员工满意度案例

某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：

一、企业组织结构

集团公司-------项目部（30个）

-------相关业务部门

集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。

二、企业人力资源管理情况

（一）人才引进与招聘

（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；

（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。20xx年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；

（3）20xx年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。

（二）岗位人员构成

（1）集团公司机关200人

（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。

（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。

三：企业的薪酬制度以及激励机制

集团总部管理人员： 岗位工资+奖金

项目管理人员： 岗位工资+奖金+超额利润分成

待岗、工伤、病保人员： 市最低工资

内退： 内退时间节点岗位工资

岗位工资按行政职务、职称分级

奖金：工资与奖金比为3.3:6.7

超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。

福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。 四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。

项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。因此，项目

部成员较固定，内部调动不足5%。

经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。

2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。

20xx年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。

甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。

大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。

面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？

员工满意度案例分析

工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。

美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：

一、员工报酬方面

公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。

1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；

2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。

3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。

4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。

可以选择的对策：

1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。

2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。

3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。

4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。

二、晋升和淘汰机制

前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：

1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；

2、集团管理机构臃肿，主要表现在集团公司人员过多等方面。现有考核方式又使得基层员工缺少向上流动的可能，尤其是项目部员工缺少晋升途径，这会使员工的期望得不到应有的满足，从而产生挫折感；

3、该企业在20xx年之后几乎未进行正式的招聘，部分新进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。员工结构的复杂性可能也是造成工作满意度不高的原因。

可以选择的对策：

1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘汰机制，使能者上，弱者下。

2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管理人员和技术人员向上流动的途径。

3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福利/减少集团公司员工福利，鼓励员工下基层、干事业。

4、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。

三、人尽其才，能岗匹配

有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作态度。有些员工擅长交流、有些员工长于思考，但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错位，进行人员二次调整的难度增强，在潜移默化中降低了员工的满意度，打击了团队士气。

我们看到，该企业职工满意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有关。在工作了一定年限之后，这些工作可能不能引起他们的兴趣。

可以采用的措施：

1、打通集团公司与项目部、不同项目部之间的隔阂，加强人员流动；有条件的话可以逐步推行轮岗制度。

2、提供多样化工作岗位。

四、组织支持和员工归属感

1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保持很大的独立性。对于项目部成员来说，与自身利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持，因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于公司的归属感不强。

2、我们看到，公司未给予项目部员工关于未来的明确预期，当旧项目完成或者项目部解散时，项目部员工可能会面临暂时下岗或者干脆辞职。在这种情况下，要求员工对于企业有归属感是不可能的。

3、在案例中我们可以看到，该公司未将企业愿景与专业人员特点和员工个人愿景相结合，对于有关员工职业规划和上升空间缺乏考虑，没有明确的支持员工个人成长的措施。企业中的很多老员工都产生了职业厌倦。

可以选择的对策：

1、加强项目部与集团公司之间的交流和联系，增强项目部员工对集团公司的认同和归属

感。

2、采取适当措施保证各项目部人员之间的经常调动。

3、帮助员工建立明确的职业规划，条件成熟的话为员工提供职业发展深造机会，使员工个人愿景和企业愿景有机结合，让员工切实体会到与公司共发展。

五、同事关系

融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会增强。

前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核和管理基本以项目部为单位。可以想见，在这种情况下项目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不适达到一定程度时，就会有员工离职。

可以采用的对策：

采取适当措施加强项目部员工与其他员工之间的沟通交流，建立制度化的沟通制度，采用多种形式沟通加强员工之间和员工与公司之间的相互熟悉了解。

总而言之

本案在员工满意度方存在着有绝大多数国有企业均面临的问题，也可以说是老国企的通病——员工年龄结构复杂、整体素质不佳，激励机制不到位、考核体系不完善等问题。公司所面临的，不是某个节点上出现的单个问题，而是紧密相联系的整体性、系统性问题，不是一朝一夕就能解决的，如果只是单个的就问题而解决问题，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的怪圈。

但并不是没有解决的方法，要有整体的眼光，用长远的眼光看问题、用系统的方法解决问题。适时、适度的进行薪资体系调整，加强人员流通，逐步打破管理层与普通员工、集团公司与项目部、以及各个部门之间的隔阂，加强沟通，相互理解，建立互信机制，充分调动员工的积极性，就能使员工满意度逐步提高，最终达到促进公司业绩可持续发展的良性循环。

第二篇：组织行为学案例分析8

组织行为学案例分析

一、突击加班最主要的问题：

1、 员工的家庭情况，大部分障碍来自农民家庭以及婴幼儿家庭。

2、付出与回报不成比例，工作环境差。

二、各种情况下员工的心理状态：

1、工厂繁忙时段和农忙时段冲突。

农民家庭的首要目标自然是丰收，任何影响农活的事情理所应当排在农活之后。

2、加班增加劳动和收入不成比例。

加班的收入未达到吸引大多数人自愿加班的程度。

3、夏季的季节性以及五一长假期。

年轻的员工希望生活丰富一些，需要假期来完成某些娱乐活动。(结婚算不算娱乐活动？)

4、后勤条件不够以及下班时间晚。

后勤条件太低，对员工工作的效率影响非常大。

5、报酬分配不合理导致职位差距。

同样的工作时间近似的工作强度，而报酬的差异太大，会影响回报率低的岗位职工。

6、报酬制度改变出现出勤率自由。

多劳多得，少劳少得，皆为自愿。

三、个人意见及建议：

1、员工的家庭情况无法改变，工厂在安排加班任务时必须要考虑到大部分员工是农民家庭，工厂安排加班应该尽最大可能不要和农忙时段冲突。

2、计件工资可以刺激自愿加班，不过在工厂任务量大的时候，应该适当地给予员工额外的加班费用。否则有第一种情况的员工必定不会选择加班。

3、忙闲时段让员工自由选择。但是在繁忙时期要限制同时休假人数，具体休假安排可以分配名额给各个班组，由班组自行商讨决定。(此举有些不人道)

4、食堂质量必须提高，有助于提高员工幸福度和忠诚度。距离问题无法解决。浴室可以设置最低人数开放限制，即场内加班人数达到一定量开放浴室。

5、以班组为单位，辅助工作人员的报酬应与班组整体绩效挂钩，以平衡岗位差异带来的薪酬差异。

6、既为计件工资，势必无法要求工人工作时间。而加班时间计算应为每日工作超过八小时外的时间。