东 北 石 油 大 学
课 程 设 计
20##年07月23日
东北石油大学课程设计任务书
课程 课程设计
题目 人力资源管理制度设计
专业 人力资源管理 姓名 张美玲 学号 120801640107
主要内容：
本次课程设计采用调查与分析相结合的形式，内容主要涉及企业简介、问题诊断；制度涉及人力资源战略规划、工作分析、员工招聘、人员测评、薪酬方案、员工培训与发展规划、绩效考核及其它一些主要的人力资源管理职能。本课程设计应以人力资源管理的基本理论为依据，制定切实可行的方案。学生应在进行企业调查和阅读参考书、收集资料的基础上，对案例企业进行独立的思考和判断，并分组配合完成课程设计，要独立撰写课程设计报告。
基本要求：
1.应按分组完成企业调查、查阅资料、调查分析等工作内容，并能综合运用所学知识进行深入的分析和论证。
2.按照任务书规定的内容，在指导教师指导下进行设计，按时完成任务。
3.加强团队合作，提倡分工协作，定期交流讨论。
4.鼓励创新，既有理论创新，又有方法创新。
5.要有勤于思考、刻苦钻研的学习精神和严肃认真的工作态度。
6.严格遵守学习纪律，遵守作息时间，如因事、因病不能按期参与者，须按学校管理规定办理请假手续。凡未请假或未获准假擅自缺勤者，均按旷课论处，成绩以零分计算。
7. 一旦发现课程设计报告有雷同，均为不及格。
主要参考资料：
到中国知网等网站查阅与人力资源管理制度设计有关的学术论文；查阅相关学术论著；利用各种搜索工具了解最新的人力资源管理学术动态及相应的制度设计原理。
完成期限 2015.07.23
指导教师 刘菲
专业负责人
20##年7月2日
正文要求——学生一定要看，此页不要打印
1、课程设计总结报告按实习大纲要求撰写，总字数要求在6000字左右，用A4纸打印，各部分一级标题用四号楷体，段前段后各空0.5行。二级标题用五号黑体，正文用五号宋体，单倍行距，段前段后为0行。表格标题用黑体，表格内文字用宋体，数字用新罗马字体，要求表格不要分页，故表格字体大小可以自己调整，表格上下线用3/2磅，其余线条用1/2磅。
2、体会部分至少500字，注意不要雷同！
3、封面按院里给的目前格式既可。不用自己重新设计，直接打字就可以。任务书打上自己的个人信息。
4、成绩评定栏单独占一页！，输入个人信息即可，成绩由教师给。
5、各班指导教师安排：
一组二组 纪锋
三组四组 杨洪波
五组六组 刘菲
课程设计总结报告
20##年7月4日至7月23日，我们进行了为期四周的课程设计。现总结如下：
一、企业概况
（一）建设银行大庆分行基本情况简介
我们这次课程设计的对象是建设银行大庆市分行，位于黑龙江省大庆市东风新村经六街。中国建设银行大庆市分行于1989年11月28日经中国银行业监督管理局大庆分局批准并在大庆市工商管理局登记注册，注册资本5000万元人民币，主要经营存款，贷款，服务。本行是建设银行黑龙江省分行下属的一家二级分行，在全省建设银行系统等级行评定中连续多年蝉联A类行。多年来，为支持大庆油田和大庆市地方经济发展、服务客户提供了全面的商业银行产品与服务。截至20##年，全行内设13个经营管理部门、下辖10个营业网点。多年来，该行始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以“内强素质，外塑形象，努力打造客户首选银行”为目标，以支持地方经济建设和服务社会大众为己任，充分发挥自身优势，不断优化经营机制，拓展业务、深化服务、强化管理，与客户共发展、与企业共繁荣，实现了各项业务的又好又快地发展。20##年末，其全口径存款余额75.62亿元，资本实力不断增强，各项贷款余额67.58亿元，信贷资产的质量不断提高，年创中间业务净收入4840万元，实现税前利润15697万元，实现经济增加值6028万元。
（二）建设银行大庆分行人力资源与组织结构现状
人才是我们事业发展最宝贵的财富，也是企业发展的第一资本，不断加强人才队伍建设，补充新鲜血液，逐步优化全行员工队伍结构直接关系着建设银行大庆分行的可持续发展。近年来，该行业务发展迅速，但人员明显不足。截止到20##年末，全行员工总数211人，其中:中长期合同员工131人(含内退、离岗休养人员7人)，短期员工60人，劳务人员20人。从学历来看，研究生及其以上学历14人，占6.0%的比例，均由省分行通过校园招聘分配而来;木科学历71人，占30.60%的比率;专科学历115人，占49.57%的比例;专科以下学历11人，占4.74%的比例。在本科和专科学历中，大部分由省分行通过校园招聘分配而来，属于合同工，小部分由木行通过社会招聘而来，属于劳务派遣;在劳务派遣的人员中，5人具有木科学历，其他15人为专科学历。
