管理学原理的感想

在20##年2月有幸加入了武汉大学EMBA第6班的学习。在4天的学习过程中，感受到了老师和校方的职业精神，同时也感受到了同学们的热情。对于这4天的学习，我感到收获颇丰。

我是从技术岗位走上管理岗位的，算是所谓的“技而优则管”吧。因此，在走上管理岗位的这几年，采用的管理思想概括起来可以用一句话来形容“换位思考＋正面激励”。

在本次管理学原理的课程结束后，通过多方面的总结和学习，对管理的认识和见解发生了很大的变化。作为管理者，在作出决策时候，我所思考的视野和深度更加宽泛，考量的依据更加清晰。

一.  传统文化对管理思维的影响

在中国的传统文化中，人们对管理者的衡量标准往往非常高，不仅要求管理者能够高瞻远瞩，还要能够在各个方面都胜过自己的员工；在具有极强的战略眼光的同时，还必须是个通才，能够身先士卒，事必躬亲。作为管理者，必须以赢得下属的认同、尊重甚至是崇拜为前提。

基于这一点，不光是在中国，在世界各国的历史上，作为领导者，其人格魅力或者说其鼓舞力可以大到将一个国家和民族带入错误的轨道。如二次世界大战中的希特勒和日耳曼民族，越南战争中的约翰逊和美国公众。当管理者通过自身的天才或者后天能力获得下属的认可和支持后，整个团队所产生的凝聚力和战斗力将十分惊人，此时在管理者的带动下，小到4-5个人的团队，大到一个国家或者民族，作出惊世的成绩就不足为奇了，姑且不论这个成绩是好是坏。

因此我认为作为管理者，个人统治力或者综合能力相当重要，虽然现代管理学认为管理者同样具有技术范畴的内涵（管理学的视角）：

1.        结果导向的，作为管理者应该具备深入了解事件结果和本质的能力

2.        通过他人（个人贡献者）完成既定任务，管理者应该懂得如何选择合适的人，并使其工作出色

3.        效率导向的，管理者的一大挑战在于如何提高每个个人贡献者的工作效率，从而使得整个企业的效率提高。

4.        寻求竞争优势，立足于本企业的战略、策略和方法。

但是，作为管理者，在传统文化的影响下，几乎一定为成为一个团体的灵魂甚至是精神领袖。这样的环境和要求就决定了管理者在团队中面临更大的压力和挑战，所以我们才会在定义优秀管理者的时候给出这样的基本标准：

1.        目光远大，切合管理学视角理论中的寻求竞争优势，制定企业战略和核心竞争力的工作层面。

2.        胸襟广阔，使用合适的人做正确的事。切合管理学视角理论中的结果导向和通过他人完成既定任务的理论。

二.  执行的差异

管理所有的精髓在于人，那些充满智慧的人，那些充满魅力的人，而最为关键的是，那些自主的、思考着的与实践着的人。

我们必须承认，在我们接受的EMBA理论种，来自西方的管理观念占据着核心的位置，但我们也必须意识到，我们所看到的中国式成功管理思维和西方的理论有时可能完全不同。

在20##年，我国与西方商业界的重要主题都是“执行”，但是，我们的“执行”和他们的“执行”并不一样。在《执行》一书中，作者拉里·博西迪和拉姆·查兰希望我们作为管理者不要把自己局限于构思和寻找那些‘伟大的创意’上面，却不去关心任何实际的落实。”也就是说，他们两位定义的执行是：企业的领导者长期以来过分依赖系统化战略工具、制度来推行实施，现在应该转而关心人的问题，而这也是西方商业社会目前所需要的。

但中国是一个经历了2000多年封建帝王作为领导者这种管理模式的国家，在我们的传统文化中，管理者事实上是企业制度和文化的制造者，而不是执行者。因此，企业的成败兴衰往往维系于管理者一人身上，而不是建立在企业的制度和文化基础上的。由于西方国家在历经了大量的由于管理者个人的失误引发的国家或民族灾难后，已经意识到企业应该在制度与文化的基础上保证持续的增长动力。因而现在，很多场合下我国有很多的知名学者和领导人提出了“转变观念”一词，这个转变观念就是：摒弃过去的主要靠企业家、领导者的个人力量推动企业成长，转而依靠制度、企业文化保持企业的持续增长力。

