企业流程优化与PDCA循环的应用研究

[日期:2010-08-19] 来源:职称论文网

职称论文网 发布整理

教育论文.经济.管理.医学.计算机.建筑.施工技术论文，工程技术，社科类，企业管理，经济管理论文，农业论文，金融论文)核心期刊，国家级期刊，省级期刊，大学学报征稿，教师职称，医生职称，护理职称，经济职称，经济师职称，计算机工程职称，政工职称，会计职称论文写作指导，职称论文写作发表服务快速发表！

电子邮件：zhichenglw@

联系QQ：714068774

咨询热线：021-50933851

【摘 要】企业推进业务流程优化时面临着不同实施方法的选择。根据企业的环境变量,采取合适的流程优化实施方法将可以避免给企业运作带来更大的风险。基于PDCA循环的实施方法是一种自底向上的循序渐进式的流程优化方法,该方法实现对子流程的阶段性的改进,进而带来整体流程的的优化,最终实现企业战略目标。

【关键词】业务流程优化;PDCA循环;持续改进

中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)03-0059-02

经济全球化的浪潮迅速卷入中国,中国的企业不得不直面跨国公司的全面挑战,并调整战略来提高企业整体竞争力,加强企业绩效和提高客户满意度,在此背景下,中国企业引入了大量的管理的思想,并且努力的把它们实施到自己的企业中,它们包括了全面质量管理TQM,企业资源计划ERP,企业流程重组BPR,和业务流程优化BPI。

目前国内业务流程优化存在着两种现状:一是企业重视了BPR而忽视了BPI,企业投资建立与实施ERP系统,实现了管理流程规范化和统一化。然而企业运营了数年之后,企业经营环境和企业的管理流程也发生了变化,战略层面、运营层面和ERP系统层面均出现了很多新的需求和差异(GAP),流程管理的差异在运营层面和ERP系统层面产生逐步扩大,这种差异不及时弥补将直接影响到了企业竞争力,并导致了企业绩效的下滑。另一种现状是企业十分重视BPI,企业流程与绩效问题影响严重,企业即投资立项聘请了咨询公司进行专业诊断和提供流程改良方案,然而企业在具体实施BPI项目中,过于偏重于流程的文档化、流程的标准化、流程的自动化。影响的层面主要在流程和流程单元层面,而与组织和战略层面的优化则无法产生互动。流程优化项目使得企业的绩效取得了明显的改善。然而在项目执行结束,咨询公司离开之后,如何使得持续改进成为企业流程管理的一个长效机制则成为一个问号.

同TQM,ISO9000等质量管理体系源自一体,BPI强调的是自下至上逐步改善的方式来优化业务流程。业务流程优化(Business Process Improvement)本质上努力减少可变性和流程中的浪费,期望的产出能通过更好的资源利用率来达到企业绩效的改进. 企业的绩效管理关注三个层次:组织、流程和人员,相对于组织和人员层面,流程层面的优化更具有可操作性,因此面向流程的思考方法成为现代经理人和专家的主流方法.其四个关键驱动是规范流程、降低成本、压缩产品上市周期、降低风险。流程优化的目标则主要集中在下列几点:减少机会成本、降低资金成本、提高员工满意度、提高客户满意度、减少额外的人工任务、增加企业决策的灵活性、、减少流程产生的错误、提高跨部门的融合度.

1 BPI方法的发展趋势

BPI的实现方法从简单的流程规划化和自动化的方式向业务工程BE(Business Engineering)方向转变。业务工程BE是改变公司工作方式的一种方法,通过信息技术基础设施的基础上创建流程模型,并作者:

把这些模型应用到BPR和BPI中去,业务工程扩展了信息技术的适用。BE最终要的一方面是业务实践是在模型中捕获的,并用于知道技术信息系统的开发和实施。

业务工程的主要目标是优化业务流程,BE确保业务流程中的关键步骤(比如,从客户下达订单的时间一直到公司交货的时间)尽可能有效,具有响应性、并且面向服务。BE不仅仅是自动化现有的流程或者裁减现有的组织,BE 基于信息技术结构,是对业务流程的一个全面的再思考和重塑。BE的影响不仅扩展到业务流程中,而且扩展到了管理方法、工作定义和组织结构中。业务工程的要素主要包括流程简化、重组、整合、自动化、通讯、适应。