建设银行大庆分行本部现设11个部门。内设公司部、中小企业部、国际结算部、人力资源部、计划财务部、个人金融部、风险管理部、营业部、监察保卫部、科技部、综合管理部。其中，中小企业部隶属于公司部，个人金融部依据不同的职能分设3个中心：中心:消贷中心、银行卡中心、理则一中心。公司部、中小企业部、国际结算部、营业部和3个中心属于经营性机构，其他的部门属于保障性服务部。其中人员结构分布如下:管理类人员37人，其中，高级管理人员4名(行长、副行长);中层管理人员16人(各部门部长、副部长);初级管理人员17人(各支行行长、副行长，各分理处主任);部门内职能类事务性工作人员38人;柜员118人，劳务派遣用工多在柜员岗位;销售类人员35人，另有大堂经理、事中监督等工作人员。
大庆分行作为建行的一个二级分行，主要承担经营的职能。其每年的经营目标由省分行下达，D分行为了达到经营目标而根据总行和省分行相关规定确定经营策略，提升关键竞争力，对各部门、支行、分理处下达任务，分层级、分阶段达到相应的目标。在这一过程中，合理的 人力资源制度起着尤为关键的作用。
二、工作分析
工作分析又称职位分析，是一种应用系统方法，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析的主要成果是解决企业中的某个职位是做什么和某个人适合做什么样的职位。工作分析的核心内容为为职位聘任说明书和任职资格条件。
建设银行大庆分行应针对不同的业务流程来设立不同的职位，在实际操作过程中可采用访谈法和问卷调查法到各业务部门来了解各部门的工作内容并确定不同的职位职责。首先，结合建设银行业务流程的实际情况，设计一份员工职位分析的调查问卷，将问卷发给所调查部门的从事相关工作人员填写问卷，并请填写者的上级主管进行确认。然后采取访谈的方式对任职人员直接进行面对面的沟通交流来获取相关信息，并将交谈的内容让被访者的上下级或上下游业务关系进行确认，最后对所获得信息进行汇编和整理，根据了解到情况确立职位说明书和任职资格。其中，以银行柜员为例给出该职位的工作说明书。
（一） 基本资料 ：
岗位名称：银行综合柜员 岗位等级：基本岗位 直接上级：营业室副主管
（二）岗位职责 ：
1、概述 ： 在业务权限内受理公司、个人、中间等各项业务，处理日常现金收付业务，完成储蓄、会计、出纳的各项业务操作，为储户提供方便、快捷的服务。
2、工作职责 ：
（1）从事对外存取款业务的办理
（2）完成本柜营业用有价单证、重要空白凭证、现金等的领缴、登记和保管
（3）完成凭证出售，并收取手续费、凭证费、邮电费
（4）实施现金支票开支范围和审批报帐制度
（5）从事各项收支活动的记录工作，坚持日碰库制度，做到帐款相符、日清月结
（6）从事人民币票据的清算工作以及结算部门的票据传递工作
（7）完成现金收付以及残损票币的兑换
（8）从事当班库存现金、重要空白凭证和有价单证的清理、核对工作
（9）从事本柜业务用章、个人名章、给予设备的使用和保管
（10）协助营业室副主管完成日终结账
（11）完成班次交接和登记手续的办理
（12）完成上级交办的临时性任务
（三）监督及岗位联系 ：
1、汇报对象：营业室副主管
2、督导对象：无
3、内部联系：综合业务部、办公室
4、外部联系：银行客户
（四）任职资格
1、工作经验：2年及以上银行工作经验
2、学历要求：本科及以上学历
3、具有良好的思想品质和敬业精神，身体健康，无违法、 违纪行为和不良记录
4、具备较强的市场拓展能力，熟悉商业银行各项业务产品及流程，具备良好的沟通协调能力和较强的风险防范意识
5、特别优秀或拥有丰富客户资源者以上条件可适当放宽
6、要求身体健康，精力充沛。
7、 具有较强的亲和力和沟通协调能力
8、要求经济、金融、会计、审计、财务管理、市场营销、工商管理等专业。
三、员工招聘
商业银行员工招聘是指银行为了发展需要，如增加新业务、开设新的分支机构、开发新的产品等，根据人力资源规划和工作分析中的数量与质量要求，从组织内部或组织外部吸收人力资源的过程
（一）招聘的基本程序
1、准确核定招聘的员工数量