中国悠久的历史文化造就了“礼仪之邦”这样一个名词，也使得我国人与人之间的关系变得错综复杂，考量人和事的价值观和西方有很大的不同，但有一种观点至少可以认为是清晰的，这就是我们的一句俗语“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。

虽然我们常说称谓即所谓的名微不足道，但是在一个制度完善的企业中，无论是管理者还是被管理者，其职位的名称至少能够也必须能够说明一个问题，就是这个职位所对应的责任和权利。在一个制度完善的企业中，即使对应的职位没有确定的名称，该职位也必须有明确的责任和权利，否则结果只能是：名不正则言不顺，言不顺则事不成。

因此，在中国传统文化的影响下，我们作为管理者，也应该像西方管理理论一样把人作为管理的主题，但是核心思想却不应该一样：

1.        在西方管理理论中已经开始关注人的思维和创造力，强调依靠头脑来创造一切。

2.        但在中国，高效的组织制度意识并未在人的意识中形成，因此，我们在把人作为管理主题的时候应该包含三个层面的内容：

1.        通过强有力的人来建立和推动高效的企业机构和制度，无论是管理者还是被管理者都需要树立企业制度凌驾于人之上的观念。

2.        了解自身在企业机构中所处的位置，做正确的事

3.        广泛了解其他人，使用正确的人并努力促使他们高效的完成既定的任务。

三.  管理的宗旨在于和谐

中国有句俗语叫做“林子大了，什么鸟都会有。”，他真实的说出了我们企业的客观特性。作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。面对于此，有效管理决不是一个单纯过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性，否则，管理就丧失了它的本质意义。

有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。如果我们一味的强调看似完美的统一，无视个体的差异，最终一定会因抹杀了个体的个性而导致企业的衰败或解体。

俗话说得好，水至清则无鱼。鱼缸里的水虽然清澈见底，但生长在其中的鱼长不大，活不长。江海的水虽然混浊，却能够容纳更多更大的鱼。从管理学的原理来看，组织的方方面面留有余地，互存不良，反而顺理成章，和谐有序。当我想水清一点，不妨浑一点；想图快一点，不如慢一点；想求好一点，不如差一点，这可能就是残缺美在管理实践中的表现吧。但其核心在于管理者的把握能力，管理者要能够通过制度和企业文化提升自我净化的能力，通过包容员工多样化的差异性，将其揉合成一种向心力。

试想在一个企业中，能力强的员工恰恰在能力较弱的员工那里获得自信感，而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀，并从中获得安全感。双方的差异性在日常工作中就可以保持着一种彼此依赖和满足的关系从而保持企业的向心力。但如果在一个公司全都是“武林高手”的话，那么，就可能出现相互抵销的消极现象。从管理实用的原理出发，不妨有意或者无意地制造差异性，让组织自然地进入一个有序磨合的状态。

其次，管理者还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差性。很多管理者都希望组织内部的优秀分子、纯洁分子越多越好。“事实上，大概没有比会聚优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果，往往使组织更加僵化，更倾向于争斗和本位主义。一般认为非优秀人才能起到中和作用。”这是日本经济学家屋太一先生在《组织的盛衰》中写到的一段话。这也恰恰印证了管理学视角理论的一个概念：企业需要合适的人做正确的事，而不是积累精英营造不必要的竞争，当然适当和合理的竞争也是必不可少的。

从本次课程中我了解到管理是一门化腐朽为神奇的综合艺术。再落后的人，也有被尊重的渴望，也有发挥自己潜能的意识。问题在于如何找到发现他、改变他。有的时候，偶然调换了一下工作岗位，或是给与一次恰当的赞赏，无意之中就会把那个人身上内在深处的可贵要素释放出来，变成组织中的动力元素。

