大学生科研计划三层项目化管理实践和探索

摘要： 在大学生科研计划的管理中，传统的业务管理模式存在很多弊端，而引入项目化管理模式，不仅能使校内外的人力、物力、信息、资金等多方面资源达到最优化配置，而且能充分调动师生的积极性、主动性和创造性。

abstract： traditional business management mode has many drawbacks in the college students’ scientific research， and the introduced project management mode not only can make the human， material， information， capital and other aspects of resources to achieve optimal configuration， but also can fully mobilize the enthusiasm， initiative and creativity of teachers and students.

关键词： 项目化管理；大学生科研；创新

key words： project management；college students’ scientific research；innovation

中图分类号：g642.4 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（20xx）13-0222-02

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作者简介：欧新潭（1979-），男，湖南郴州人，首都经济贸易大学教务处，助理研究员，研究方向为高等教育管理。

0 引言

十八大报告指出“着力提高教育质量，培养学生创新精神。”高校

是培养和造就高素质创新人才的摇篮。北京市大学生科学研究与创业行动计划旨在探索并建立以问题和课题为核心的教学模式，倡导以学生为研究主体的教学改革，调动学生的主动性、积极性和创造性，激发学生的创新思维和创新意识，逐渐掌握思考问题、解决问题的方法、提高其科学研究与创业能力[1]。首都经济贸易大学开展的大学生科研计划（以下简称“计划”）以学生为本，不断改革原有的业务管理模式，采用三层项目化管理模式，提高学生培养质量。

1 原有业务管理模式及弊端

过去对“计划”采用单一职能部门开展业务的方式来管理，过多纠缠流程中的细节。“计划”需要调动各部门的人、财、物，教务处与其他部门是同级机构，以“指挥与控制”为基调的业务管理模式不仅没有效率，也不能充分调动二级学院和学生团队的积极性和自主性。要增强项目团队的战斗力，必须更多地“激发与引导”来提升项目管理的执行力。

2 项目化管理的含义和基本思路

项目化管理，通常是指管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，具体来说就是从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标，项目管理的主体是项目管理者，客体涉及到项目的工作范围，最终目的是成功地实现项目目标[2]。

项目化管理从具体任务出发，调动相关的多个职能部门，有效地进行业务流程再造，高效地完成预定目标，把团队战略转化为现实的成果。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。 3 三层项目化管理实践

首都经济贸易大学采取项目化管理工作模式，按项目规模由大到小，分三层对校级、院系级、学生团队项目进行管理，使得各级项目目标明确，各司其职。

3.1 校级项目 校级项目为本年度全校“计划”。项目主管：校长，主管教学和学生工作的副校长；项目成员：教务处、学生处、财务处、科研处、团委等有关部门的主管领导。目标是提升全校“计划”实施效果：数量和质量。具体任务是确定全校年度目标，提出合理的增长预期，争取专项经费并分配各院系，制定或修改“计划”涉及的规章制度，负责校外联络校内协调。资源约束：投入经费、教师和学生数量、政策。

在校级项目中，校领导的牵头使得部门间协作、共享更加顺畅，各职能部门分工明确，权责明晰：教务处负责具体实施全校“计划”，学生处负责宣传、动员，财务处负责专项经费支出的监管，科研处负责将教师的研究课题提供给学生选择，团委则培育“计划”中的优秀项目参加“挑战杯”赛事。为更好地推动本科生科研计划的展开，学校从宏观层面上制订管理办法，从项目申报、立项、经费、结题、激励等方面实施规范管理，保障学生项目顺利实施，提高创

新能力。制度的完善既有利于大学生研究活动的有章可循，又为大学生研究活动提供了有力的政策支持。

3.2 院级项目 院级项目是本年度各院系“计划”，项目主管：院长（主任），教学副院长（副主任），项目成员：教学管理组，专家组，指导教师组，学生团队组。目标是通过贴近式宣传等手段，鼓励本院系更多学生参与“计划”，提高院系学生项目的立项数、结题率和优秀率，并产生高质量成果。具体任务是发布教师科研课题供学生选择，组织本院系学生组队申报项目，开展立项评审并推荐至学校，监督检查项目开展情况，组织结题验收，统一管理本院系“计划”经费。

项目评审时，由于本科生申报的科研项目大多与专业紧密相关，且每年申报的项目数量较多，考虑到评审的专业性和工作量，评审工作主要由院级项目组承担，校级项目组负责全校学生项目的审核。项目进行到一半时，院系将开展中期检查和监督，中期检查内容包括项目进展、项目变更、项目延期、经费使用、存在问题、下一步研究计划等几方面。各院系认真听取学生团队对项目进展和存在问题情况的汇报，并对下一步的研究计划给予合理化建议，保障项目顺利进行。在项目经费的实际使用过程中，没有采用学校和学生团队直接管理，而采取由院系监控管理的方式，既能保证专款专用，项目经费完全由学生支配使用，又有精力及时给予学生监督和指导，避免学生无序或不当使用经费。实践证明，这种方式使得经费使用更合理、更有效，发挥了最大效用。

3.3 学生团队项目 学生团队项目是本科生的科研创新项目。项目主管：项目负责人，项目成员：本院系同学，跨院系同学，外校学生。目标是调动各方资源高质量完成项目，注重过程收获和结果效益。具体任务：组建团队，在教师指导下申报项目，制定科研计划，协调团队共同开展科学研究，合理使用经费，形成科研成果。拥有的资源：人力和智力资源（跨院系跨学校同学、指导教师、课题资源），财力资源（学校专项经费、院系配套经费）、物力资源（实验室、图书馆、网络等）。

