IPD集成产品开发管理

时间:2023.12.5

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IPD集成产品开发管理

【时间地点】 20xx年7月20-21日 深圳 | 20xx年7月27-28日 上海

【参加对象】 总经理、产品经理、研发经理、部门经理等

【费 用】 3200元/人 (包括资料费、午餐及上下午茶点等)

研发是企业可持续发展的战略基石,目前在国内,新产品研发管理还是一个比较新的概念,在很多企业中,虽然有研发部门,甚至研究院,也开发了诸多产品,但是总体而言,存在以下问题:研发速度和质量不高;研发部门不能和采购、生产部门紧密配合,无法顺利地试制和量产;研发的投入产出比无法控制;总是抱怨人手不够;对于新产品研发感到经验、能力不足;团队协作能力缺乏,重复劳动和内耗现象多。通过本次培训,详细介绍产品开发的总体框架,产品评审,缩短产品开发周期的八种办法以及新产品的开发注意要素和基于市场需求的产品开发方式全面提高产品开发和研发的整体能力,提高产品上市时间,降低开发成本。

培训收益

◇ 理解技术开发(R)与产品开发(D)的不同,不同类型的企业产品开发的模式不一样。

◇ 深刻理解产品开发最大的成本是产品开发周期。缩短产品开发周期的方法包括:并行开发,系统设计与实现分离,先做市场需求,投资评审与技术评审分离,建立经验数据库和结构性流程等八种方法。

◇ 了解并学习业界从市场需求到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程,理解产品经理的定位职责,理解产品经理应该具备的素质和产品经理的主要活动。

◇ 学习产品经理开展业务工作必备的业务分析、市场细分、竞争策略、市场营销、新产品开发等相关业务活动的理论、方法、工具、模板和流程。

◇ 了解新产品的开发怎样共享平台,如何提高新产品发布的效率,怎样与市场结合等。

◇ 明确投资评审与技术评审的要素,评审怎样节约高层的时间同时又能有效。

课程大纲

第一章 IBM、华为的IPD故事

1、IBM面临的困局

2、游击队遇到管理瓶颈

3、市场对华为的挑战

4、如何杀出一条血路

5、烧不死的鸟就是凤凰

案例分析:华为如何推行IPD取得的成就

第二章 IPD的总体架构

1、什么是IPD

2、IPD的核心思想

◇ 关注市场需求

◇ 关注流程重组

◇ 关注产品开发模式

3、三种产品开发模式介绍

4、不同产品开发模式下的组织结构建议

5、某公司引进IPD后的效果

案例分析:

◇ 现代企业产品开发面临的问题分析

◇ 如何利用IPD系统解决

第三章 IPD的核心内容介绍

1、产品管理概览

2、业界端到端的产品管理流程介绍

3、基于市场需求的产品管理总体框架

4、产品生命周期管理介绍

5、介绍MARKETING与SALES分离后与研发的配合

6、介绍如何细分客户群后如何寻找产品卖点

7、如何针对市场的卖点进行产品特性开发

8、IPD的运作流程

1

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案例分析:如何利用IPD完成跨部门产品运作机制?

第四章 IPD的跨部门运作团队

1、IPD的组织

2、IPDT(集成产品管理团队)的主要职责

3、PDT(产品开发团队)的主要职责

4、PMT(产品市场团队)的主要职责

5、TDT(产品技术团队)的主要职责

6、职能部门在团队中的主要职责

7、IPD的组织运作机制

案例分析:组建PDT团队,并分析各团队的主要职责

第五章 IPD的结构化开发流程

1、产品定位与策略制定

2、市场细分与需求分析

3、产品开发与项目管理

4、产品定价与商务策略

5、产品推广与销售支持

6、销售管理与客户回馈

案例分析:

项目团队在每个阶段的参与

第六章 IPD之 项目管理

1、项目流程

2、项目计划与监控

3、项目预算与成本管理

4、项目风险管理

5、项目沟通管理

6、项目绩效考核与改进

案例分析:

