组织设计的基本原则

时间:2024.3.10

组织设计的基本原则

1任务与目标原则

2、专业分工和写作的原则

3、有效管理的原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则

组织结构设计的程序

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为组织结构。

1、 分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。

a) 企业环境 b)企业规模 c)企业战略目标 d)企业战略目标 e)信息沟通

2、 根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的,相对独立的

部门

3、 为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置

4、 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5、 根据环境的变化不断调整组织结构

企业组织结构变革的程序

(一) 组织结构诊断

1、 组织结构调查 (1)工作岗位说明说;(2)组织体系图(3) 管理业务流程图 它主要包括:业务程序,业务岗位 ,信息传递 ,岗位责任制

2、组织结构分析

(1)内部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

(2)那些事决定企业经营的关键性职能

(3)分析各种职能的性质及类别

3、组织决策分析

(1)决策影响的时间

(2)决策对各职能的影响面

(3)决策者所需具备的能力

(4)组织关系分析

(二) 实施结构变革 (主要征兆)

1、 企业组织结构变革的征兆

1) 企业经营业绩下降

2) 组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、指挥不灵、

信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮、增多、人事纠纷增加等

3) 员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷功

率,病假率,离职率增高等。

2、 企业组织结构变革的方式

1)改良式变革 小改小革 ,如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。

2)爆破式变革 如两家企业合并

3)计划是变革 有计划、分阶段的实施

3、排除组织结构变革的阻力

组织结构变革常招致各个方面的抵制和反对。表现对生产经营情况恶化,共组效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因,由于改革冲击他们已吸管的工作方法和已有的业务知识技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工股有因循守旧的思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施

1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分人事

变革的必要性和变革的责任感

2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新

的业务知识和技能,适用变革后的工作岗位

3) 大胆启用年富力强和具有开拓新精神的人才,从组织方面减

少变革的阻力。

(三) 企业组织结构评价

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。

综上所述可以看到,任何一个整合方案都不是十全十美的,总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整,一定要从企业实际情况出发 选择出最优的方案 然后付诸实施。 磨合 微调 适应 在磨合 在微调 在适应

对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极为难情绪

1、 组织结构改革方案要经过仔细研究和从分酝酿,避免“限期

完成2、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。

狭义的人力资源规划

1、 人员补充计划

2、 人员配备计划

3、 人员晋升计划

4、 人员培训开发计划

5、 员工薪酬激励计划

6、 员工职业生涯计划

7、 其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生

产计划)

人力资源供给保障问题是人力资源规划中应用解决的核心问题 人力资源规划的原则

1、 确保人力资源需求的原则

2、 与内外环境相适应的原则

3、 与战略目标相适应的原则

4、 保持适度流动性的原则

制定企业人力资源规划的基本程序

1、 调查、收集、和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现

有人力资源状况

3、 在分析人力资源需求和供给的影响以因素的基础上,采用定性

和定量相结合。

4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。

5、 人员计划的评价与修正。

企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等

平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式:外部招聘、内部晋升 它组要包括人员招聘计划 人员晋升计划和人员内部调动计划

人力资源需求预测 它是公司编制人力资源规划的核心和前提

人力资源需求预测的内容

1、 企业人力资源需求预测

2、 企业人力资源存量与增量预测

3、 企业人力资源结构预测

4、 企业特种人力资源预测

人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是,在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企

业的而竞争优势

一、对组织的贡献 1)满足组织方面的贡献 ,满足组织在生存房展过程中对人力资源的需求。

1、 提高组织的竞争力

2、 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的

基础

二、对人力资源管理的贡献

1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2、有助于调动员工的积极性。

影响人力资源的一般因素

1、 顾客需求的变化(市场需求)

2、 生产需求(或者企业总产值)

3、 劳动力成本趋势

4、 劳动生产率的变化趋势

5、 追加培训的需求。

6、 每个工种员工的移动情况

7、 矿工趋势(或出勤率)

8、 政府的方针政策的影响

9、 工作小时的变化

10、 退休年龄的变化

11、 社会安全福利保障

竞争5要素 1、对新加入竞争者的分析 2、对竞争策略的分析

3、对自己产品替代品的分析 3、对顾客群的分析 4、对供应商的分析

企业专门技能人员的分类

1基本生产工

装配试验工

维修操作工

检验工

辅助工

2、 企业专业技术人员的分类

机动平台技术人员

机械制造加工工艺人员

机械产品装配工艺人员

工程设计人员

检测计量与检验人员

服务型技术人员

企业应经管理人员的分类

1、 战略管理类

2、 运营管理类

3、 市场运作类

4、 保障管理类

5、 社会化服务管理类

人力资源需求预测的原则

1、 惯性原则

2、 相关性原则

3、 相似性原理

人力资源需求预测的定性方法(定性预测和定量预测)