2 BPI实施的平台与方法

企业在进行项目实施都会使用到各种方法论。方法论是一套可重复的过程,是用于建立高质量系统地特定项目方法。规则何指导,它们可进行管理,并能该企业带来价值。方法论地关键在于“可重复过程”,也即以同样地方法做项目。从另外一个角度来看,方法论是带你到达你想去的地方的线路图。方法论通过描述建立系统的可重复的一套过程何规程而给企业带来价值何高生产率。方法论把项目管理技术、过程管理技术集中起来,形成了解决当前企业管理中存在的大多数问题的有效工具。

方法论通常包括四部分:指导、技术、工具和模板。BPI应该在何种技术和工具平台上进行呢?在BPI中单纯的流程文档化自动化是无法让流程优化战略目的’软着陆’并对流程实现持续的影响

的,BPI实施必须通过一个业务平台来开展,目前国内大部分企业已经实施了各种ERP系统,其中SAP公司的R/3和Oracle公司的Oracle EBS商务套件影响也最大,相应的SAP公司提出基于R/3的ASAP实施方法论,而Oracle公司也提出AIM应用系统实施方法论,这些方法对于ERP的实施颇为有效,然而针对后续的业务流程优化则无法适用.目前基于标准项目管理的理论框架,在业务流程管理领域产生了一些适应这种要求的BPI的实施方法,主要包括标准项目管理和实施方法、三步曲实施方法、拉姆勒-布拉奇流程改进方法论。

美国的管理学研究者吉尔里 A. 拉姆勒与艾伦 P. 布拉奇在基于多年的企业管理和业务流程优化项目咨询的实践的基础上,于19xx年提出了基于九个绩效变量的业务流程优化的理论-拉姆勒-布拉奇流程改进方法论(Rummler-Brache Methodology)。这个方法论的研究框架是把企业绩效目标分解为它包含三个层次,每个层次有三个因素,然后组合形成九个绩效变量

绩效的三个层次,即组织层、流程层和人员层。为了使变革有效,就必须充分评估变革对这三个层面的影响。例如,一个流程的变更常常意味着岗位工作性质和技能需求的重大变化。如果没有充分考量这些关联性,那么流程改进往往面临失败。

绩效三个维度,即目标、设计和管理。在每一个绩效层次清晰目标可以保障期望的结果,在每个绩效层次实施稳健的设计,也能保证企业运作达到最高效力。而在每个绩效层次实施优秀的管理体系可以保障企业在复杂多变的商业环境中生存与适应。任何一个维度的缺失,都会导致绩效问题。

3 PDCA循环方法的运用

业务流程优化是企业战略目标在运营层次的实现手段,企业的业务流程优化和绩效的提高是一个持续改进的过程,而非阶段性的一蹴而就的项目。因此基于现有企业的环境约束,采用何种具有可行性的实施方法,如何实现流程的持续改进都是该方法要解决的问题,PDCA理论可以解答这些问题。PDCA的理论是与质量管理理论的发展一起产生的。PDCA也就是Plan-Do-Check-Act,称PDCA循环,又称“戴明循环”.戴明循环是一个质量持续改进模型,它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤。 P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;

D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;

C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;

A(Act)--处理,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。

基于PDCA的BPI方法原理上遵从标准项目管理的方法和拉姆勒-布拉奇的方法学. 参照拉姆勒-布拉奇方法论,基于PDCA的BPI方法也是遵循五个阶段:评估、定义、设计、实施、持续改进,其中在设计与实施的两个阶段则全面应用了PDCA循环方法,也就是在设计与实施阶段把整体目标进行分阶段分层次实现。总目标分解为多个子目标,每一个子目标环环相扣,互为因果。每个子目标都通过一个完整地PDCA循环来实现,前一子目标地实现是下一目标启动的必要条件,前一子目标通过PDCA循环来成功实现后,就滚动至下一子目标,然后下一个子再重复新地PDCA循环实现了新的子目标,在多个子目标顺序执行完毕之后,最终总目标成功完成。然后拉姆勒-布拉奇分地五个阶段就逐步顺序进行并完成整个业务流程的项目目标

第二篇：PDCA循环在企业绩效管理中的应用

PDCA循环在企业绩效管理中的应用

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“PDCA”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。 在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。

“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，

员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：

以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。宝剑锋从磨石出

梅花香自苦寒来