华为的项目管理

第七章 IPD产品管理的工具和方法

1、产品阶段评审要素和表格

2、细分市场的方法及八种细分市场的类型

3、市场需求收集的十二种渠道和方法

4、产品包装的八样武器

5、FFAB方法介绍和案例分析

6、产品经理必备知识和技能、产品经理的素质模型和产品经理的主要活动

案例分析:产品管理工具的使用

第八章 总结与交流

讲师介绍

黄飞宏 清华大学继续教育学院特聘讲师,北京大学EDP高端培训部特聘讲师,中国人民大学培训学院特聘讲师,商学院联盟特聘讲师,中华培训网高级讲师,中关村管委会培训中心高级讲师,多家公司咨询顾问,企业教练。

黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务,长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营,积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格,对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究,对波音项目管理体系,IBM管理体系,华为研发管理和人力资源管理体系,微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究,结合中国企业所处的发展阶段,整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系,讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场,并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式,是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

部分成功案例:

世界500强企业:

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三星集团、LG电子、蒂森克虏伯、阿尔卡特-朗讯、飞利浦、中国移动、中国电信

IT行业企业:

中兴通讯股份有限公司、神州数码、上海贝尔、同方股份、大唐移动、武汉烽火、西艾软件、福建联迪、紫光网络、中国进出口银行、弘成教育、高等教育出版社、UIT、中科大洋、华油能源集团、北胜天地石油技术、握奇数据、航天恒星、SMC(北京)制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科、技用友软件、奥信传媒、普天信息技术研究院有限公司、高通无线通讯技术(中国)有限公司、北京索英电气技术有限公司、武汉智远软件有限公司

制造业企业:

美的集团、日产NISSAN、北方奔驰、国机集团、中国粮油控股有限公司、中联重科、格力电器、广电运通、苏泊尔集团、云天化集团、天津地铁、横店集团、中国北车集团、中国南车集团、青岛泰凯英、骆驼集团、索玛服饰、津城集团、克明面业、南自集团、国家新媒体产业基地、华东阀门、泽通机械、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益(天津)气动技术、北京瑞麟百嘉科技、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、美克美家、上海中能制动化设备有限公司、冠捷电子(福建)有限公司

医药行业企业:

中国医药集团、双鹤药业、重庆医药集团、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、博大制药、华达杰瑞生物技术、北京龙裔生物科技、纽迪希亚制药有限公司、

工程行业企业:

鲁能集团、中国海洋石油工程股份有限公司、元洲装饰、世华地产、中国水电顾问集团、大唐电力、华润集团、大庆油田、中钢集团、杭州西子奥蒂斯电梯、中国六冶、中铁电气化局、美的地产、中十冶建设集团有限公司、航天四院、西北航空、

其他行业企业:

中国东方航空、德邦物流股份有限公司、浙江格瑞特新能源有限公司、安东石油技术集团、

授课风格:

其授课轻松活泼,幽默风趣,善于引导学员通过实际案例来加深对课题的认识和理解;

大量的咨询案例生动形象地帮助企业解决问题;

相关工具和模板的应用使国际先进的管理理念迅速落地;

黄老师的4:3:2:1授课风格:

4:40%时间进行理论和方法讲解

3:30%时间进行案例研讨和练习

2:20%时间进行研讨

1:10%时间进行总结

客户评价:

“黄老师高瞻远瞩地给我们讲了站在全球的位置来考虑公司的产品战略,特别是其中的工具,产品细分原则、产品区域策略、防火墙战略以及营销战略等,对我们更好地有效地制定公司战略、产品战略指明了方向。” ——清华总裁班学员 《产品战略管理》

“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具,同时了解了研发人员的素质模型,黄老师的课程通俗易懂,有不乏战略高度,还能很好的结合实际。”

——美的集团 尹智辉 《研发战略管理》

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第二篇:IPD集成产品开发过程管理和项目管理


IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

1.产品研发项目分类管理

不同企业针对客户需求和产品线发展规划需要,按照项目模式划分产品开发类型,如表1所示,并基于PLM系统分类管理各类研发项目。产品研发项目是一个复杂的过程,由产品经理(LPDT)负责横向管理,各开发代表(RDPDT)负责纵向管理,整个产品开发过程需要市场、研发、生产、采购、销售和工程服务等人员的共同配合。PLM提供产品项目分类管理功能,基于项目管理的需要,按照产品系列对产品进行分类管理,建立产品分类模型和产品参数信息,根据产品开发项目不同类型,建立研发项目与对应产品关联数据视图。按照产品开发决策,统一管理项目组织和人员、项目结构化开发流程、项目阶段计划、项目质量定义和项目成本控制等,确保项目在统一协同的环境下开展。表1 基于IPD设计的产品研发项目类型