员工招聘要以人力资源规划为依据，要对人力资源需求和供给进行分析，结合建行大庆分行内部现有员工的调整和银行业务发展的实际情况，准确核定各个具体部门的招聘数量。对于该行来说，一方面，内部存在着大量的冗员；另一方面，由于发展新业务又需要招聘大量的专门人才。在这种情况下，发展新业务所需的人员最好通过内部的深化培训解决。对于不能通过内部培训解决的专门人才，则考虑计划外招聘。
2、拟定银行的招聘一览表
在准确核定招聘总量和用工的部门构成后，下一步就是要拟定银行的招聘一览表。它的作用就在于能把银行招聘的总量和各个招聘部门的具体数量清晰地显示在一张表上，以便于实施。
3、招聘的具体程序
上述两项工作完成后，接下来就是具体招聘。其中初审是首要环节。初审主要包括两个方面：一是审查应聘者的各种材料，选择符合条件的应聘者；二是对参加面试者进行测验，主要是对专业技能的测验。
初审完成后，对应聘人员分两类进行招聘。一类是高级技术人员或管理人员。因为这类人员对银行未来的经营活动将产生较大的影响，所以这类人员的招聘要慎重。首先，对其申请材料和推荐材料要进行细致的研究，并对这些材料的重要事项和疑问之处进行补充调查；其次，要对这类人员进行十分认真的面试和体检，以便更全面了解。这两项合格后，还要由高级主管最后进行一次面试，以决定是否录用。另一类是录用银行的一般员工，因为这类人员对银行的整个工作影响相对较小，重点应考察其工作技能和敬业精神，程序可以相对简单。
（二）招聘的主要形式
招聘的方式有很多，采用哪一种主要看银行成本和效益状况而定。其中比较适合该行招聘的的方式有一下两种：
1、内部招聘
实际上，该行绝大多数工作岗位的空缺是由银行的现有员工填充的，因此银行内部是最大的招聘来源。这种内部补充机制其优点是：第一，一部分升迁的员工认为得到了组织的认可，因此可以提高他们的积极性和绩效。第二，银行内部员工比较了解组织情况，能很快胜任新的工作岗位，减少了指导和培训的投入，离职率也减小。第三，可以提高所有员工对组织的忠诚度，在参与制定管理决策时能做出比较长远的考虑。第四，上级管理者对内部员工的能力比较熟悉。所以，选聘内部员工保险型高。但是它也有缺点：不易吸引优秀人才、自我封闭、可能使银行内部缺少活力。
2、校园招聘
校园招聘是选拔专业人员与技术人员的最有效方式之一。但是，该行未来几年中所需的技能与潜在雇员目前所拥有的技能之间的差距正在加大。对于银行来说，成本会非常昂贵，因而在招聘时必须注意成本。一般来说，商业银行应该要吸引最好的毕业生进入自己的领域工作。该行可以先确定一定数量的重点高校，并委派高水平的专业人员对拟录用人员的学历、学位、档案等进行筛选，然后招到优秀的人才。
四、员工培训与开发
建设银行大庆分行的员工培训与开发比较有针对性，对不同的员工开展不同的培训内容。
（一）培训体系分别针对管理人员；专业人员；以及操作人员展开：
1、管理人员：对网点负责人及其以上管理人员，要按照提高领导科学发展能力的要求设计培训方案、安排培训内容、确定培训方式，大力加强思想建设、作风建设、能力建设，不断完善理论教育、知识教育、党性教育，强化政治意识、大局意识、责任意识，大幅度提高领导力、执行力、战斗力。在一级支行行长及其以上层面，要努力培养具有较高战略思维能力、科学决策能力、经营管理能力和良好职业操守的职业银行家。在教学内容上，社会主义法治理念教育、党风廉政建设是管理人员教育培训必学内容，决策类领导干部还要学习选人用人监督制度等内容。
2、专业人员：对市场营销、产品研发、风险管理、投资交易、信息科技、战略支持、财务会计、党群行政等八类专业人员，重点开展专业知识和业务技能培训，全面提高理论素养、专业素质和业务能力，努力打造精通业务、善于创新、熟悉国际金融惯例的专家型人才队伍。
3、操作人员：以培养岗位技术能手为目标，以提高岗位技能和服务质量为重点，大力开展以柜员为主的操作人员教育培训，努力造就一支职业道德良好、服务水平优良、业务技能娴熟的岗位技能人才队伍。
（二）按照培训对象的不同培训需求分类
入职培训：指对新入行员工进行的以了解熟悉银行的基本情况、经营理念、企业文化、组织管理体系、规章制度、行为规范、工作程序、业务产品、岗位工作必备的知识、技能和方法以及团队拓展训练等为主要内容的培训。
岗位资格培训（考试）：指对各类业务岗位人员进行的以岗位职责要求、素质要求、规章制度、业务知识、业务流程、操作规程、操作技能和风险防控措施等为主要内容，以岗位资格考试为主要载体的培训。
