评“快的”和“滴滴”的战略合并

不断减少内耗和不断挖掘潜力是管理学上永恒的主题。在人们的商业生活中，由于信息不对称、不透明、不及时导致消费者和终端服务提供商围绕提供服务和购买服务付出很大的额外代价，这一现状正随着人类迈入移动通信和移动计算的时代得到改观。

消费者在网上（On-Line）寻找合适的服务或产品，在网下（Off-Line）购买产品或享受服务，这种新的商业模式被称为O2O模式。O2O模式利用互联网拉近了消费者和商家的距离，减少甚至消除了横亘在二者之间的中间环节，为消费者和商家提供了双赢的局面。“打车软件”就是O2O商业模式的典型应用。

一、 打车软件的兴起

打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至20xx年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。

快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。

二、 快的打车与滴滴打车从搏杀到合并

根据易观国际发布的《20xx年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至20xx年9月，中国打车软件累计账户规模达

1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。

两家公司都起步于20xx年，截至20xx年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。 从20xx年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。20xx年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。

是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。快的打车与滴滴打车于20xx年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。合并后新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。此外，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。

三、 滴滴快的的未来

快的与滴滴合并之后（简称滴滴快的）一定迈向“双赢”之路？ 首先，笔者认为双方握手言和，以战略合并来消除恶性竞争从而停止“烧钱”在目前来看是一个明智之举，毕竟打车软件本身并不盈利或无多大盈利，带来利益的是围绕移动支付的附加商业活动。双方经过两年多的搏杀，已经各自占领了半壁江山，双方势均力敌，斗则两败，合则双赢。双方战略合并之后，一方面双方在平等条件下继续扩张自己的实力范围，另一方面大家可以坐下来静心挖掘各自的用户群所带来的附加值，这才是“打车软件”的核心价值之所在。另外，快的与滴滴合并意味着合并之后的公司占据当前“打车软件”使用市场的99%，快的与滴滴对“打车软件”市场获得更大的支配权。

其次，两家合并后的前景依然存在如下不确定因素：

第一， 股权分配和权力架构

合并之后公司的股权如何分配，是设计高、中层管理人员根本利益的问题，能否达成令双方管理人员都满意的股权分配方案是关系到公司管理团队是否稳定、是否齐心的大问题。其次是合并之后的权力架构，这是关系新公司能否有效运转的问题。合并公报说，新公司采用联合CEO模式，这在管理上是大忌。管理学的原则是“只有一个头”，现在新公司有两个头，这两个头能否同心合一是决定新公司管理机制有效运转的关键，否则会产生内耗，削弱公司的活力。这方面，卡夫食品可引为鉴戒（卡夫在联合CEO执政期间，业绩下滑严重，后来取消联合CEO后，公司通过一系列权利和业务重组获得新生）。

快的和滴滴背后分别站着两个中国互联网的巨头：阿里巴巴（马云）和腾讯（马化腾），这两个巨头都在争夺移动支付的主导权。快的和滴滴合并之后的股权和管理权能否和谐取决于“二马”能否彼此妥协、和平共处。从长远发展看，阿里巴巴和腾讯会各自坚持自己的发展道路，所以笔者预测，快的和滴滴的合并只是“革命斗争”（烧钱）阶段的权宜之计，一旦“革命成功”（盈利）后仍会分道扬镳。

第二， 取消补贴的风险

首先，快的和滴滴合并之后是否要逐步减少以致取消补贴，答案似乎是肯定的，因为这正是合并的初衷之所在。但是，正如古语所说“半路杀出了程咬金”，全球新兴互联网巨头UBer（优步）大举进入中国打车市场，而且它更不差钱，继续贯彻“烧钱”策略，花样翻新地补贴顾客和车主。在此形势下，何去何从，滴滴快的面临痛苦抉择。

其次，失去补贴的市场将会怎样，打车顾客和车主会继续买账吗？从人性的弱点而言，司机和乘客不会忠诚于任何一家公司，哪家给的优惠多就服务或使用哪家。当司机的收入和乘客的打车费用回归到正常水平后，究竟还有多少人愿意留在某家打车App的闭环中呢？