2.产品研发项目过程划分

为了更好的管理产品开发,产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构和研发过程。使得每项工作都应清清楚楚地明确规定出来,所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作,用什么方法

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

去完成。如图2所示,IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等组成。在企业实际操作过程中,产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。这些过程在LPDP统一管理下,由不同的RDPDT组织完成,管理者负责整个项目的监控和风险控制。

3.结构化流程与项目管理

在产品研发项目中,PLM项目管理和企业业务流程是紧密结合在一起的。PLM系统通过项目管理和业务过程管理,建立企业级协同项目管理平台,对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理,为决策人员提供决策支持。项目管理主要由项目决策及管理层次、任务执行层次和流程管理层次组成。项目管理层次一般由项目管理人员或项目经理组成,主要进行项目立项、项目立项评审、组建项目团队、计划编制和项目信息发布等工作;任务执行层次负责项目任务的执行,项目组成员接收到任务后,根据项目任务的要求开展任务工作,并实时汇报任务执行情况;流程管理层次由基础业务流程组成,任务执行员提交项目交付物时需通过项目流程进行审批。

PLM提供协同项目管理和工作流程管理,基于企业产品研发项目管理需要,建立基于IPD设计思想的完整研发项目过程管理平台,IPD结构化流程分析如下。

1)产品研发规划节点。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向,由产品研究中心收集资料,编制新产品研发规划,经决策层讨论通过后向产品开发部门下达产品设计任务书,并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。

2)设计、试制、测试、试验和定型节点。从样件的方案设计、技术设计、试制、测试、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过,则需要反复进行改进设计、试制和试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。对于研发体系庞大的企业,这个过程管理困难,难以形成协同设计过程管理体系。

3)生产技术准备节点。在对样件进行改进设计的同时,对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束,经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造,公司外设备订货、协作件的配套选点,生产用原辅材料的采购等。

4)小批试生产节点。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要,另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验,以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准,评审通过之后,产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

5)批量生产节点。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作,包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后,制作样机,经客户确认后即可批量生产。

在以上研发项目节点中,企业决策者和产品经理负责项目策划、项目监控和风险管理,通过配置管理、质量保证、采购管理、度量与分析、生产管理、工程服务和市场营销等组织行为配套完成产品研发项目。

4.产品开发质量控制

产品质量管理不能只局限于制造过程,因为70%质量问题根源在制造过程之外。IPD结构化设计流程中的质量控制节点负责质量策划、质量控制和质量保证。PLM系统管理IPD结构化流程,LPDP在系统中制定项目计划、任务分解和发布任务、监控项目进度、协调和分配相关资源。子任务负责人也可以根据项目一级计划

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

IPD集成产品开发过程管理和项目管理

对子任务进行分解。在整个协同项目管理过程中,质量管理师(PQA)可以及时管理和监控开发过程,对产品开发质量进行控制。

5.产品开发成本控制

Munro and Associates统计认为产品设计仅占5%的企业成本,但影响产品70%的生产总成本。产品开发有关的成本包括开发成本和产品设计成本。开发成本是研发部门为开发产品而支出的期间费用,由公司级成本控制中心每月进行核算。产品的生产成本,主要是材料成本,如要考虑制造工艺(在设计中,产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素),则加上制造费用,从而形成产品的生产成本。而影响产品生产总成本主要是产品设计成本,因此,需要从设计源头来控制产品设计成本。

PLM系统在IPD结构化流程中增加产品设计成本控制点,并为企业建立基础共用模块,在不同产品、系统之间共用零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。不同产品、系统之间,可以共用零部件、模块和技术,在开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术,从而使质量、进度和成本得到很好的控制和保证,并降低产品开发中的技术风险,缩短产品开发周期和降低产品成本。对于不能通用的模块,PLM系统提供新增物料控制流程,对新增物料进行控制,最大的使用库存物料和替代件。

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