关键时刻MOT语录

01.抓住客户给予的5000万个机会

关键时刻的意义

·只对服务满意的顾客，才是公司唯?有价值的资产。

·公司不仅是?堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“?线员?”之间进?着怎样的接触。

·1000万名乘客*5万员?*15秒钟=5000万次“关键时刻”。

·?年5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。因此，我们必须利?这5000万次的关键时刻来向顾客证明，我们才是他们最明智的选择。

02.创造顾客?创造利润更重要

关键时刻的原则之?

·每当我们要提供新计划时，应该?先了解顾客将对此做出怎样的??反应。

·公司必须给予?线员?适当的权利，使他们能够迅速?礼貌地处理顾客的特殊需求。·传统管理者与现代管理者的区别：前者对下属发号施令，?后者只需宏观调控。

·员?们很乐意听到?板对他们发出请求，更希望他们积极地为公司的前途承担责任。·从员?的建议中，我们获得了不少赚钱的?法。

·如果员?不愿投?更多时间履?责任，那么成功也只是纸上谈兵。

·学会如何做?名领导者，?不仅仅是?名管理者。

03.?提?营业额代替降低陈本

关机时刻的原则之?

·“切奶酪法”，即不管市场需求如何，所有部门成本均按?定?平降低。这种?法在某些??的确有效，但有些乘客希望继续保留的服务也被砍掉了，?些可有可?的服务却仍然予以保留。

·我们意识到，北欧航空公司的运营成本已经降到了极限。这个时候再降低成本，就好像车?应经停下来了还继续踩刹车?样。因此，拯救北欧航空公司的唯??法就是提?营业额。·我们不再把费?当做洪?猛兽，必处之?后快。相反地，我们开始认识到，费?才是提?公司竞争?的必要资源。

·?旦确?了为商务旅馆提供最佳服务的明确?标，就很容易定义出哪些费?是毫?意义的，也可以确保削减掉这些费?以后不会对公司造成伤害。

·公司在某些??还没有形成完整的体系，多亏员?们敏锐的经验与判断，才节省李许多宝贵的时间。

·?线员?的?作突然之间得到了公司的重视。以往不受赏识的他们，如今成为李引?注?的中?。

·毫?疑问的是，我们在分散权利和沟通愿景的过程中，也同时增加了对员?的要求。

04.领导少些决策?，多些综合?

关键时刻的原则之三

·?个?之所以被任命为领导，并不是因为他?所不知，或者有能?制定所有决策，?是因为他们懂得汇集众?的智慧，并为完成?作创造条件。领导将?作条件授权给员?，让他们独?承担责任，完成?常的?作。

·领导者就是创造条件使?作得以推进的?。

·今?的管理者及时倾听者，也是沟通者与教育者，他们善于表达??，?励员?发挥最?的潜?，?不是??制定所有决策。

·假如?名球员正带球冲向对?球门，快到时却突然停下来就，径?跑向球场边，请?教练该怎么射门，不?说，等他决定好如何射门时，球早就不见了，球赛也就可能就此输掉。·在瞬息万变的商业环境中，位于?字塔顶端的领导者绝不可能操盘所有细节。因此，?作

在?线的员?必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的?。

·公司领导应将关注点放在经营上，?不是社会关系或权?本?。试图靠权?谋取私利的?，往往也会因?际关系恶化、业绩低劣?遭遇淘汰的命运。过于注重社会关系的?，则可能会为了避免冲突?采取事事妥协的做法。

·“管理者就应该是???上、?所不知的，必须要随时掌握全局”，这种想法在我看来，?异于把经验丰富的??留在岸上，???驾驶着?船驶往未知的危险?域。

05.了解顾客真正需求，把握多变市场

关键是刻的原则之四

·许多主管都是先设定?标与战略，再研究市场环境与顾客需要。很显然，这个顺序是错误的。如果你不了解当前的环境，也不知道顾客要的是什么，?怎能设定出正确的?标及战略呢？