管理培训：指对各级管理人员进行的以更新管理（业务）知识、提高管理能力、增强开拓创新意识为目的的培训，使管理者不断掌握新的管理思想与方法，促进管理决策水平、风险控制能力的提高。
适应性培训：指对各类员工进行的以新业务、新技术、新制度等为主要内容的培训，旨在通过更新知识和技能满足业务发展的要求。
专业培训：指对专业性强、综合素质要求高的员工进行的，以提高其综合素质、业务能力和技术水平为主要目标的培训。
综上看来，建行的培训体系是比较健全的。
五、绩效考核
管理人员根据员工岗位职责要求和本单位绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人计划。
（一）绩效指标结构。
个人绩效指标由关键绩效指标（KPI）和行为能力指标（KCI）两部分构成。KPI 是衡量员工个人工作成果表现的业绩考核指标，KCI 是反映员工日常工作行为表现的行为考核指标。不同类别员工 KPI 和 KCI 的权重构成不同，具体比例见表1：
表1 员工绩效指标构成比例表
（二）指标的来源
1、KPI 主要来源于单位和部门业绩指标、员工岗位职责和个人需改进的绩效领域等三个方面。部门负责人的业绩指标完全承接其所在部门的绩效考核指标，正副职按不同权重确定；内设单元经理的业绩指标包括职责对应的部门绩效考核指标。除中层以上岗位人员外，一般员工的个人 KPI 指标数量原则上控制在 10 个以内。各项指标的总权重为 100%，原则上单项指标的权重不低于 5%。
2．KCI 分两类设置，部门正副总经理（含助理，下同）的行为能力指标采用以下几项进行评估，即：“职业操守、大局观念及执行能力、工作作风、领导能力、创新能力、培养下属能力、内控管理能力”七项；其他员工的行为能力指标采用核心行为能力指标，即：“求实进取、客户导向、诚信合规、团队合作、创新变革、高效执行”六项。
（三）绩效评估
考核期末，各级管理者要对员工个人业绩指标完成情况及行为能力表现进行综合回顾和评估。绩效评估分为业绩评估（KPI 评估）和行为能力评估（KCI评估）两个部分
1、KPI 评估采用“直接主管评价”方式。
（1）员工自评。员工对照年初制定的业绩考核计划，对本年度工作进行总结和评价，撰写述职报告，并填写《绩效管理合同书》。
（2）员工述职。各部门组织召开员工述职大会，听取本部门全部员工的工作述职报告。
（3）上级评估。各部门总经理根据下属员工年初签订的绩效合同，逐一分析、核对员工各项关键业绩指标完成情况，对照业绩考核标准、员工自评及平时的绩效记录，对下属员工的工作业绩进行评估，并在《绩效管理合同书》上记录评估结果。
（4）计算员工 KPI 评估分数。员工 KPI 评估得分＝∑（各项指标得分×权重）。
2、KCI 评估。
KCI 评估采取“360°评价”方式，按照“上级主管评价为主，同级和下级评价为辅”的原则确定不同评估者及权重，由有权评估者对被评估者的行为能力进行评估。KCI评估采用 5 分制，评估者对同类评价对象进行评估时，应适当拉开差距。
（1）绩效管理领导小组办公室在员工述职时统一组织 KCI 评估；需要行领导、其他部门人员或下级单位评估的，由绩效管理领导小组办公室将被评估者的述职报告统一发送相关人员。
（2）员工 KCI 评估分数为 KCI 各有权评估者评估得分的加权平均数，最后将其转化为百分制。5 分制转化为百分制的公式为： X×20，X 为 5 分制评估得分。
（三）汇总最终评估得分
员工绩效评估得分为 KPI 评估得分和 KCI 评估得分加权求和。计算公式为：
部门正（副）职绩效评估得分＝部门 KPI 评估得分×正（副）职 KPI 权重+KCI 评估得分×KCI 权重；
其他员工的绩效评估得分＝个人 KPI 得分×KPI 权重+KCI 评估得分×KCI 权重。
（四）确定绩效评估等级
分行个人绩效等级统一划分为 A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（基本称职）、E（不称职）五个档次。个人绩效等级评估结果实行分组排队、组内强制分布，其中：部门负责人的绩效评估等级由省分行党委研究确定，其他员工的绩效评估等级由部门负责人确定，并报党委审批。
六、薪酬设计
（一）建设银行大庆分行薪酬激励机制形式：基本薪酬加绩效薪酬加福利
