5S推行感想

时间:2024.3.27

5S推行感想

企业的竞争力表现在多个方面,在这经济全球化、技术快速发展的全球竞争环境下,企业与企业之间越来越多地表现为基于“时间、质量、成本”的竞争。如何以最快的速度、最低的成本,生产出高质量、满足消费者个性化需求的产品,成为企业生存的关键。但员工的素养和拥有一支引领技术发展的科技队伍是其中的最重要方面之一,5S管理的推行是培养一支高素质的员工队伍的基础。 为进一步贯彻精细生产和品质领先战略,5S管理活动开展以来,厂、作业区对 5S管理进行了深入的实施和宣贯,使全体员工对5S活动从最初的认识到较深入的理解,从被动学习到主动学习,从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升,实现了一个全员认知、观念更新的过程。

最早进行5S活动时,由于对5S的理解并不深,许多员工并不从能完全认识到它的实质和重要性,例如当5S管理人员让员工将工作台上和工具柜内的物品按规定摆放时,有人就认为这样似乎太夸张,且以工作忙的理由推脱了实施活动。但随着5S活动的不断深入、合理的奖惩制度督促,大家渐渐认识到合理标识、摆放,既能防止物品的误用、误送,还能消除找寻物品的时间,并有效地提高了工作效率。况且清爽的工作环境,还能使员工工作时保持舒畅的心情。5S 管理活动就是要求我们每个生产现场的职工,在整理阶段,如何制定必要物和不必要物的标准,如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段,如何根据”3 定"(定点,定容,定量)和"3要素" (场所,方法,标示)原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理,如何整理工作台面和工具箱,如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识,如何根据"直线运动,最短距离,避免交叉"的原则重新规划生产流程; 在清扫阶段,如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法; 在清洁阶段,如何科学严谨的制订每一个员工的 5S管理职责,保证整理,整顿,清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩,以有效确保整理,整顿,清扫的成果; 在素养阶段,如何通过一系列的活动,将以上4S的规范变成职工的生产习惯,提高员工和管理者的综合素质。现在大家已深刻体会到实施5S活动带来的益处,像以往那样的抵制情绪已基本消除,取而代之的是全体员工积极开展5S活动的景象:如目视管理的运用有开关标识、月质量看板、清单式样品柜、区域目视管理等;还有众多的合理化建议,如清扫责任表及设备点检表的科学贴挂、文件的统一标识摆放、个人物品柜的集中管理等。

企业不在于有多少资源,而在于如何利用现有的资源。5S不在于苛求企业的“硬件”设施有多好,而在于如何有效地运用“软件”,使现有“硬件”达到一个最佳运行状态。“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成河海”。实行5S需我们从一点一滴做起、需要我门的恒心和众心,只有量的积累,才有质的飞跃。相信全员5S观念的确立和实施,必将使企业的规范发展推向一个更新的台阶!

总之,贵在坚持!


第二篇:推行5S的几点感想


推行5S的几点感想

日式管理的细,在5S中体现得淋漓尽致。

越来越多企业开始重视并引进这种管理方式,但同时却出现了形似而神不似的问题。有一次到深圳一家模仿日式经营的食店,一进门就有服务员笑脸相迎:“一拉下一吗什”(日语欢迎光临之意),店内也是一派日式装潢。直到服务员过来点单之前,我都“沈浸”在店家着意营造的气氛之中。点菜的过程,却很不美妙。服务员一直显得心不在焉,几乎我每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标(客户),可给我的感受却是顾此失彼。因爲她不专注,我不得不多说几遍,而且得不到服务员任何的提示或建议,在不熟悉的情况下,点菜的速度也低了很多。可气的是,到我吃饱决定买单离开时,居然还有一份小点没送到,而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。这使我联想起很多制造业的企业,常常手头一件事情还没有做好,认爲差不多了,又迅速上马另一件事,结果前面的工作还在起伏波动,後面的专案又根基不稳,企业越忙越乱,员工则越乱越忙。其实,无论制造産品还是提供服务,除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的运作模式,非常重要的一点是充分把握现有资源,以细致求精的精神,制造优质,服务至微。广东一家企业,自己实施5S管理近3年,推行人员觉得差不多了,可经营高层总表示不太满意,无奈之下请顾问培训兼诊断。我去先给他们从基础讲起,没有想到听课的衆多推行成员中,竟然有不少连整理整顿的区别也答不上来,连推行主管自己都不敢相信,效果可见一斑。5S作爲倡导精细管理的一种有效方式,如何做到形似而且神似呢?