·应当从顾客的?度出发，重亲审视??的企业，确定其真正的?业特点。就拿北欧航空公司来说吧，它到底是属于航空业，还是属于“以最安全、最便捷的?式，将乘客从某地运往另?地的运输服务业”？很显然，我们属于后者。

·当你?旦了解顾客的真正需求，就可以轻?易举地制定?标以及达成?标所采取的的战略。?标?需过于复杂，但必须以顾客为导向。

·以顾客味道相对战略源于市场需要?不是产品本?。只有在满?顾客需要的基础上，才能够调整?产?案，进?获得更适合的产品。

·我对北欧航空公司的了解越多，就越感到，公司的许多政策及?作流程都是基于设备或者员?需要建?的，根本没有理会是否会给旅客带来不便。

·在以产品为导向的公司?，其决策都是基于产品或者技术?制定的；以顾客为导向的公司则在市场的导引下完成?些?作，包括决策投资、改?等等。

·永远都不要忘记，要做好?意，就得懂得拒绝不好的?意。

06.?线员??管理团队更了解企业

关键时刻的原则之五

·以顾客为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点。

·“管理”现在已经由?层主管的专利转变为执?层?的责任，每个?都是“???对的特殊情况”的管理者。

·从前担任领导职位的经理?需要重亲学习如何管理，??线员?则要制定所有的?作决策，因为他们才是在“关键时刻”影响顾客印象决定因素。

·从前担任领导职位的经理?需要重新学习如何管理，??线员?则要制定所有的?作决策，因为他们才是“关键时刻”影响顾客印象的决定因素。

·我们在建?扁平组织的同时，?作仍然是?上?下的：由?层管理者提出公司?标，中层管理负责将这个??标分解为许多??标，交由?线员?去完成。这样，中层经理的??就顺利地由管理者演变为?持者。

·为了激励和?持?线员?，我们需要通晓有关督察、传授、批判、赞美、教导等??的知识和技巧的中层经理。他们有责任将最?管理者的整体战略转变为?线员?可以切实遵?的?针，并调动必要资源，帮助?线员?达成?标。这?切都需要中层经理具备规划性、创造性和?智多谋的头脑。

·发展员?的技能不能仅凭借固有的规则，?应通过是定?标并赋予他们完全的责任来实现。·创造出更坚强、更富有弹性的组织，不仅可以提供更好的顾客服务，同时也激励着员?发挥出最?的潜?。

07.该冒险的时候必须勇敢?跳

关键时刻的原则之六

·不论个?还是公司，该冒险的时候都必须勇敢?跳。对本公司来说，我们称这种跳跃为“执?”。制定?个明确的战略将使执?更加容易。?决策的勇?与直觉?关重要，有时甚?要“鲁莽”?点。

·我们不是反对分析性的思考。?分析的确很重要，但应主要?在制定整体商业战略上，?不是局限在战略重的个别要素上。·经理?不愿“冒险?跳”的原因还有?个，那就是他们认为很多事情是根本做不成的。·我经常强调?种“穿墙?过”的?态，即客服?理障碍。你或许认为某个?标不可能达成，但?少应该在试过以后再下结论。?前的这堵墙看上去也许很?，但实际上很可能没有那么结实。没准它根本就是纸糊的，那你穿过去还不容易吗？

·?多数?线员?都习惯照章办事，很少有?敢于尝试做?些不寻常的事。对他们来说，与其做出领导不喜欢的事，还不如直接听命来得简单。

·如果?线员?愿意冒险做出决策，那?定是在有安全感的前提下才会这样做。公司必须让他们了解，犯错时难免的。只有这样，他们才有勇?接受新的责任。

·所谓的员?有犯错的权利，并不代表他们可以以此作为?能的借?。特别是经理?，如果他不接受企业的整体战略，或者?法完成?标，那么公司也不会让他继续留在原来的岗位上。

08.沟通能提升执??与利润率

关键时刻的原则之七

·在?个以顾客为导向、分权的公司?，优秀的领导者应该把更多的时间花在沟通上。他与员?沟通，确保他们朝着共同的?标努?；他也和顾客沟通，使他们随时了解到公司的新举措。