定性 经验预测法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测。

描述法

德尔菲法 又叫专家评估法

定量方法 :

1、转化比率法 2、转换比率法的目的是将企业的业务量转化为对人员的需求这是一种 适合于短期需求预测的方法 2、人员比率法

3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法7、生产模型法 8、马尔科夫分析法9、定员定额分析法

1)、工作定额分析法 2)、岗位定员法3)设备看管定额定员法

4)劳动效率定员法 5)比例定员法 6)

10、计算机模拟法。

影响企业专门技能人员需求的参数有

企业战略 组织结构 销售收入 产值产量 总资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 能源消耗情况 定额工时 、作业率和废品率等。

内部供给预测的方法

1、 人力资源信息库

A\技能清单 B\管理才能清单 其中表格项目的主要内容包括:管理幅度范围,管理的总预测,夏侯苏的职责、管理对象的类型 收到的管理培训 当前的管理业绩

2、 管理人员管理模型

3、 马尔科夫模型

企业人力资源供给达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 人力资源供求平衡:人力资源供大于求,结构是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;人力资源规划就是要求完

企业人力资源供不应求

1、 将符合条件,而又处于相对富余态度的人调往空缺职位

2、 如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划

3、 如果短缺现象不严重,且本企业的而员工又愿延长工作时间,

提高机器化

4、 制定聘用非全日指临时用共计划

5、 制定聘用全日制的临时用共计划

企业人力资源供大于求

1、 永久性辞退某些劳动态度差,技术水平低、劳动纪律关键差

2、 鼓励提前退休或内退

3、 提高员工整体素质

4、 提高员工整体素质

5、 加强员工培训工作

6、 减少员工的工作时间

7、 采用由多个员工分担以前只一个或少数几个人就可以完成的工

作和任务,企业按工作任务完成量

招聘与配置

一、 员工素质测评的基本原则

个体差异原则

员工测评的对象是人的素质。

人的素质是不一样的,从人们完成工作的效率和效果就可以看出。 员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的

工作差异原则 首先是工作任务 的差异,也就是工作内容的 人岗匹配原则

所谓人岗匹配就是按照人适其事,事宜其人的原则,根据个体间不同的不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,及保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才,物尽其用

人岗匹配

工作要求与员工素质相匹配

工作报酬与员工贡献相匹配

员工与员工之间相匹配

岗位与岗位之间相匹配

员工素质测评的类型

一、 选拔性测评。

1、 强调测评的区分功能。

2、 测评标准刚性强。

3、 测评标准灵活性。

4、 结构体现为分数或等级。

二、开发性测评

以开发员工素质为目的的测评 在测评过结束后


第二篇:设计组织架构需要遵循基本原则


设计组织架构需要遵循基本原则

西方管理学家总结的基本原则:

在长期的企业组织变革实践活动中,西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则,如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

国内管理专家总结的基本原则:

①战略匹配原则

一方面,战略决定组织结构,有什么样的战略就有什么样的组织结构;另一方面,组织结构又支持战略实施,组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明,一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事。因此,

企业组织结构是随着战略而定的,它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则

顾客是企业赖以生存和发展的载体,企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务,满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务,组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求,终于顾客满意的效果。

③精简且全面原则

精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入,降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本,提高组织应对外界环境变化的灵活性;对于非核心职能,可能的话应比较自建与外包的成本,选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小,五脏俱全的思想,即组织功能应当齐全,部门职责要明确、具体,这样即使出现一人顶多岗的情况,也能使员工明确认知自身的岗位职责。

④分工协作原则

如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能,或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动,就可提高工作效率,降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还

强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时,必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合,业务上存在互补性或上下游关系时,更需要保持高度的协调与配合,以实现公司的整体目标。

⑤稳定与灵活结合原则

稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时,应考虑一定的稳定性,给企业以休养生息的机会,避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑,另一方面要求所涉及的组织结构也有利于企业的稳定,避免个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加,从而增加企业的不稳定因素。灵活性原则要求企业的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整,以增加企业对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下,考虑多种实际因素灵活处理。

⑥管理层次原则。

由于管理幅度的存在,管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中,应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响,如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响,则应减少层次,增加幅度。

GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中,对管理层级做了很大的调整,自19xx年到19xx年的十年里,GE的等级层次平均减少了4个,将近原来的一半,从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃,并最终使GE成为全球最成功的企业之一。

一般认为,企业组织结构朝着扁平化的方向发展,在进行组织结构设计的过程中,不应设计过多的管理层次。

⑦管理幅度原则。

管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论,认为管理幅度应在3-6个人之间。他说:“平均一个人脑有效界限只能处理3个至6个人的脑筋,我们越是接近整个组织的最高司令,就越是应当按3个人一组进行工作,我们越是接近整个组织的基层(列兵),就越应当按6个人一组进行工作”。

著名管理学者厄威克也说:“对于上级当局来说,理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中,这样的数目也许是8个人到12个人”。管理学家们对适当的管理幅度大小不尽相同,这些数字只是局部经验,不能推而广之。在管理实践中,人们已经发现管理幅度不是一个常数,它有很大的弹性。

因此,确定管理幅度最有效的方法是随机制宜,高层管理者的管理幅度一般应为3~6人,中层管理者的管理幅度一般应为5~9人,而基层管理者的管理幅度一般应为7~15人。

⑧权责对等原则。

为了更好地进行指挥或完成任务,主管人员必须拥有一定的权力,同时必须承担相应的责任,并应当得到与其权、责相对等的利益。

在实际运作过程中,各级管理者需要进行授权时,应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦,提高效率和员工参与意识,越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层,其他权力要尽量下放,以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任,授权不授责,即更高的权力级别对它下属的行动负责。

⑨统一指挥原则。

统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上级的指挥,尽量避免政出多门、多头领导,保证统一的指挥和命令关系。如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责,不仅会使下级在工作过程中无所适从,当其出现工作失误会时,还会导致共同负责的上级无法分清责任。

⑩遵循环境变化的原则

企业的外部环境为存在于企业边界之外的并对企业有影响的所有因素。任何企业都是在一个特定的外部环境中运营的,它必然要受到外部环境的影响和约束。企业的外部环境主要有两部分:社会环境和经营环境。社会环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的因素。经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素

社会环境对企业的影响

社会环境对企业的影响主要有社会发展现状、政府的法律法规等

等。企业的组织结构必然受到社会发展和政府的法律法规的制约。

中国在20世纪50年代后期到70年代末这个几乎绝对的计划经济时期中,社会为单一的国营经济形态,企业实际上也是一种单一的政治组织结构。改革开放以后,社会逐步转向多种经济形态,逐步出现了各种组织结构的企业。例如,为了提高员工技能和素质以应对激烈的市场竞争,20世纪90年代以来,一些大中型企业设立企业学校;随着国家对环境保护的重视,一些生产可污染环境的产品的企业设置了环保部门。

经营环境对企业的影响

经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素,例如,产业、市场、资源、顾客、供应商等。经营环境对企业的影响主要为,企业对市场的信息的需求和环境资源的需求。

由于产业、市场以及顾客信息的不对称性,产生了企业经营环境的不确定性,使得企业的决策者必须预测环境的变化,这增加了企业经营的风险。中国在20世纪80年代后逐步由卖方市场转向买方市场,企业为了应对经营环境中各种不确定性,组织结构在发生变化。例如,此前,中国大多数企业没有专职的信息部门,市场与销售同归属一个部门。20世纪80年代后,一些企业将市场与销售分离,成立市场部,赋予市场调查的职能;90年代后,一些企业设立了专职的信息部门。

环境提供企业生存所必需的资源。企业为了自身的生存和发展必

须努力获得对资源的控制权力,减少对环境的依赖。减少依赖的策略是购买所有权和合作联盟。中国的某些大企业在20世纪90年代中后期,成立了战略规划部实施企业兼并职能。

?权力分配原则

权力是组织生存发展的决策权,是组织运行的指挥棒,是组织收益分配的尺度。

两种权力分配模式

企业有两种基本的权力分配模式:集权制和分权制。为使组织结构有效运转,企业必须设计组织权力的分配模式,把握集权与分权的制衡。集权制企业的经营管理决策权集中在组织的高层,中层掌握业务管理决策权,基层只有日常业务计划的执行权。下级在决策前必须经过上级审核,上级对下级控制较多。企业统一经营,统一管理,统一核算。分权制企业把经营管理决策权一定程度地分散在组织的中下层。中下层具有一定的决策权。企业上级对下级控制较少,以目标管理为主。例如,已经建立事业部结构的企业,他们的经营方针是:企业统一规划,集中管理;事业部自主经营,独立核算。