为高效完成任务，项目负责人可以根据课题情况组建跨专业跨院系甚至跨学校团队，促进不同专业背景学生能够互相学习，开拓视野，优势互补，并邀请一名专任教师开展申报指导、过程指导和结题指导。这种项目化管理形式促使成员相互团结，互助互励，共度难关，培养了学生间团结协作能力，沟通能力，融入社会能力。

3.4 三层项目的关系 三个层次的项目即有联系又有区别。联系之处：第一，各层项目的目标在本质上都是一致：期望学生在科研活动中收获创新意识、创新思维和创新能力，在活动结束时能够完成较高质量的研究成果；第二，项目规模从大到小层层包含，之间存在组织间的交流，信息上的互通。区别在于，第一，各层项目的规模大小不同，内部团队构成不同；第二，各层项目具体任务不同且不能相互替代，比如校级项目组要充分放权给院级项目组开展一些具体工作，不能事无巨细地采用业务化管理模式控制项目。 4 结语

大学生科研计划的开展离不开有效的管理，借鉴项目化管理模式，明确权责，优化协调，调动各方积极性，搭建大学生科学研究创新实践长效机制，有利于营造努力科研积极创新的氛围，促进创新人才成长。

参考文献：

[1]北京市教育委员会.北京市大学生科学研究与创业行动计划指南[r].北京，20xx.

[2]jd费雷姆.组织机构中的项目管理[m].郭宝柱，译.北京：世界图书出版公司北京公司，20xx：16-17.

[3]黄喜，李建平，张洪石.科研项目管理成熟度模型及其应用研究[j].中国科技论坛，20xx（06）.

第二篇：读《企业项目化管理实践》体会

读《企业项目化管理实践》体会

《企业项目化管理实践》这本书首次开拓实施了制药领域的项目管理应用，是在项目管理领域具有首创特色的一本书。该书以天士力集团从过程驱动型组织向项目驱动型组织转变的成功历程为媒，详细提供了一套先进的、经过实践检验的、具有可操作性的方法。

经过一个假期，我认真阅读了《企业项目化管理实践》这本书的前四章，虽然阅读的内容较少，但也让我感觉受益无穷。首先从书中我明白了项目的概念，我们应该怎样去定义一个工作是否可以作为一个项目，项目就是指为了达到一个特定的目标，在一定的进度和范围的约束下实施的一种复杂的努力，项目具有五个组成要素：范围，组织结构、质量、费用和时间进度。其中项目的范围和组织结构是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围和组织结构。其次也明白了什么是项目化和推动项目化的意义，实施项目化可以有效协调企业中的跨部门工作，从而杜绝跨部门工作无人管的现象，有效整合企业内部资源，提高管理效率。

要实现企业的项目化管理，首先需要企业高层领导的支持；其次在企业的组织架构中需要一个项目化办公司来支撑和管理企业中的项目工作；最后需要将项目化这种管理模式制度化并深入实施。从以上三点来看我们公司是实行项目化管理的最佳企业，已经具备了项目化管理生存的土壤。

首先，公司能否实行项目化管理，最大的阻力来自于公司的董事会和高层管理者，他们的决策直接指导着公司的发展方向和管理模式，但是他们为了回避风险往往会以不变应万变，不去变革和创新，这样就会导致项目化管理根本就不可能实施。但是在我们公司总裁极力推行公司实施项目化管理，鼓励公司的高层人员学习项目化管理的知识，这就解决了项目化实施过程中最大的困难。

其次，企业在实施项目化的过程中需要在组织结构中设立一个项目化办公司，用于支撑和管理企业中的项目工作，在我们公司已经有了这样一个功能完全一样的常设机构——项目部。我们公司是研发驱动型企业，一直都有大量的项目在公司内部实施，目前公司的所有项目都由项目部统一管理和协调。而且目前我

们研发部门一直是以项目研究为主，对项目化管理模式已经有很强的认同感，要制度化实施基本不会有任何阻力。

但是在公司的项目化管理模式中我们也确实还有些地方需要加强。一方面来说项目化管理实施过程中需要将只能经理的权力重新分配，将部分决策权移交给项目经理，在这种权力的重新分配过程中需要对项目经理充分的授权，在这点上需要加强。另一方面，实施项目化管理，项目经理需要协调和组织各部门员工的工作，对项目经理的管理能力和专业能力要求较高，需要加强这方面人才的培养。最后在项目化过程中，员工有双重领导——项目经理和职能经理，当领导的指示有冲突时不知道该听谁的，这种冲突的协调机制需要建立。

《企业项目化管理实践》这本书首次提出了运作性生产企业的项目化管理思路和方法，首次以企业真实人物与案例为主线，逐步引导到项目管理理念与方法。它涵盖了项目管理各阶段的主要知识，并以生动而平实的语言将项目化管理在企业中的历程完整的呈现出来。接触到这本书后我的第一感觉就是本书就是为我们公司量身定做的一本管理教材，值得我们用心好好学习。在学习了前四章的内容后我觉得我们公司实施项目化管理还有很多工作要做，同时作为一名员工我还有很多知识需要学习。