·领导者发布的信息越简单明了，?们就越容易懂得如何去追求这??标。

·最强有?的信息总是通过简单?直接的战??号表达出来的。它最深?组织的各个阶层，激发员?的昂扬?志。这种信息不需要??在上，甚?不必标新?异。

·为了沟通信息，应该在必要地时候展???的内?。做演员的都知道，不忘我的投?到戏中，永远也打动不了观众的?。这?点对企业领导着??，也是?样。

·领导者的????都会被员?看在眼?，甚?被模仿，通过员?的?为，领导者的性格很快就会影响到组织的每?个?落。·许多管理者都会抱怨下属的坏习惯，但他们如果仔细观察?下员?的?为，就会发现这些坏习惯正式源??层管理者。09.让董事会了解公司的整体战略

关键时刻的原则之?

·管理层通常都把董事会当做?个推卸责任的地?。事实上，董事会是?分宝贵的资源，对我们实现?效率、以顾客为导向的?标有着?分重要的意义。

·令?惊讶的是，?般的管理层很少与董事会分享整体商业战略。很多公司总裁甚??分畏惧董事会。

·在董事会的威胁下的总裁只好把公司愿景藏在?底，偶尔才透漏?点宝贵的信息给董事会，好让管理团队看上去很成功。同时，他们采取“向上授权”的做法，即使是最细节的问题也推给董事会做决定。然后再告诉员?，上?做出了怎样的决策。

10.保持绩效评估与顾客需要的?致性

关键时刻的原则之九

·我们所犯的错误在服务业中?分典型：向顾客承诺?件事，?衡量绩效时却在评估另?件事。我们答应顾客及时准确的地交货，可是在评估时却只考虑货运量以及是否有包裹在途中丢失等等。

·?作效率与准确的提?并不完全依赖于这些可视的衡量标准。主要原因还在于，员?明?

了对顾客来说什么才是最重要的。

·公司以前也曾对送货迅速地员?予以过奖励。但是如今的不同在于，员?不仅知道准时的重要性，还明?了为什么要准时（因为这是顾客的要求），更重要的是，他们了解了怎样做才算是实现了真正意义上的准时。

11.奖励让顾客满意的“?作主张”

关键是刻的原则之?

·你?临着??堆问题，却没有任何?搭理，这种时候最令?沮丧。你不禁要问??：“如果我把事情搞砸，恐怕也没有什么差别吧！反正也没有?注意，我何苦折磨??呢？”·每个?都希望??的贡献得到赏识。员?的?作?旦得到上级的肯定，其?尊?也必然由此加强。尤其在以服务为主的?业?，员?的?尊?与??将直接影响到顾客满意度。这时，?句赞美的话将发挥长久的功效。

·我认为，组织只有使员?真正对?作感到满?，并产??度的?我认同感，才是对员?及组织本?最“诚实”的做法。

·我希望员?在被赋予了更重要的责任时，会认为??就是得到了晋升，即使他并没有被授予光彩耀眼的头衔以及其他和“?级”有关的花?胡哨的东西。

·对?作的?豪感才是最?的回报。

·我相信，只有了解员?真正渴望从?作中得到什么、员?对??设定的?标是什么，以及如何发展?我以实现这个?标，领导者才有可能提?他们的?我价值感。这种健康度?我价值感?旦产?，必然带来?度的?信与强?的创造?，帮助员?迎接未来不断涌现的挑战。

12.不做成功地俘虏

关键是刻的忠告

·我尝到了企业经营中的另?个教训：?旦达到?标，你就成了成功的俘虏。赢取和平?赢取战争要困难得多！

·我们并?要创造新?标，?是要从?直以来就存在的关注点中提炼出?个切实的?标。·如果今天能为明天的激烈竞争做好准备，就等于掌握了主动权。决不能指望运?帮忙。?论环境?何，都要把命运掌握在??的?中。