企业究竟是集权制还是分权制,可以根据各个管理层拥有的决策权来衡量。高层掌握经营决策权的组织为集权制组织,中层和基层掌握一定的经营决策权力的组织为分权制组织。集权化组织高层具有决策权,分权化组织中层也有一定的决策权。组织规模越大就越需要分权化,否则决策速度太慢。在设计组织结构时,集权和分权的原则如

哪些权力应集中,哪些权力要分散,必须根据组织的实际状况决定。组织的集权和分权一定要控制在合适的基准之上,既不能影响组织工作效率,又不影响干部和员工的积极性。

?执行与监督分设原则。

企业在强调自我调节、自我约束的同时,必须建立一套监督系统,为保证严肃性和公正性,同时监督机构和执行机构应该分开。

上述组织结构设计原则是一般性原则,在针对一个企业进行组织结构设计时,还要根据该企业的具体情况,明确针对该企业的特定的原则。这些特定的原则可能是上述十个原则中的一个或者几个,也可能是根据企业的特殊情况制定的特殊原则。尽管进行组织结构设计过程中所依据的一般性原则差距不大,但是只有这些特定的原则决定了组织设计过程中的倾向,决定了设计的组织结构可能千差万别,而不是众多雷同。

更多相关推荐:
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么

正保远程教育美国纽交所上市公司代码DL组织设计理论的概念分类和基本原则是什么答概念1组织理论称作广义的组织理论或大组织理论包括组织运行的全部问题包括组织运行的环境目标结构技术规模权力沟通等2组织设计理论是组织理...

组织设计原则

北京大学授课讲义组织设计一组织结构如果把企业的经营活动看做是一朵花的话支撑花的花茎就是组织结构花开的越大越鲜艳花茎就需要越粗壮越通畅结构规定了人们在组织中的正式关系它反映了一整套的经营活动同时还要声明的是组织结...

组织结构设计的基本原则

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理新型组织结构模式以及组织结构设计的程序知识要求一组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式...

组织设计遵循原则

组织设计应遵循哪些原则组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构包括权利层次性原则责任不可下推原则责任对等原则统一指挥原则职能分工原则专业与权力结合原则控制跨度原则劳动专门化与合作原则组织优化原则和柔性...

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题组织结构变革设计来源网络当企业出现经营业绩逐渐下滑产品质量迟迟不能提高浪费和消耗严重新的管理措施总是难以实施管理效率下降员工不满情绪增加等等诸多问题的时候企业家们首先想到的是什么常见的思考方式会认...

组织设计原则

组织设计原则汇总1目标一致性原则使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现企业中的每一部分都应该与企业目标相关联企业的目标是通过输出社会需要的...

组织设计的基本原则

组织设计的基本原则一任务与目标原则企业组织设计的根本目的是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的二专业分工和协作原则1实行系统管理2设立一些必要的委员会和会议来实现协调3创造协调的环境提高管理人员的全局观念三有...

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则在长期的企业组织变革实践活动中西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗法约尔马克斯韦伯等人的观点提出了8条...

计划组织协调能力类问题的实战分析和答题套路

计划组织协调能力类问题的实战分析和答题套路一概述计划是指为实现一定的目标对未来一定时期内的发展和工作做出安排的活动是一种关于未来的蓝图和一定行动的建议说明和框架切实可行的计划应当满足以下几个方面的基本要求清晰的...

第二章会展计划、组织阶段的文案

第二章会展计划组织阶段的文案第一节会展市场调查文案教学目标能力目标掌握会展市场调查报告会展调查问卷的写作知识目标了解会展市场调查报告会展调查问卷的概念和适用范围能力训练任务及案例能力训练一见PPT通过训练让学生...

面试中关于宣传类的计划组织题

我总结的关于宣传类的计划组织题第一调查调查情况使活动有针对性通过正反方面对比提高认识第二准备包括给他们提供资料什么或者我们自己人员设备的准备舆论先行发册子之类的让大家了解第三具体开展各种活动形式需要媒体第四效果...

关于组织申报20xx年杭州市科技情报调研计划项目的通知

关于组织申报20xx年杭州市科技情报调研计划项目的通知号杭科计20xx167各区县市科技局市各有关部门20xx年杭州市科技情报调研计划项目自即日起开始组织申报请依据20xx年杭州市科技情报调研计划项目申报指南的...

组织计划的原则(20篇)