岗位等级薪点工资制的确立，基本上决定建设银行大庆分行员工的薪酬由固定比例的基本工资加固定比例的绩效工资和一定的福利组成，而基木工资主要由所在岗位的等级确定，还受大庆市的生活水平、员工个人的学历等因素影响，但影响不大，所以其基本工资基本上由岗位等级来决定。绩效薪酬主要由个人贡献、团队合作，单位效益三部分构成，同样依据岗位等级的不同也规定有不同的比例，而每两个相邻等级之间的比例相差不大。这种以岗定薪的基本工资的弊端可以用双因素激励理论中的保健因素来解释：只能满足员工的正常生活需要，不具有激励的作用。而绩效工资作为激励因素在等级之间又拉不开差距，没有太大的弹性，激励作用也并不理想。福利普遍按照法律规定的比例分配，在基本工资差距不大的情况下，福利基本上是均等的，也不具备明显的激励作用。所以建设银行大庆分行的薪酬制度最大的弊端就是缺少激励，对外缺乏薪酬的竞争力。
（二）薪酬设计的原则
薪酬体系实际是一个系统工程，一个合理的薪酬体系可以促进企业维持一个良性的运营环境，薪酬系统建设与其他业务的开展也是密不可分的，一个良好的薪酬系统，还可以起到激励员工更好的为企业服务的作用，有助于企业高效、快速的地实行战略目标。在进行薪酬设计时要考虑影响薪酬体系的内外部因素，在设计的过程中必须遵循一定的原则，这样才能保证薪酬体系良好的运行。因此在设计大庆分行员工激励性薪酬体系时，主要遵循以下几个原则：
1、战略导向原则
企业的经营战略直接影响着企业的经营效益，薪酬体系的设计应从建设银行大庆市业务经营发展战略出发，按照该行不同发展阶段的主旨思想和发展目标，根据市场经济环境的变化，调整分行的发展战略，选择不同的薪酬策略，有力的支持建设银行总体发展战略的目标，使建设银行的战略薪酬与企业的经营战略类型具有高度的统一性。
2、激励导向原则
根据人的需求层次来划分，激励包括过程激励、结果激励、短期激励、长期激励等。激励是一种双保健因素，它包括激励因素和保健因素。设计一套合理的薪酬体系是对员工进行激励的最佳方法，在对建设银行设计薪酬策略是要考虑不同的影响激励的因素，使银行为员工支付的薪酬能够获得获得最大的激励效果。按照薪酬激励的原则，要求建设银行在内部各专业序列、各层次的薪酬水平确定上要适当地拉开差距，真正体现以岗定薪、按绩取酬的薪酬分配原则。
3、经济导向原则
根据建设银行大庆市分行薪酬设计的经济性原则来看，建设银行总行的薪酬支付导向为薪酬的支付要与各一级分行的人力资本投资汇报率相匹配，薪酬体系是必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，薪酬标准要与企业自身支付能力相匹配，薪酬的支付与人力资本的投资回报相匹配;根据总行规定，人
工成本占比控制在55%以内。
4、竞争导向原则
人才和队伍建设是建设银行获得持续、稳定、快速发展的重要支撑。建立差异化和有吸引力的薪酬分配体系，是吸引人才的重要举措，对于银行内部员工不同岗位的人员要有不同的激励办法，不同的薪酬分配方法。根据岗位价值分析，立足于不同岗位在市场价值方面的相对差别，逐步拉开员工收入差距，以岗位的市场价值为基准，逐步提高核心业务人员的薪酬水平，控制低价值岗位的薪酬增长，杜绝平均主义。
（三）针对多数员工可以改进的薪酬制度方案
1、建立全面薪酬制度
根据员工的需要设计全面薪酬制度，建立全面薪酬的二维模型。它包括一个整体薪酬的所有内容:既包括经济薪酬(工资和福利)，又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，既包括内在薪酬，又包括外在薪酬，是物质薪酬与精神薪酬的统一。
2、推出弹性福利计划。
设计适合员工的福利项目，充分发挥内在薪酬的激励作用。福利项目设计得好，不仅能给核心员工带来方便，解除后顾之忧，增加对银行的忠诚度，而且可以节省在个人所得税上的支出，提高商业银行的社会声望。针对员工的特点和具体需要，像菜单一样列出一系列福利项目，并规定一定的福利总值，让员工们自由选择，各取所需。
（四）以银行高管为重点，对高管薪酬制度进行分析
以短期激励为主、忽视长期激励的重要性是我国商业银行的通病，建设银行也存在这一问题。忽视对高管人员的长期激励会导致高管和员工诸多短视行为，对高级管理人员这一异质性人才价值的发挥带来负面影响。由于我国银行改制时间较晚，许多发达国家和地区的银行已经形成了良好的高管薪酬激励制度。学习并借鉴好的方法，可以加快建设银行薪酬治理规范化的步伐。以汇丰控股为例，该公司从20##年开始就在每年的年报中出具董事薪酬报告，为投资者详尽披露高管薪酬及各种激励政策、机制。其高管薪酬由基木薪酬、年度现金分红和长期激励薪酬三部分组成，公司有完善的薪酬考评体系以及与股东总回报(TSR)和每股盈利挂钩的长期激励机制，能够比较合理、全面的衡量高管的劳动成果，数据显示，汇丰控股高管薪酬与股东总回报的相关性为0.92，与每股收益的相关性更是高达0.95。
