人力资源课程设计——人员任用

1240401124王腾蛟

案例分析

　　浙江“方太”厨具有限公司，是一家地地道道的家族企业，仅 6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。

　　——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

　　——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。”

　　——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

（一）有效的激励是人才任用的关键，试从激励的角度分析访台的人事任用

1．约束激励

　　作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

　　茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

　　2．发展激励

　　如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

　　3．工作激励

　　工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

　　4．授权激励

　　在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

（二）人才流失有什么影响，试给建议如何防止人才流失（此问可谓如何留住和吸引人才）

　（1）人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露

　（2）人才流失会增加企业的经营成本

　（3）人才流失会影响企业职员士气

　（4）人才流失会使竞争对手的竞争力提高

　（5）在一定程度上破坏了企业形象

解决企业人才流失问题的若干对策和建议：

   （1）尊重信赖人才

　　明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。

　　（2）合理使用人才

　　合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。

　　（3）提供人才的发展空间

　　企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。

　（4）建立经济利益激励机制

　经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：工资激励，奖金激励，福利激励。

　（5）制定适当的约束制度

　除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽　　

          （6）谋求企业自身的发展

　无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。

　（7）情感留人

　以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。

方案设计

一、员工任用的正确理念—战略HRM

人力管理对组织的战略意义主要从以下四个方面体现出来：

l  经营战略实施及成功的组织保障和智力技术保障；

l  企业组织竞争优势的基础；

l  组织文化的具体依托和展开；

l   组织适应性的来源。

当前组织的人力资源管理往往不能适应战略性要注，这就需要在组织、功能设定方面进行全面改革。这至少反映为如下两个方面：

1． 人力资源功能重组。现代企业的人力资源管理，必须完成战略定位的转移。其一，把一些核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，其二由一位副总经理直接负责人力资源管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全国导入、实施和推动人力资源管理。

2． 人力资源管理与开发的战略整合。作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来。重视培养人、开发人，增加人的价值。现代的组织必须重视人力资源的配置和持续性开发，以服务于长远目标。现代企业组织必须为未来储备人力资源，而不仅仅应付现时的业务。这是战略性的问题。

二、企业战略人力资源管理工作框架图

三、人才任用的前提—工作分析

一.工作分析概述

　1.职位分析的概念

　2.职位分析的目的和作用

　3.工作分析中的术语

二.工作分析的方法

　1.访谈法

　2.问卷调查法

　3.现场观察法

　4.工作日志法

　5.各种工作分析方法的优缺点

三.工作分析的程序

　1.准备阶段

　2.调查阶段

　3.分析阶段

　4.完成阶段

　5.调查和分析阶段应注意的问题

四.工作分析的结果—职务说明书

　1.职位说明书的一般内容

　2.撰写职位说明书的要求

　3进行工作分析容易出现的问题

四、人才任用的开端—招聘与面试
一.人才招聘
　1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节，招聘或选才恰恰是最难的
　2.招聘需求分析
　3.招聘的流程
　4.招聘计划与实施
二.有效面试
　有效面试三步曲——面试之前
　　1）面试前必须清要求条件
　　2）用人部门的要求应基于岗位说明书
　　3）要准备周详的面试计划
　有效面试三步曲——面试之中
　　1）建立和谐的气氛
　　2）切入正题
　　3）向应聘者推销公司
　　4）面试中的提问
　　5）面试中聆听的重要性及技巧
　　6）面试的适时结束
　　7）面试时应注意的十三个细节问题
　有效面试三步曲——面试之后
　　1）评价每一位应试者
　　2）衡量优劣
　　3）作出明智的决定

五、进入录用阶段

激励机制是企业员工任用的关键内容：

l  有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论

l  员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
2.奖惩适度　
3.激励的公平性　
4.奖励正确的事

l  领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式

   （四）要注意对部下进行有效沟通

六、人才任用的动态机制—留才与离职管理 

l  优秀人才流失的影响和对策（见案例分析）

l  落后员工淘汰的方法及对策：

    1）合同期管理办法
    2）业绩考核
    3）自我爆炸
    4）最高任职年龄

l  建立辞退管理程序以避免劳动争议
1)科学制定辞退的标准与类型
2)精细解释员工被辞退的主要原因
3)在劳动法框架内行事
4)合理支付员工的报酬及补偿

七、人才任用的保障—提高经理人领导力

企业经理人员的素质和能力要求
经理人员如何处理好与下属的关系
　1.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
　2.责备部属的技巧
　3.如何赢得部属的忠心
提升经理人员的领导能力与领导艺术

