任正非语录：

企业发展就是要发展一批狼

【中国企业家网】(编者按)在很多人眼中，华为(微博)技术有限公司总裁任正非不但是一个企业家，他也是一个思想家，是一条为了观念而战斗的硬汉。他是那一代人奋斗的典范，也是后代人学习的榜样。华为之所以成为中国民企的标杆，不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产，更是因为独特的华为企业文化而成为全球通信业的领路人。而华为企业文化的形 成 离不开这样一个从普通士兵到通讯霸主的军人总裁任正非。 出生贫寒的任正非，和同时代众多人一样，没有任何背景和关系。虽然是农村家庭，但任的父母仍 坚持省吃俭用的供孩子读书。“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”父亲叮嘱着他。后来，他自学了电子计算机、数字技术、自动控制??，还自学了三门外语。一直到进入部队，把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。青年时代的任正非，是一个典型的科学精神的追随者。 从部队转业后，在深圳南油工作两年，其后开过电子公司。直到19xx年，已经43岁的任正非 用了2万元创立华为，而这家公司最初是以代销获利。华为现在的一切都是干出来的。在他看来认为，“出身贫寒并不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。” 在《财富》中文版第七次发布中，任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。今次重温任正非经典语录，在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。 以下为任正非的经典语录部分整理：

1、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

2、我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。

3、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

4、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

5、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

6、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份 额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

7、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

8、只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者(指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感)成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

9、管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

10、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

11、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

12、我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。

13、“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

14、西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？

15、面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。(以上语录均摘自中信出版社《解密华为：中国制造的通信技术帝国》一书，作者余胜海)

第二篇：任正非：管理变革的三个阶段

任正非：管理变革的三个阶段

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业， 20##年全球销售收入达2400亿元人民币，利润近300亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至20##年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录： “先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。

在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录： “让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。

就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要；复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。