另一方面，我们从管理学的激励原则角度了解到，激励原则有正面和负面两种方式。在用人方面也是同样的道理，有时如果在组织内部故意制造一些摩擦，安插个别负面人物，制造一些紧张，目的在于防止组织僵化。有的时候组织程序并不确定，然而在不确定的过程中反而容易出现生动创意和强劲动力，这也是为什么创业时企业的冲力最大的道理了。

因此作为管理者，必须具有兼容性，和谐并不意味着统一，而是在于营造具有向心力和灵活特质的组织。古人有训：水至清则无鱼、人至察则无贤。管理的最高境界不是完美，而是变化中的和谐！

第二篇：管理的艺术

管理的艺术

---《海底捞你学不会》读后感

认真看完了这本《海底捞你学不会》，掩卷仔细一想，书名起得很对，海底捞我们的确是学不会。因为管理就其本质而言是门艺术，而一个企业的核心竞争力正是其优秀管理艺术的精髓所在，是无法完全复制的。再一想，其实我们也不用学会，海底捞的管理方法只适合低文化素质员工的行业，具有很大的局限性。我们研究海底捞的目的不是要成为海底捞的仿制品，而是为了借它这块石头来磨我们的玉！我们学习海底捞，是为了汲取其管理艺术中的精华，变成我们自身的营养，以便日后取得远远超越它的成就！古人云：以铜为鉴，可正衣寇；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。公司无非就是人的组合，那么以海底捞为鉴，当然也可明白得失了。那么海底捞有哪些成功的经验值得我们借鉴呢？

海底捞起源于四川简阳。1994 年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。2004 年海底捞开始在北京开连锁，生意异常火爆。三伏天竟然有食客排长队，而且还有极高的“翻台率”！

这不能不说是一个奇迹。到 2011 年初，海底捞已经在全国 6 个省市开了

五、六十家店，拥有员工一万多名。但是更奇迹的是，仅仅作为一个餐饮企业的成功，它吸引着众多媒体的关注和热点，不断成为商学院以及 MBA 讲授的案例，也让诸如宁高宁这样的大企业集团管理者因为好奇，在寒风刺骨的冬天里悄悄跟夫人一起排队去体验。这些可不是像现在某些餐饮集团老板那样，傍着娱乐圈的噱头喧哗而能带来的。

仁者见仁，智者见智。众多的分析角度，让大众们看到了不同的海底捞。但是万变归宗，最多的还是对海底捞如此成功的管理模式的研究。我们通常给出管理模式的定义是，从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统，包括管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法等。

第一、信任、幸福和创新。海底捞的员工区别于外面餐饮企业最大的标准是信任和授权。老板张勇的签字权是 100 万元以上；100 万元以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长工程部长和小区经理有 30 万元的签字权，店长有 3 万元的签字权。而一线员工有根据情况给客户打折、赠送菜品先斩后奏的权力，做得好，每月员工还有分红的奖金，这在民营企业是极为少见的，在餐饮行业也是绝无仅有的。一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到？这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢？员工也并未滥用这种

信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。有信任就有了责任感和幸福感，人在幸福的状态下才能更真心的为顾客服务，无负担的大脑才能不断地思考和创新，前面所提到的各种细节服务，大多是员工创新并推广到其他店的。每个员工都是管理者，这就外面其他餐饮企业无论怎么挖人、模仿都是复制不了的海底捞的核心竞争力。当然信任是把双刃剑，海底捞也不是没有滥用权力的。但在店里这个相对封闭和近距离接触的环境，监督效果相对较好。

而现在大部分人普遍的工作状态是：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向，物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。管理者最难的是让别人相信，明天的大蛋糕会有你一份！没有幸福感的企业，自然没有创新和类似海底捞来自员

工的超值服务和贡献！幸福感，这也是基层工作人员下一步值得加强研究的课题。

第二、尊重员工、信任员工。尊重员工，就是把员工当人看，而不是仅仅当

做赚钱的机器。信任员工，就是敢于授权。这里的员工不仅是指公司的高层、中层管理干部，而且是包括基层管理者、普通员工在内的所有员工。商场是没有硝烟的战场，一个公司就是一支在战场上厮杀的军队。一只精锐的军队不仅需要睿智的统帅和能独当一面的大将，更重要的是需要大量优秀的基层指挥员和骁勇善战的战士！一只狮子带领的一群绵羊能打赢一只绵羊带领的狮子，但如果遇到一只狮子带领的一群野狼，一定会被吃的干干净净！海底捞作为一家做火锅的私营企业，居然给服务员可以自行决定给顾客送菜甚至免单的权力，其领导者的这份气魄实在令人折服！

