管理的秘诀读后感

时间:2024.3.20

《管理的秘诀》读后感

弘泽

《管理的秘诀》已经读过几遍了,每次读的体验都是不一样的。

初次阅读,觉得此书也不过如此,非常一般,感觉管理都非常简单。也许这是在学校久了养成的感觉:一味读理论,没有结合实践体会和理解。因此,读起理论都觉得很简单。真所谓“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。

随着深入地去阅读其他书籍,才渐渐对此书有深入的理解,方知己之肤浅之至极!结合《领导管人,流程管事2》,我才慢慢地理解《管理的秘诀》这本书之精要,我相信仍然是相当肤浅。

《领导管人,流程管事2》这本书,谈了稽核重塑行为文化。其实,书中一次次、反复地谈这个观点,也把其思想之精髓印入了脑海。在企业里,管理不是理论上的计划、组织、领导、激励、控制、协调这六大职能。即使有完美的计划,没有执行也就仅仅是一个完美的计划而已,就好似人有完美的梦想,但没有执行,那也只是一个曾经的泡泡。所以,企业中,要有一些职能部门,去协调、去监督计划的执行。

读《管理的秘诀》,整合了我之前对管理零星的理解。

文化管理

文化管理是企业管理的最高层次。凡当今卓越的企业,都有其独特的企业文化,有其充满活力的企业文化。企业文化,应当成为人之共同价值观,成为人人之行为指导。

企业文化为什么重要?对内,企业文化是企业的核心凝聚力。企业以其使命而承担社会责任,以其使命组织内部结构。企业文化在企业的活动过程中逐步形成,并加以提炼,升华才成其为企业文化。它是人人行动的共同指导,是人人思想的共鸣,是价值的共同认可。对外,企业文化传达着企业的理念。在当下,进步的企业应当引领着进步的理念,领导着进步的群体,领导着时代的潮流。企业以其文化生存力而生存、发展,以其理念吸引人,改变人,改变社会。所以,企业文化对内可以凝聚、开拓;对外可以吸纳、影响、改变。此为其重要的原因。

个人管理

个人是企业的细胞,细胞形成组织,构成器官。人的身体健康,是因为细胞健康,企业健康是因为员工健康。因此,个人的成长与培养就非常重要。

个人重在修炼。修炼源于追求,追求源自理想。个人修炼包括几个方面:

1、 个人工艺的修炼。世界上,通才通常可遇不可求,绝大多数情况下都是一些具有专业才能的人成就大事业。因此,个人必须努力提高自己的工艺,做事的工艺。为什么是工艺,不是技术?工艺,应该是追求完美的,是精心雕琢的,是精打细造的,精益求精的。这实际上就是一种“工匠精神”。

2、 个人境界的修炼。境界是指精神境界。儒家说,日三省吾身。做人也应当常常自省。这是改错。境界不能只停留在改错上,更要放在培养踏实的心态上,培养宁静的心态上,培养卓越的眼光上。决策应当充分听取意见,果断决策,坚决执行。其实,这也是境界。

3、 个人的管理。个人的修炼和管理是两回事,修炼是在思想上,而管理主要是在成效方面。作为一个管理者,首先就要管好自己。人最宝贵的是时间。管理者不能浪费时间,要把时间放在最主要的事情上。乔布斯说,如果今天是你的最后一天,你会去做这件事吗?如果你自己都回答否的话,那么,是时候改变了。这是对时间的珍惜,不能在毫无意义的事情上浪费时间。其次,是个人关系的管理。人都是多重身份的,因此要懂得关系的管理。第三、成果的管理。做工作或做任何事,要产出高,就先要知道,自己想要的成果是什么。以输出为向导,这样才更明确方向,才能更好地利用资源。

计划的执行

《领导管人,流程管事2》和《管理的秘诀》都重点谈到这个问题。执行,没有执行,一切都是纸上谈兵。“三九控制法”主要就谈执行和管人。在执行上,要稽核,要督促事情的推进,及时发现问题,及时解决问题,还要考核,要看成果,成果出来了,好,奖;出不来,不好,罚。“三要素法”,强调标准、责任、制约三者的共同作用力。三者同时发力,同时推进事情的执行与考核。“双效制造模式”谈的是如何做生产,从接单(订单评审),采购物料,做生产计划(月计划、周计划、日计划),品质管理,出货。一条线,过程中将生产问题细化,细化到每天,每时,并时刻稽核,时刻发现,时刻解决。

纵观整本书,提到了一条主线思路:领导管人,流程管事。方法是领导要自身修炼,管好自己,纵向集权管人;在管事上,要分权管理,横向控制,横向监督。抓执行,就要稽核,抓反复,反复抓,要考核,看结果,看成果,奖惩得当。抓协调,要有充分的计划,订单评审,PMC去调控各个部分,协调各部分,在生产上达成协调统一。