1、建设银行现行高管薪酬体系
相比过去，建设银行高管薪酬体系已有较大改善。现行制度下，高管薪酬主要由工资收入和福利收入两部分组成。工资收入属于直接报酬，由基木工资、绩效工资和津贴组成，其中，基本工资是指基础工资、职务工资、工龄工资、岗位工资等，绩效工资包括奖金和浮动工资，津贴则有岗位津贴、工作津等。福利收入属于间接报酬，由基木福利和特殊福利组成。基木福利是指养老保险、医疗保险、劳动及待业保险、失业保险等，特殊福利涵盖面较广，住房补贴、交通补贴等都属于此类。
但是，上述均为短期薪酬，而长期薪酬在高管薪酬中的占比和地位不高。虽然银行设有高管持股和股权激励等长期薪酬安排，但目前该类薪酬使用面较窄，在高管总薪酬中占比非常低，尚未成为建行高管薪酬的重要组成部分。
2、现行的高管薪酬制度带来的影响
（1）高管薪酬与银行的总资产不相称
通过调查与查阅相关资料发现，股份制银行和城商行高管薪酬普遍高于五大国有商业银行，这就使建设银行在吸引高级管理人才方面丧失了很大一部分竞争优势。整理20##年上市银行高管薪酬与其所在银行资产相关数据（表2）可以看出，虽然五大国有商业银行的资产规模远远高于股份制银行和城商行，但其高管薪酬却低于大部分股份制银行和城商行。由此可见，银行总资产遥遥领先的建行由于薪酬制度不完善而导致本行高管薪酬竞争力削弱。
表2 20##年中国上市银行高管薪酬与银行当年总资产比较
数据来源：201?年A股上市银行年度报告；汇丰控股、花旗集团20##年年度报告
注：汇丰控股、花旗集团高管年薪已分别按照20##年12月英镑兑人民币汇率￡1=￥ 10.34和美元兑人民币月平均汇率$1 = ￥ 6.65换算为人民币
(2)高管薪酬与银行的盈利能力不相称
紧接着上文分析，我们现在来分析银行高管薪酬与银行当年利润的关系。将银行净利润与当年总资产的比值定义为银行的资产使用效率，用以反映银行盈利能力。资产使用效率越高，表明银行盈利能力越强，高管应获得更高报酬，反之反是。从图1中可以看出，建设银行是资产使用效率最高的银行，其高管薪酬却低于资产使用效率最低的华夏银行。因此，髙管薪酬似乎不能体现高管对银行盈利能力的贡献，我国银行高管薪酬与银行的盈利能力不匹配。
图1 20##年银行高管薪酬与资产使用效率比较
数据来源:20##年A股上市银行年度报告
正是由于存在以上不合理的现状，才凸显本研究高管薪酬制度的必要性和意义。为解决以上问题，必须将建设银行的高管薪酬进行结构划分，同时制定每部分的制定规则和激励方式，这样才能保持长久的薪酬竞争力。接下来，我们要对汇丰控股和花旗集团的高管薪酬制度进行研究来进一步剖析建行的薪酬制度改革方案。
花旗集团与汇丰控股的高管薪酬制定原则大体相同：1、均以企业长期利益为出发点，薪酬与公司业绩挂钩；2、均以风险收益相匹配为原则；3、所制定的薪酬必须具有国际竞争力，进可攻，退可守，即在制定时必须预留上升空间，同时要让高管意识到存在因业绩不良而导致薪酬下调的风险。
在以上原则指导下，汇丰控股将高管薪酬分为基木薪酬、绩效薪酬和福利薪酬三部分，公司对每部分的发放方式、发放政策、发放目的和时间做出了制度性规定。表3中列示了20##年汇丰控股的高管薪酬组成，下面按照上述分类进行详细阐述。
(1)基木薪酬
这部分薪酬按月以现金形式发放，可以计入退休金计划，薪酬委员会每年都会对这部分薪酬进行考评，按照高管职级及担负责任大小制定具有市场竞争力的基木薪酬。基木薪酬在汇丰控股高管总薪酬中的占比较低，根据20##年的数据，除个别高管外，该公司高管薪酬中基木薪酬的占比均值为24.88，最低值仅有12.96% 。
表3 20##年汇丰控股高管薪酬组成
(单位:千英镑)
数据来源:20##年汇丰控股年度报告
(2)绩效薪酬
参考20##年汇丰控股年报数据可知，高管薪酬中绩效薪酬的比重很大，占比均值高达57.18%，是高管薪酬的最重要组成部分。绩效薪酬按照公司业绩表现计算，包括非递延奖励和递延奖励两部分，汇丰控股没有刻意强调短期激励薪酬和长期激励薪酬的概念，但在制定薪酬时，已将这部分纳入考虑。表4中数据显示，递延薪酬占60%，非递延部分为40%，并且两部分薪酬中均有50%为有限制股票，非递延薪酬中有限制股票的限售期较短，一般在半年以内，递延薪酬中的有限制股票限售期则较长，一般会在未来三年中每年发放一定比例。发放数额上，汇丰控股将其控制在基本薪酬的四倍以内。