·如果员?没有感到公司?标或战略是属于他们个?的，?然就不清楚怎样做才算正确。向员?授权却没有满?他们独?决策的条件，这种领导只能误?歧途。

·位于组织结构第?层的?层主管负责只因公司的未来?向，预测?常潜在的危机，并探察新机遇。当然，设定?标并拟定战略也是?种决策，但并不需要涉及所有细节活动。

·中层经理位于第?层，通过资?投资于?员招聘完成?愿的计划与分配。这?层级同样不涉及具体操作中决策，?只是为?线员?提供必要的?援。

·第三层就是?线员?，或者基层员?。与公司运转紧密相关的所有特定决策都将在这?层完成。

·只有顾客掏钱购买了产品或服务，我们才有利润可?。

第二篇：关键时刻MOT

　　“关键时刻”（Moment of Truth，MOT）这一观念在全球企业界的流行，和前北欧航空公司(SAS)总裁Jan 卡尔森的一本同名著作有关。1986年，卡尔森写了《关键时刻》一书，记录北欧航空公司起死回生的传奇故事。卡尔森接掌公司总裁职位后，采取顾客导向的经营策略，改变自上而下的官僚主义领导方式，打破金字塔的组织结构，授权那些直接服务客户与市场的第一线员工，共同提升公司的服务水准，使濒临破产的北欧航空反败为胜，成为业界最受尊敬的航空公司。

　　关于“反败为胜”的案例，我们熟知的有艾柯卡领导下的克莱斯勒汽车公司，郭士纳领导的IBM公司。和这两个美国企业的案例相比，北欧航空的故事似乎比较平淡，但其意蕴却非常深厚和深远。

　　在《关键时刻》一书中，卡尔森 这样定义商业中的“关键时刻”:任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这就是一个企业的“关键时刻”（Anytime a customer comes into contact with any aspect of a business, however remote, is an opportunity to form an impression.）

　　由这个简单的观念出发，卡尔森 认为，在航空业，关键时刻包括：

　　当你打电话，预定一个航班；

　　当你到达机场，检查行李；

　　当你走进机场把票放在检票台上；

　　当你在门口受到欢迎，在登机时受到行李生的帮助，在落机时受到欢送。

　　“请注意，”卡尔森写到，“所有这些就是主要的关键时刻，而这些时刻全都由人控制。”通过这些时刻，顾客对北欧航空的感受，不是飞机，不是办公室，而是公司的“人”是怎样的。在他看来，获得满意服务的顾客，才是公司唯一真正有价值的资产。“除非我们善体人意，真心对待顾客，否则顾客绝不会选择搭乘我们的航班，公司也不会有前途。”

　　卡尔森由此重新定义了北欧航空公司——SAS不仅是一堆有形资产的集合，更是一次令人滿意的接触，一方是乘客，另一方是直接服务乘客的员工（SAS称他们为“第一线人员”）。一年中，SAS共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。换句话，这1000名乘客，每个人在一年中都对SAS“产生”了5次印象，每次15秒，总共5000万次。这5000万次的“关键时刻”，決定了SAS的成败。

　　“我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明，他们选择搭乘我们的飞机，是最明智的选择。”卡尔森认为，要诚心诚意针对每一位乘客的需要提供服务，就不能靠上级的指示以及死板的办法和规定，因为编写这些规定的人和上级主管，与乘客离得太远了。卡尔森说，应该鼓励票务人员、空勤人员、行李运送人员等第一线员工，提出构想，并赋予他们做決策及采取行动的职权，因为他们才是众多15秒“关键时刻”中的“关键人物”。如果这些“关键人物”必须通过传统的指挥链(chain of command)向上级請示，才能处理个别乘客的疑难杂症，不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的顾客。

　　《关键时刻》出版后，风靡一时，成为众多企业的教材。台湾版还加了一个副标题，叫“顾客导向的经营策略”。今天已经大名鼎鼎的维京航空（Virgin Atlantic）那时才刚刚创立没几年，更进一步地推动了“以顾客为中心”的运动，该公司董事长布莱森（Richard Brandson）给维京的定位就是创造“让顾客难忘的时刻”（memorable moments），如果你搭乘维京航空公司的飞机，航班不巧误点了几个小时，布莱森经常会站在机舱口向你握手致歉，亲自送给你一张维京音乐厅或酒吧的免费卷。这不是作秀，而是他的确在意“关键时刻”，在意公司对顾客的服务。