好的管理应当是各部分的有机统一与协调,就像一个健康的人一样,身体的各个系统都自然协调,配合得天衣无缝。

以上是读《管理的秘诀》的一点浅薄的感想,在此小结,盼请指点,以助提高。


第二篇:《管理大未来》读后感


资本主义的一次自我调整

--《管理大未来》读后感

企业经营长期制胜的秘籍是什么?既不是卓越的运营,也非新的商业模式,正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在上个世纪,在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩,并建立起长远的竞争优势,但遗憾的是,绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。

全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里·哈默教授依据多年的企业研究和分析指出,在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下,当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新,例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。本书向人们昭示:在21世纪,一种管理变革的新风潮正在发生,而且它将席卷未来的整个商业世界。

《管理大未来》是美国加里.哈默和比尔.布林于20xx年写的一本书。刚拿到这本书的,我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。但是读罢《管理大未来》,才真正了解到,它是论述未来如何管理,介绍今后如何进行管理创新的一本书。

本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书

的思路是沿着企业管理为什么要创新,创新的目标是什么,怎样实现创新来展开。

作者首先阐述了传统管理存在的问题:作为“科学管理之父”,泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯.韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心:“经验显示,一个纯粹科层体制的行政组织,从技术的角度看,能极大程度地提高效率,并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言,它使组织的业绩可不断重复。”在哈默看来,泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率,但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是,管理太多,自由太少;等级太多,社区太少;督促太多,理想太少。哈默认为,必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战:1、不论大型或小型组织,战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境,从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点,势必将会被时代淘汰。

管理创新的目标是什么?所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式,是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。创新是有目的的创新,而不仅仅为创新而创新。管理创新的根本目的,就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能

力,而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。

创新最大的困难在哪里?最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。

怎样在自己的企业实现、落实这些创新。作者通过成功企业的经验模式来说明什么样的机制可以实现管理创新。如:减少层级,创建社区。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出,例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。这种高度自治的管理方式传递了一个简单却令人神清气爽的信息:员工自我掌控并决定自身的成败,而不由管理人员决定。全食超市认为,企业高层与普通员工眼中的薪资不平等关系会直接导致无数雇员的愤世嫉俗,100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任,因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工薪水的19倍。他的管理原则建立在博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础上。

戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔,没有人有老板。如果你召开一个会议,人们来参加了,那么你就是领导。在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的,因为团队可以自由罢免它的头领。戈尔相信,对组织而言,自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。

本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念,就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。在资本主义社会,劳动力向来与生产工具一样,都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者

提出要改变对一线员工的看法,要尊重每一个员工,给他们相应的权力,“进取心、创造力和激情都是天赐的才能,它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠,员工可以选择给予或者拒绝,这是命令不来的。”“责任感无法靠打字机制造出来,也无法靠管理顾问提炼出来,更无法靠几天事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的,而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情,这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”

几点共鸣:

1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式,也非其商业模式,而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。

2、如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点,你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工,更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。

3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任,相信员工能够采取有利于公司的行动。

4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。

5、让创新成为每位职员的工作。管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。

6、在网络结构下,同一层面有多远的节点,有密集的人与人

之间的联结,时间信息可以流向各方,不需要中间层的过滤。

7、在一个高信任、低敬畏的组织里,员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持,而不是老板时时在左右。

8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。

9、谷歌的组织象互联网一样:高度民主、密切联系、扁平化。

10、唯一的“管理”就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策11、深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导。变革从高层开始。

12、管理创新不是一个6个月就结束的项目,而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法,它以最简单的“为什么”开始。

13、建设未来公司所需的5条关键设计规则:生活—变异;市场—灵活;民主—参与;信仰—意义;城市—偶遇。

14、在一个依靠创造力来发展的世界,富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。

15、吸收创意,激发创新源泉。处理系统问题,你必须理解问题的根源。设立变革性目标,但采取渐进的步骤。永不放弃:创新是永恒的!

16、通过管理产生的放大效应和聚集效应,公司可以不断扩展个人和组织的的生产边缘,实现更好的业绩,这也是管理创新的核心目标。

17、一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式,但很少有人承认在不久的将来,网络将彻底改写我们从前的管理模式。

18、网络是“全面覆盖”的,在“点对点”的网络中,人们可以与任何人联系。

本书给我留下深刻印象的是:作者具有极强的反思精神,可以反思一切问题。从劳资关系来直接开刀,显示了作者无畏的勇气。从社会主义的角度来看,甚至可以认为这是资本主义社会做出的最重要的自我调整。社会主义社会面临资本主义社会做出这样的调整,我们应该如何应对?他们的调整给我们带来什么样的启示?我们现在面临创新的任务,我们创新的基础理念是什么?我们创新的目标是什么?我们创新的主要困难又是什么?怎样才能把创新的目标真正落实?这些都是值得我们深思的问题。

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