获得更好的价格。

重新审视薪酬制度。

现在你需要最大程度地利用员工。如果还没达到最大程度，开始实施业绩考核，将薪酬与业绩挂钩。要创造性地思考：是否能提高以结果为导向的奖金，同时降低基本工资?记住，对于多数小企业来说，工资是最大的成本支出。

寻求外部机会

创建战略联盟。

结成简单的合作伙伴关系能为你节省资金。考虑将团购、分担租金、设备共享作为减少成本支出的方式。另一个想法是：制造商的销售代表和出口代理商有能力帮你促进销售么? 与供应商谈判降低成本。

用租金做例子来说，如果租金是在未来几年内到期，那就以价格让步为条件提出签订更长期的租赁合同。或者如果你对供应商的支付速度很快，那就以此为条件获得价格折扣和额外优惠。

瞄准竞争者的客户。

如果你的竞争对手正面对困境，那就去拉拢他的大客户。如果这些客户感觉到原来的产品质量下降了或是害怕服务会中断，他们可能会愿意转向你。更好的情况是收购竞争者。

如果你有条件收购惨淡经营的竞争对手，不妨考虑一下，当然收购行为要能推动你自己的战略目标。

更新员工队伍。

现在许多有才华的人在寻找工作。如果你一直使用平庸的员工，要知道他们可是在拖跨你的生意。如果你不能让他们的业绩达到标准，那就下狠手做些改变吧。

时刻关注外界变化。

注意新鲜的想法和机会。保持与新闻和潮流同步。与其他创业者互相交流，看看他们在做什么。从你周围发生的事中学习和吸取教训，当机会向你走来时要准备好抓住它们

企业管理者必知的“十诫”企业管理者必知的“十诫”

一、诫奋斗目标不明确管理者必须及早明确和认清自己的努力方向和奋斗目标，在自己成长的历史中，学习有关专业的知识技能，积累经验，建立必要的社会关系。否则，便会给前程蒙上阴影。

二、诫扭曲雇用关系管理者应接受所雇用企业规章制度的约束，而不能我行我素，以自己的经验、个性、兴趣或理想为由，与企业发生摩擦。

三、诫结党营私玩弄权术理者所拥有的权力，只是“足以行使职权”就够了。为谋一已之利而耍手腕、拉帮派，无视企业利益，无疑是给自己制造陷阱。

四、诫以公司资源充当个人赌注为公司承担风险是管理者应尽职责，但这不等于盲目冒险。假如你认为自己某项决策有完全的把握，而公司的认识却相反乃至反对，那你就不应固执地坚持下去。因为如果把经营企业当成是一场赌博的话，那么你的一意孤行、不顾后果，就等于是拿着别人的赌本下注。

五、诫自恃无人替代任何企业都没有一位真正不可缺少的人物。不管你是公司的开朝元老也好，还是公司的中流砥柱也罢，你都不要错误地认为自己的地位无人可以取代。

六、诫疏于保护个人的信誉管理者是一项需要取得合作的工作，别人对你是否信服，将直接

影响到你的管理成效。但在管理者中，最可怕的是这样一种人：他对上级一味奉迎，而对下属则除了批评之外便无任何鼓励。管理者要维护自己的信誉，最关键的一条，是待人处事采取客观态度。

七、诫既无反对勇气，更缺乏接受的胸襟。在工作中意见分歧是极正常的。最糟糕的是这样的管理者：他在决策过程中缺乏提出反对意见的勇气，而在决策已定之后，却又没有接受事实的襟怀，因而导致既定决策未能达到最好的效果。

八、诫对企业欠缺归宿感管理者理应忠于自己的企业，但同时又必须胸怀宽阔，管理者才会有一个明确的目标。

九、诫荒废专业技能无论工作如何繁忙，管理者都不能放弃进取的机会。要不断丰富自己的知识，提高业务水平;唯如此，才能充满信心去迎接任何挑战。即使有一天离开这个企业，你仍然可在其他单位施展才干。

十、诫堵塞跳槽渠道社会上到处都需要管理人才，假如有人向你提出改变环境的建议，你不必未经思考就一口拒绝，倒应该同他作进一步的探讨。为了充分发挥自己的专业特长和才华，跳槽绝不是人格的污点。不能人尽其才，才是最可悲的。