　　由于所在行业不同，发展的阶段不同，企业对关键时刻的理解当然也有所不同。但是，将对顾客的服务作为所有企业的“关键时刻”之一，相信是没有异议的。恰如德鲁克所言：“对企业来说，创造顾客比创造利润更重要。”

　　卡尔森的“关键时刻”的观念提示我们，企业不是静态的，孤立的，不是物质的集合。企业是动态的，是在和顾客接触中“活”着的。它不是固定的organization（组织），而是永远在organizing之中。任何一个企业，一旦脱离了活生生的和顾客的真切的接触，就要丧失它的生命力。例如，在我看来，海尔不应该是一个名词，而是一个动词，是消费者的一种永在发生的体验。如果有一天，顾客call海尔，却得不到及时维修，那么，海尔对他来说就开始“贬值”（devaule）了。

　　“关键时刻”还提示我们，企业的“关键人物”往往不是整日坐在办公室或者会议室的高高在上的人们，而是在第一线亲自与顾客接触的人们。三星公司（Samsung）的一项调查就表明，最知道企业问题的，正是第一线的员工，他们通过顾客的反馈，最能知道企业的、市场的、竞争对手的信息。

　　从1970年代末开始的中国市场经济的进程，大泽龙蛇，风云变换，英雄辈出，风流不断。我们注意到，市场定输赢是其中最基本的规律。

　 几乎所有的中国企业家都当过推销员，亲身在市场打拼，交过学费。鲁冠球刚开始生产万向节时，一度产品积压，员工发不出工资。适逢全国汽车零部件定货会在山东胶南县召开，他们急赶而去。由于是乡镇企业，进不了洽谈会场，就在外边摆地摊。一连三天，没有买家。后来降价20%，终于解困。TCL生产电话机之初，没有销路，也是到全国邮电局系统的定货会外面摆摊，终于感染了一些客户，才走出了第一步的。希望集团的刘永行兄弟为了推销饲料，自己上路，把墙头广告贴到大街小巷、电线杆上、厕所墙头。新疆的孙广信开公司后找不到什么业务，于是为四川和青海的两个工程机械厂做代理，靠着一张全疆企业通讯录，他在160万平方公里的新疆版图上跑了半年，吃辣椒咸菜，睡大地铺，竟然卖出103台机器，得到60多万元劳务费，他的事业也就此拉开帷幕。

　　峥嵘岁月，沧桑市场，引无数英雄竞折腰。公关先锋健力宝，自建网络“白云山”，太阳神导入CI，乐百氏品牌之争，娃哈哈终成大器，保健品速生速灭，“亚细亚”策划成名，三株掀全民营销，央视标王烟消云散，传销天使变成魔鬼，杨元庆为联想定江山，TCL以网络行天下，长虹降价，海尔造势，脑白金宣传，商务通突起，VCD大战，房地产炒作，汽车喧嚣，网站沉浮……多少豪情，多少悲歌，多少辉煌，多少落寞，全都和市场二字相关！

　　所以我们不能不说，在当下的中国，企业最为关键的时刻，几乎都在市场竞争中！中国企业的关键人物，都是曾经在市场中翻天搅地、创造奇迹的人物！

　　我们称颂和留恋中国企业的这些关键时刻和关键人物，然而我们同时要说，在21世纪全球化竞争的新营销时代，个人英雄主义、感觉至上、业务凌驾管理、价格乱战、疯狂炒作、诚信扫地、研发落后、假冒横行的做法终将过时，新时期的关键时刻和关键人物，决不会只停留在这样的阶段。

此时，了解一下卡尔森的“关键时刻”的观念，或许能让我们更清醒，更沉着，明了营销的本质，企业的本源。

从下一节起，我们将正式走进MOT，了解MOT的实战技巧，一线员工该如何面对客户，如何实现自我价值以及面对不断涌现的挑战。