在一个公司里，每一个员工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊严却是

完全平等的。大家都是人，被辱骂的时候都会从心里深处燃起怒火，区别只在于敢不敢发泄出来而已。就算被辱者最终是选择忍气吞声，敢怒不敢言，但也势必会严重影响其工作的积极性和主动性！很难想象一个人在满腹怨气的时候能够专心把手上的工作做好，更不用指望他会主动创新了。当聪明人对上级有了抵触情绪时，有两个直接结果（1）他们自然能找到令监督失效的方法。（2）他们对公司产生不信任感，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。一个人到一个地方工作，有两点感觉最重要。一是感觉自己能获得和自己的工作价值比较相符的劳动报酬。二是感觉自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多时候，员工对第二种感觉的渴望程度还要远远超过第一种感觉。

人都是希望自己能被别人信任的。人被信任了，才会有责任感，才会有干劲。其实，每个人心中都有一片芳草地，绝大多数人都愿意知恩投报，不愿意辜负别人的信任。古语说得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是领导要善于知人识人，所谓知人善任也。用人不疑则指的是领导的恢宏气度。

孟子说，君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。有了关爱，有了尊重，就有了责任感。

这样才有了员工以企业为家，甚至像海底捞员工杨小丽一样，为企业拼命的事迹。

因此，我们基层不仅要重视工作，还要充分了解基层群众的心声，对群众急需解决的问题，拿出确实可行的解决方案。承诺的事情要及时付出行动，才能使群众从心底上认同我们。

第三、在服务上实行差异化战略，以感动顾客。差异化就是与众不同。与众不同不一定能胜。但不与众不同，一定不能大胜。在同一行业中，产品的质量和价格往往相差不大，真正的差距所在是服务。市场经济，本质上是为他人创造价值的竞争。在顾客付出相同的价格时，谁让他们感到买到的价值越多，谁就受到顾客的喜爱。在产品价格上让利，是让顾客付出较小的价格得到同等价值的东西。这种手段当然也能促进销量，但这种促销手段却是以降低利润为代价的。而且让利总是有限度的，赔本的买卖没人会做。服务就不同，服务就是产品的附加价值，而且这种附加价值是可以逐渐增加，永无止境的。满足顾客期望的服务能让顾客满意，超出顾客期望的服务却能让顾客感动！海底捞能在技术含量低的火锅行业异军突起，一枝独秀，就是靠它那被广大顾客戏称为“变态”的服务。实际上这种“变态”服务就是感动顾客的差异化服务，可以简称为感动服务。

第四、如何从制度上做好分工和无缝对接。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、客服、保洁、收银，一环扣一环，好的服务必须是无缝对接，分工不分家。而我们国有企业并不缺各种制度和岗位职责表，但是分工后如何配合，如何解决组织行为的边缘问题以形成 1+1>2 的合力？海底捞培训自己的领班时曾经提出来，领班的第一职责是起到带头作用；第二职责是关心员工；第三职责是协调安排。作为讲究流程和分工配合的餐饮行业，他们对无缝对接已经有了更深刻的理解。由此，这对我们国有企业中层管理者提出了永远需要改进的课题。

第五、企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。管理最难的事，是让下属员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到这点其实很简单，

当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导者如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献，创造更大的价值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

但是我们来自四面八方，各自经历、背景、性格各不相同，且不断地接触外部社会。这就好比需要现在的世界经济贸易体系下，考虑开放性的经济学模型。对不同人的管理方式不同，激励与监控手段也不同，才能最大地发挥每个人的最大积极性和效用。

我们学习海底捞，关键是要学习海底捞取得惊人成功这个表象内含的本质和精髓，那就是尊重员工、信任员工、善待员工、感动服务、共享进步这二十个字。