在开展TPM活动时,把灰尘、脏污、异音、松动、 蚀等现象叫作“微缺陷”,就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。爲什麽?因爲看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐,消除隐患。江苏一家企业,员工普遍有一种习惯,就是随意性太强。安排的工作也会去做,可总是不认真做,做不精细。结果是安排贴一次标签,要返工好几回;制作一台工具车,不是槽窄了,就是门装斜了,再不就是超级重,推不动;宣贯一个规范,也难坚持遵守,有一次同一个车间竟然连出4起安全事故!可见意识的隐患更甚於现场的隐患。

如果在现场有什麽地方未加整理,很乱,习惯称之爲“5S死角”,这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯 ,也有这麽一种“死角”,就不那麽容易处理了,我称之爲“意识死角”。推行5S活动要做到“形似而且神似”,就必须在工作现场

不留“5S死角”的同时,在员工心 也不留“意识死角”。长年累月与5S打交道,发现一个道理:如果你认同“很多事情不是做不到,而是想不到”,如果你觉得“员工总是推一下动一下,缺乏主动和实际动手的积极性”,也许你应该尝试一下5S,它将带给你全新的解决这些问题的视野。推行5S,面对的问题会很多,"意识死角"也很多。下面我想借有限的版面,谈一谈其中比较突出的几个问题。

一、 忽视细节的企业文化,“差不多”就变成“差很多”

推行5S,必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现,其中的关键,是在於对细节的忽视!

比如,你安排人划通道线,结果划得弯弯曲曲不说,在转弯、分叉的地方居然接不上头,划不下去了,原因是事先没有做细节规划。

再比如,你安排人在墙上作一个标识,结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去,贴了还不如不贴,原因是只知道去做,不知道做好的细节。又比如,你安排人制作现场考核办法,结果他拿你的叁考方法改个题头就宣布执行了,最後执行不好,不了了之,原因是照葫芦画瓢,不研究细节。

作爲管理者,如果你有时间事事亲历亲爲,也许情况会好一点。但这样,你又能管多少事,多少人呢?一个人忽视细节,还可以推脱是个体行爲,很多人忽视细节或者团队忽视细节,就是相当可怕的事情!

据说在英超联赛有种说法:每一个进球都是源自对方的失误。那麽我们的企业面对激烈市场竞争时,是坐等对手的失误呢,还是主动去制造对手的失误来得好?企业是在竞争中生存的。别人做到了而你没有做到,你就要爲此付出代价,这就是竞争。反过来,你做到了而对手没有做到,你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉我这样一件事,公司 一位元老总,因工作需要去过几次德国,每次都有机会叁观当地的企业。以前去的时候,不知道看什麽,看设备只能干 慕,看规模一时也赶不上。单位实施5S管理後,知道看啥了,还拍了照片带回来给干部教育:你看这是人家的现场┅这 的标识、这 的规范┅┅。我觉得这是一种视野的变化。这种变化对营造注重细节的企业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高处,也得注意看一看脚下,根基是否还够稳健,是否比竞争对手基础更扎实。重视细节其实有很多好处,比如领导到现场走一走,有意去关注一些细节的东西,会对员工有很深入的影响。我在外企工作时,第一个深刻的印象就是董事长弯腰拾起通道上的小片纸屑放进纸篓。而有一次做课题改善报告的准备,董事长竟然前前後後指导我改了8次(有很多都是很细节的改动),让我至今仍觉受益匪浅!而与此相反的是我在一家企业推行5S时,有一次安排样板区的现场观摩,当时主管推行的领导决定叁加,爲了突显其重视,故意定在晚上十点才开始。就在大队人马好不容易等来领导,在第一个区域刚介绍了两句,正准备说具

体方法时,一擡头却发现领导已经冲到第三个区域了。原来,他以爲只是走走样子,差不多就行了,没想到┅┅其实现今的时代,客户对细节要求越来越高,竞争对手水平也越来越高,建立真抓实干、注重细节的産品文化乃至企业文化,势在必行。而这样做的基础,首先就是要从管理层开始,?quot;差不多"抛在脑後,只有优质不优质,没有差多差不多。

二、 5S不仅是态度管理,还是素质管理。 “态度决定一切”,这样的话读者应该听到不只一遍了吧。可是,态度真的决定一切吗?在浙江一家民营企业,就碰到这样的问题:不论整理整顿还是看板管理、目视管理或者形迹管理、红牌作战,在这 总要打个折扣,就是虽然做了,却做不好,不漂亮。企业请了很多有资历的技术、管理人员,却始终发挥不出应有的效果。其实,类似的情况在很多企业 比比皆是。爲什麽?我认爲还有一个执行能力的问题。

大家都知道CEO叫首席执行官,突出"执行"的重要性,便是其意义。最近出版了一些关於执行力的国外书籍,推荐大家读一读。企业文化也好,方针战略也好,市场策划也好,没有好的执行力,一切约等於零!我在北京三元公司指导5S推行,前後用了不到3个月时间,事半功倍,效果很好。爲什麽?你说一个道理,提一种思路,安排一项解决方案,管理人员都能融会贯通、举一反三,做出来的实物也很到位,这就是执行力很好的表现。而在有些企业,推行起来就生涩得多,不是推行人员不能很好的理解,就是制作出来的"作品"让人失望,往往只能要求重做(可是时间、资源已经花费了)。