第二篇：人力资源课程设计1

人力资源课程设计——人才招聘

案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，20xx年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家

公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。"

于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

一．相关理论

1.人才招聘的目的

人才招聘的目的是影响人才招聘是否有效的一个重要因素。企业人才招聘的目的主要有四个：

（1）获得企业需要的人，满足现有岗位需要人员的目的。

（2）人才储备，满足企业未来发展的需要。

（3）竞争目的。企业的竞争实际上是人才的竞争，为了防范和打压对手，故意招聘竞争对手的人才以达到压倒对手的目的。

（4）宣传目的。有的企业招聘人才是为了产生某种轰动效应，以达到宣传企业和提升企业形象的目的。

2.人才招聘的原则

(1)因事择人。 霍兰德“人事匹配”原理。

(2)平等竞争。

(3)专业化原则。

(4)内部招聘与外部招聘相结合的原则。

(5)领导招聘与后续服务相结合的原则。

(6)长处突出与允许缺点相结合的原则。

(7)对等原则。

(8)非歧视化原则。

3.人才招聘不同途径与利弊

（1）内部招聘

优点：了解全面，准确性高；可以鼓舞士气，激励员工进取；应聘者可以更快适应工作，减少工作“磨合期”；内部招聘成本低。

缺点：来源局限于企业内部，水平有限；容易造成“近亲繁殖”；可能因操作不

公或员工心理原因造成内部矛盾

（2）外部招聘

优点：人员来源广，选择余地大，有利于招聘到一流人才；新雇员能带来新思想、；当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可以一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；“鲶鱼效应”，有利于形成良好的竞争氛围

缺点：不了解企业情况，进入角色慢，“磨合期”长；对应聘者了解少，可能招的人员不合标准；内部员工的机会减少，积极性受不良影响。

（3）外部招聘的方法：广告、人力资源市场、网络、校园招聘、员工介绍法、猎头公司

4.“冰山理论”——根据“冰山理论”，人的才能或素质分为“水上部分”和“水下”部分。“水下部分”构成人的潜在素质，它们是“水上部分”的基础，企业通过有效的招聘策略招聘到具有高潜在素质的人才是企业生存和发展的关键。“水上部分”是可见的，包括基本知识、基本技能。这些通过学习得到，可以通过各种学业证书，职业证书体现，或者通过专业考试来验证。而“水下部分”是不可见的，是人潜在能力或素质，但是它们却构成整个素质中的大部分，只有在较长的时间内我们才能观察到一个人的潜在能力。

因此，企业在招聘员工时，不仅要招聘到能够胜任岗位的员工，更重要的是把具有高潜在素质的员工招聘到企业来。这些员工的潜在素质是企业兴旺发达的保证。

5.晕轮效应——晕轮效应最早是由美国心理学家爱德华.桑代克提出的。他认为，人对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散的出整体印象，即常常以偏概全，不能产生客观的认知与判断。

二．案例分析

本案例中耐顿公司选择的王智勇在六个月的工作中，工作效果与公司的招聘期望不符，他自己对公司的工作环境与薪酬等方面也有不满。双方都有怨言，显然这不是一个成功的招聘案例。经分析，造成这种后果主要有以下几方面的原因：

1.缺乏人力资源规划和招聘规划——耐顿公司没有一套完整的人力资源规划和招聘规划，随着企业的发展业务的扩展，人力资源缺乏时应对措施只能是被动的，没有预防性。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区——耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，造成一系列的浪费。在招聘渠道上，为了达到宣传企业的目的，选择了大媒体，但是由于大媒体的受众面广，吸引的应聘者众多，不符合要求的应聘者众多，增大了筛选的工作量，给人力资源部门的招聘工作带来了负担并影响效率，也对招聘成本的控制带来不利影响。