第三， 专车的合法性

据国内最新汽车保有量的数据，私家车超过1亿辆，其中10个城市小汽车超过两百万辆。如果把这些私车利用起来，毫无疑问将能彻底解决中国人出行难的问题。几大“打车软件”公司不约而同看到了其中的潜力和商机而推出“专车”服务。的确，“专车”是一个“三赢”的解决方案：不仅私车车主和出行旅客受益，软件公司也可以从

中抽成（替代运营商的角色）；而且，在“专车”业务上，车主和旅客依赖打车软件提供的便捷服务。所以，“专车”业务是“打车软件”的必争之地。

“专车”和“拼车”确实有助于缓解出行困难、交通拥堵、尾气污染等大城市的顽疾，却在政策上触及“红线”。北京市交通委运输管理局、市交通执法总队等政府管理部门已共同约谈“滴滴专车”平台负责人，明确指出该公司推出的“滴滴专车”及“滴滴快车”业务违反了现行法律法规的规定，即不得接入私家车从事客运服务。同样是利用私家车参与到运营中的Uber，其司机已经被多次处罚。 私车能合法成为“专车”吗？我们拭目以待。

第四， 是否构成市场垄断

滴滴快的合并后，马上有“受害”公司向中国商务部反垄断局等多部门举报其合并行为未按照要求向有关部门申报、违反了中国《垄断法》，并请求立案调查。有知名互联网专家分析该合并案后指出，此次联合属于典型的垄断行为，并非技术创新形成的资源垄断，而是用钱砸市场的垄断，而且并非是技术创新造成的资源垄断，也并非两个小公司合并建立竞争优势，而是很明显试图在网络打车服务市场形成垄断。而不少专家认为，就整个交通运输市场而言，“打车软件”所占份额较小，不存在垄断的问题。

总结：“打车软件”是顺应互联网+移动通信+云计算时代发展的产物，滴滴快的合并是企业竞争的结果，有利于提升核心竞争力。

第二篇：滴滴打车

二、猎豹移动的商业模式

滴滴出行，中国知名的一款免费打车平台，目前，滴滴已从出租车打车软件，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务在内的一站式出行平台。因此滴滴出行的目标客户分别就是这些业务的使用者，出租车业务又可以分为乘客端和司机端。所以滴滴打车客户分为在乘客端和司机端对这几类业务有使用需求的用户。滴滴打车广义上的目标客户就是借助手机打车的使用者。

3、渠道通路：

滴滴打车是服务提供商，从业务服务的提供到用户的最终使用，中间存在渠道通路，渠道由第三方提供，滴滴打车在第三方平台发布软件，用户在对应的平台搜索下载并可以使用软件的出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务，滴滴打车的目标客户是手机端的用户， 所以猎豹移动与客户之间的渠道通路是手机软件的下载中心，而手机软件的出租车业务又分为乘客端和司机端，手机端的渠道通路就主要通过 ios 市场、安卓软件市场以及其他相应的手机第三方软件发布平台。

5、重要伙伴：

滴滴打车这一专业打车平台可以为其商业伙伴提供多个用户流量入口以及全球内容分发渠道，这些入口和渠道能够将特定内容分发至数亿用户。

2013 年4月，腾讯集团投资滴滴打车1500万美金

20xx年1月 ，与微信达成战略合作，开启微信支付打车费“补贴”营销活动；中信产业基金投资6000万美金、腾讯集团投资3000万美金。

20xx年，滴滴打车与国内互联网巨头腾讯公司达成战略合作，将在腾讯公司旗下“战略级”移动平台微信与手机QQ上同步接入滴滴专车服务，为中高端商务人士提供定制约租车出行服务。 1、客户细分：