表4 20##年汇丰控股高管分红形式及金额
(单位：千英镑）
数据来源：20##年汇丰控股年度报告
(3)福利薪酬
汇丰控股高管薪酬中另一重要部分为福利薪酬，这部分包括退休金和其他福利。其中，退休金主要以递延现金或现金津贴的方式发放，按基木薪酬一定百分比计算，年内支付或累计支付。汇丰控股在制定高管退休金数额时也考虑了可比银行同等职位高管退休金状况，以使其数量依然具有市场竞争力。其他福利是指除退休金外的实物福利及现金福利，包括为高管提供医疗保险等各类保险、会计咨询服务及旅游津贴等，通常会在年内支付。
花旗集团在激励方式，尤其是长期激励方式上与汇丰控股殊途同归，分期授予高管股份依旧是目前主要使用的长期激励方法，也是长期激励的精髓所在。
经过以上分析我们得知，合理有效的薪酬激励机制必须是在重要性、稀缺性和复杂性原则下建立的，并且能够对高管行为在短期和长期内均起到激励作用。从对汇丰控股和花旗集团的薪酬结构分析中可以看到，基木薪酬和短期激励薪酬在高管总薪酬中的占比都比较低，长期激励薪酬才是总薪酬的主要部分。下面结合第四章中的实证分析，对短期激励提出改进意见，同时结合汇丰控股和花旗集团的长期激励机制，为建设银行高管薪酬长期激励机制的建立提出建议。
1、调整薪酬组成结构
我们知道，设计高管薪酬机制是为了使其获得与贡献度相匹配的薪酬，通过对高管绩效进行考核，将指标量化，使高管获得明确的奋斗目标，集中精力努力工作、平衡利弊，从银行发展的角度出发，这样可以避免干好干坏都一样的局面，发挥对高管的激励作用。在改进薪酬激励机制时，必须要调整薪酬结构，即一首先建立长期激励机制，进而逐步扩大长期激励薪酬在高管总薪酬中的占比，改变过度依赖短期激励的现状。
2、逐步建立和优化长期激励机制
长期激励薪酬在美国、英国、法国等欧美国家银行高管总薪酬中的占比非常高，均在40%以上，而经过上文的分析我们已经发现我国商业银行高管薪酬激励中的长期部分基本上处于缺失状态。扩大高管薪酬中变动部分(中、长期激励部分)与固定部分(基本薪酬)的比例，增加内部报酬级别差距是建设银行完善治理结构过程中高管薪酬改革的方向。因此，首先要做的就是建立长期激励机制，实现长期激励机制从无到有的转变。引入高管持股和股票期权等激励制度，逐步扩大使用这两种激励制度的银行数量。然后，建立可量化的考评标准，使激励制度有据可依。最后，逐步扩大长期激励在高管薪酬中的占比，建立基木薪酬为辅，短期激励与长期激励相结合，长期激励为主的薪酬体系。在引入长期激励机制方法时，应结合每种激励方式的特点，循序渐进的引入。汇丰集团和花旗控股的高管薪酬激励机制目前己经比较完善，向这两家银行学习，可以为建设银行高管薪酬长期激励提供很多有借鉴意义的范例，下面就从详细阐述有限制股票、股票期权和虚拟股份激励三种激励机制的构建方法。
(1)有限制股票激励
向高管授予有限制股票，是为了将其薪酬与公司长期经营业绩联系起来，促使高管更加关注公司长期经营业绩，减少其短视行为，同时有效提高高管稳定性。美国大部分公司都采用了持股的方式对高管进行激励，在授予规则制定中，应对有限制股票的获得条件和出售条件进行规定，其中出售条件更为重要。限制条件也正是该激励方式的精髓所在。
在制定有限制股票激励方案时，可以学习汇丰集团和花旗集团在这方面的做法。汇丰控股通过对有限制股票的限售时间进行不同安排，达到对不同级别高级管理人员不同程度的激励效果。同时，无论是递延薪酬还是非递延薪酬，各部分中均有50%是以有限制股票的形式发放。花旗集团也有规定高管薪酬的75%以上为激励薪酬部分，正是由于这一规定，其高管薪酬中的基本薪酬部分远远小于25%，而股票激励部分的占比则较高。其股票激励的比较基准有两条，分别是股东总回报（TSR)在可比公司中的排名和净资产收益率（ROE)增长率。这部分激励薪酬又被分为短期激励股票和长期激励股票，长期激励股票薪酬在未来五年内平均发放。参考汇丰控股和花旗集团的做法，建设银行大庆分行可以在计算高管总薪酬后，将一定比例以有限制股票的方式发放，在实施之初，这部分的占比可以低于花旗集团的75%，对限售期的规定则可以参照汇丰控股，按照高管职级进行具体安排，经过一段时间，观察实施效果之后再做进一步计划。为避免非公司经营业绩引起的股价波动影响有限制股票期权的实施，在引进该激励时可以学习花旗集团在出售条款方面的规定，并做一定改进：在约定好解锁时间后，不以股价作为有限制股票的解锁条件，而是公司未来三年净利润增长率达到公司发展目标即可。