举办培训课时,常跟学员分享这样一种观点:5S对企业所有人都是一种检验: 对基层员工,是执行素质的检验。

对管理人员,是管理素质的检验。

对经营领导,是权威信念的检验。

所幸的是,很多企业,很多干部员工在5S活动中真正体会到了一种实践的快乐,并且把很多的“优质作品”呈现出来,既提高了素质,也展现了素质。比如陕西某企业有一位老木工,结合工作实际,发明了多层抽屉形迹法,木工房的现场让很多专业家具厂汗顔;首都航太有一位处长,在5S的基础上提出“5勤”,即勤记录、勤检查、勤整改、勤通报、勤总结;株洲时代集团的几个分厂,5S创意各具特色,与现场IE和ISO14000有机结合。柳州卷烟厂在老厂区试点5S,积极拓展推行手法,仅阶段成果就拿了广西区TQC活动成果管理创新型二等奖。这样的例子实在是很多。

下面有两段文章:

“┅┅5S这些看似简单的方框、线条、标识牌,其实不仅是规范了物品的位置,而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风,还规范了我们日常的行爲习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中,形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理,5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石,它体现的是细微的地方,但不可或缺。┅┅”

“┅┅有些部门强调生産忙,没有时间搞5S,因此就委派几个人去做,少数代劳多数,而没有全员叁与,这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有叁与进来,他们怎麽会珍惜别人的劳动成果,又怎麽会切身体会到5S给自己带来的益处呢?"领导重视"和"全员叁与"是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子,缺一不可!┅┅”

两段文章分别出自一线员工和推行成员,这在企业推行5S之前是不敢想象的。以一种活动的方式去培养你的员工,其效果是单纯的讲座无法比拟的。

各位读者不妨评估一下,在你所在的团队 ,真正把手头的每一件工作都当作自己作品来完成的,又有几个呢?

三、 跨过"走形式"的迷失森林,步入“企业形象时代”

很多人认识5S,是从地上的划线、现场的标识牌开始的。所以,认爲5S不过就是划划线、贴贴标签的也不在少数。如果这样去看待5S,期待它发挥更大的效果是不可能的。因爲你就是用5S这把剑的人,你都不识剑,如何期望剑自己舞起来?

推行5S的过程中,认爲“走形式”的不在少数,特别是那些没有叁与进来的人,更难以理解。我曾经指导过的一家大型国有企业,当时公司经营层对是否推行5S意见不一,其中一位老总持反对意见。後面推行了几个月後,在成果报告会上,却正是这位老总发言,他说这一次活动让他转变了观念,过去他认爲5S只是针对硬体弄一弄,现在发现5S其实也对软体,比如人的素养、工作态度、团队氛围、整体形象等,作用甚大。

在西安某企业,有干部在会议上提出日常管理中,事情做了还要再填表,是不是走形式?领导当即反驳:把表当作标准,按照标准做了留下记录,顺理成章;把表就当作表,爲了填表而划勾划圈,自然觉得是走形式。并不是表走形式,而是人走形式!

5S强调细节,并不代表它是小事。应该说很多企业,作爲经营管理层,还是比较能够理解和支援5S活动的,但是如何让中层、基层“在保证生産任务的同时,抓好5S”,如何始终如一地予以重视呢?我认爲从树立形象的高度宣传和推动5S,是比较有效的方法。把5S提到企业形象的高度,有利於全员更彻底地开展活动,也更利於检验效果。

与其争论形式,不如竞争形象,比比看,谁的素养好(个人形象),哪个团队素质高(团队形象),自己的企业“靓不靓”(企业形象)?从活动一开始就树立高的目标,建立容易衡量的基准(比如工业旅游基地、客厅工厂、或全公司的展示室),5S推行就更容易成功。

谈了很多,可以归结爲一个思想,就是:细致推行5S,定位是关键。 企业文化、人才培养、公司形象等等,这些都是5S直接相关的。

现在很多企业开始引进5S管理,有的企业花钱请人培训很大方,具体要"动真格"实际推行时,就犯难了。花几万到十几万的顾问费用并不是最大的困难,毕竟跨度4~6个月的强化推行过程,对企业来说是有相当回报的一笔投入,比单纯请人培训,效果好得多。我觉得最难的是如何始终重视它,就算是只花5万推行,也要当作花了50万、500万那样去重视它,从形象建设、人才培养和企业文化的高度去确定方针,建立组织,和开展工作。惟其如此,你在5S及现场管理上的投入,才会有更多更好的回报。</p>

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