微信将在原有滴滴打车微信平台入口基础之上，增加滴滴专车服务入口。通过滴滴“实时专车+预约专车”双重叫车功能，更好的满足用户多层次乘车需求。微信用户无需任何复杂操作，只要点开微信滴滴打车入口界面，就能清晰地看见滴滴专车标识，从而享受到舒适、体面、人性化的专车服务。在支付方式上，专车业务同出租车一样，都可用微信支付车费。手机QQ也将为滴滴专车开设特定入口，用户通过“QQ钱包”下滴滴打车界面，就可以实现专车定制出行，使用“QQ钱包”不需要跳转即可在QQ内支付车费。

20xx年2月14日 滴滴打车和快的打车战略合并。

20xx年2月25日，滴滴打车与赶集网达成战略合作，双方将联手在生活服务领域开启整合创新营销合作。双方将在活动、品牌推广、流量等方面全面互动与共享，为各自生态圈用户提供便利的同时，还提供更多的跨领域体验机会。

在20xx年正月期间，滴滴和赶集共准备了总价值500万红包赠送参加赶集招聘节的网友。在此期间，滴滴打车将向其近4千万忠实粉丝推送赶集招聘节冠名活动，助力赶集招聘节活动的引爆。用户在参加赶集招聘节时，只要在线投简历，就可以赚取滴滴红包。

作为最大的移动信息出行平台——滴滴打车，最专业的信息分类网站——赶集网，两者之间的合作再度开启了新营销合作模式。在这场跨界合作中，二者的用户得到了共享和打通，实现了双赢。滴滴打车可以借助赶集网的平台获得更多的品牌推广，并让其用户得以享受到赶集网的优质服务。赶集网的用户将得到更多实惠，赶集网也将增强对于年轻打车用户的粘度，与这些人群建立更多联系，扩大自己的用户群。

7、核心资源：

滴滴打车正在滴米系统、用户画像系统、精准营销、智能匹配、需求预测系统和运能预测系统等方面构建自己的技术核心竞争力。满足乘客和司机的需求，保证

他们的体验。乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。推荐算法要准确，匹配效率要高，计算要快，推送要及时，提升用户的质量和活跃度。

9、成本结构

滴滴打车主要业务是提供服务出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务，所以初期的主要成本是软件研发费用，技术人员的工资薪金，开发和维护费用，后期则主要是滴滴打车软件的推广费用，以及软件在各大平台的发布费用和软件的维护费用。滴滴打车一般都挑选业内龙头企业合作，此前曾与中国好声音、上海证券、蒙牛等领先企业进行合作，并通过打车补贴，红包等方式起到了良好的宣传效果。

三、结论与建议：

通过对滴滴打车移动商业模式进行的分析，得出以下不足之处：

1.影响行车安全。现在已有不少司机同时用2个甚至3个手机抢单。司机需要不停关注软件上的叫车信息，一边开车一边抢单，存在危险因素，而且“黑车”也可以通过软件来拉客。

2.相对不会使用打车软件的乘客叫车变难。大量出租车驶过却不停，有针对性地直接驶向目标乘客，那么站在路边用手召车的老年人将面临叫车难的困境。

3.违规使用。同时，对群众举报属实的因打车软件带来的“拒载、加价、甩客”等行为，视情依法将给予行政处罚。

对此我们提出的改进建议是：

1.按键抢单。有客人上车后，司机就不能再抢单了，等把客人放下后，才能重新抢单，中途不受不断接入的语音干扰。

2.加大宣传力度，普及使用。

3.制定监管规则。

滴滴打车这一打车平台应注重用户体验，增强用户粘性，提升用户的品牌满意度和认可度，拓展市场，降低推广成本，开发和维护成本。通过大数据的支撑计算

司机的个人特征，还要结合其决策体系，如喜好，是对小费敏感，长短途敏感，时间敏感，还是对方向敏感等静态特征和司机和订单之间的位置关系、时间关系 等动态特征进行综合分析。除此以外，还有补贴，给乘客什么样的补贴，给司机什么样的补贴，谁更敏感，多少金额影响更积极，最大化提升用户的质量和活跃度。