(2)股票期权激励
股票期权激励这一概念在前文中已有解释。这类期权的要素有两个，即行权价格和行权时间。在设计时应注意，由于行权价格一般会高于期权授予时刻的股价（即股东均希望公司股价上涨，因此一般都是授予高管看涨期权），且由于期权存续期较长，行权时间在未来，因此若股价出现因非业绩因素下跌的状况，就无法为高管带来经济利益，尽管高管己经为公司付出了足够多的努力。以花旗集团为例，该公司在20##-20##年中每年都授予了高管股票期权奖励’ 20##年因公司业绩不佳才将该计划暂停。其股票期权的行权时间距离授出时间较长，一般在8-10年后，同时对不同职级高管设置不同的行权价格，这可以对不同重要程度的高管起到不同程度的激励作用，同时也可以以此提醒高管，行权价格高，说明其责任更加重大，对银行的意义更大，在激励高管的同时起到鞭策效果。但是，行权价格也不易过高，目标过高不仅无法激励高管，反而可能引发高管因认为目标无法达到而产生消极怠工、尽快满足自身利益需求的结果。而且，股价表现不仅与高管努力程度相关，股票市场环境也是影响股价的重要因素之一，而这一因素也是高管无法控制的，因此，设置固定的行权价格也许无法合理衡量高管的努力程度及其对公司的贡献，以花旗集团20##年授予高的股票期权为例，该期权目前处于深度虚值状态，但众所周知，全球金融危机对其股价的影响较大，而并不是花旗集团高管不努力工作导致的股价表现不佳。因此，建设银行在引入股票期权计划时，要在衡量高管贡献时做改进。设置一个非固定的行权价格，如以行权日的股票综合指数作为参照，在行权曰，只要木公司股价上涨幅度高于该指数上涨幅度一定程度（或下跌幅度低于该指数下跌幅度一定程度），就可以以某一低于行权日股价约定比例的价格行权，同时在条款中规定该价格的计算方法。这一做法更加切合实际、灵活有效，可以有效消除股票市场对木行股价的影响，能够更好的衡量高管经营效果，激励效果更佳。
(3)虚拟股份激励
虚拟股票激励不是让高管真正意义上持有股票，不是使之成为真正的股东，因此被称为“虚拟”。在设置该类奖励时，需要对虚拟股份购买价格做出规定。目前通行的做法是当行权当年的财务指标或前几个会计年度内的财务指标均值必须达标，公司可以根据长期发展规划中制定的财务目标作为比较标准。该类激励计划在制定时应注意，首先，股份变现时间不能太短，其次，为避免高管人为操纵财务指标，在激励方案制定时应设置处罚措施，以免高管进行投机操作，这也是保持机制完备性的要求。这类激励和股票期权激励具有一个共同优点，它们都具有递延效果，公司现在不需要为激励支付任何代价，而这一“代价”是否需要支付，取决于未来高管为公司发展所做的努力及工作成果。相比有限制股票激励，股票期权和虚拟股票激励需要设置的条款更多，难度较大，对薪酬委员会的要求相应更高，因此可以从简单的激励方案做起,伴随外部机制和内部治理结构的改进，再将各种机制步推行并完善。
七、心得体会
在这次课程设计中，我负责薪酬设计这一模块。薪酬制度的设计在人力资源管理工作中是一项敏感而复杂的工作，在研究与分析的初期，我感觉到了薪酬制度设计的难度。虽然可以运用到部分所学过的专业知识，但是对其中的一些薪酬制度还是欠缺详细的了解。后来我通过文献检索、问卷调查和访谈等形式，大量阅读一些学者的研究成果，才慢慢可以独立的深入分析。我分析了中国建设银行大庆分行的人力资源管理状况，重点对其高管人员薪酬制度进行了研究，并运用比较分析法找出存在的主要问题。在此基础上，提出了如何提升分行竞争力的人力资源管理制度方案。
这次的实习让我收获了很多。以往的我不喜欢研读专业课书本，总觉得人力资源管理是一项可以依靠灵感来解决一切的工作。实习过后，我意识到了看专业书的重要性，只有多看专业书，多学习成功学者的著作才能把专业课学的“专”、“精”、“深”。
中国建设银行是中国历史最悠久的银行之一，对于其薪酬激励体系的设计研究具有很强的现实意义，可以为以后中国银行业薪酬体系的改革及体制的研究提供更多的帮助。
最后还要感谢老师这四周为我们所做的一切，以及团队成员为了课程设计所做的努力。因为有了你们的辛苦，你们的帮助才使我成长。因为有了你们，我们才能完美的完成这次实习。衷心的感谢你们的辛勤付出。
东北石油大学课程设计成绩评价表
指导教师： 年 月 日