3.缺少工作分析——工作分析即职务分析。它包括两个方面：（1）工作本身，即

工作岗位的分析，要分析岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以

及它与其他岗位之间的关系。（2）人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任

该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力

特征等。耐顿公司的招聘广告对职务描述不明，好像有热情就可以去应聘，并且

应聘成功的可能，使读者产生了应聘的冲动，最终带来了很多不合格的建立，给

招聘工作带来很大负担。对工作描述不明确，要求什么样的人才没有表达清楚，更不能渴望求职者了解这个岗位，达不到“因事择人”原则。

4.忽视外部和内部因素的影响力——耐顿公司总经理和一些企业的总裁一样，认

为他们需要的任何人才都能从人力资源市场上招聘到。但是外部招聘未必全是有

利的，外来的人员对企业的了解少，融合慢，效果未必最佳。内部招聘可以节约

招聘成本，激励企业内部员工，员工对工作适应快，节约培训费用，有时候更有

利。

5.缺乏科学的招聘甄选流程——案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，

只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间以及以前工作表现等最基本的信息，对

人员筛选来说是远远不够的。招聘过程中，除了递简历和面试没有笔试等环节，

流程很不规范。并且在面试中没有通过情景模拟评测方式和其他的量化评定方式

来考核求职人员，这样做会对招聘结果造成影响。

6.缺乏对求职者的充分了解山理论”说的，不但要看到求职者表现出来的，更要注重他潜在的素质。通过两

个方面的考察录取的人才才对企业更有利。

7.公司对自身情况进行了不实描述，对求职者的许诺没有达成。——影响求职者

的选择，当求职者发现与自己期望不符，会产生消极情绪，不利于工作的完成，

也不利于企业留住人才。

8.经理人的心理偏好——王智勇由于比李楚多打了两次电话，给口建华的印象很

好，然后忽视了王智勇第二任公司没给其评价的问题并最终录用了他。这是“晕轮效应”的体现，以偏概全，没有全面了解王智勇的能力和素质，最终互相失望。

9.没有设立招聘后的评估——王智勇在公司工作了六个月，有很多不合适之处，

应该想办法解决这个问题，要么加强培训要么解聘，但是耐顿公司什么也没有做，

严重影响工作效率。

三．方案设计

1.招聘渠道选择 首先，立足于公司内部，进行内部招聘。内部招聘节约招聘成本，有利于内部人

才的培养，激励其他员工更努力的工作；人才对公司的状况更了解，有利于快速

适应工作，减少“磨合期”；节约培训费用。 然后，如果内部招聘没有合适人选，则采取外部招聘。由于人力资源部经理属于

高级人才，既需要有专业的知识背景，也需要一定的工作经验，上门招聘、校园

招聘、人力资源市场都不太适合。为了节约成本，提高效率，在本行业的专业媒

体上（报纸）、专业网站上做广告是比较合适的做法。

2.工作设计

进行岗位分析，为求职者提供职位说明书。

职位说明书

岗位名称：人力资源部经理 定员：1人

所属部门：生产部 直接上级：总经理

直接下级：人力资源专员

工作。

2.任职资格：（1）学历及专业要求：本科以上，企业管理及相关专业毕业。

（2）工作经验要求：三年以上人力资源管理经验，有大、中型企

业和外资企业人力资源管理经验者优先。 1.工作概述：制定人力资源规划，处理生产部与人力资源部门人事协调、管理

（3）能力要求：综合素质高，具有较强的组织、沟通协调能力， 宏 观分析能力，语言文字表达能力和亲和力，思路开阔，有创新意识，能建立开学、

合理的人力资源体系，熟悉《劳动法》及相关法规、条例。

（4）辅助技能：熟悉办公自动化系统，良好的英语能力。

（5）品质要求：为人正直，能合理、公正的调配人员、处理人际关

系，具有敬业精神，责任感强。

（6）身体状况：良好

3.工作职责：（1）制定人力资源管理规章制度；

（2）主持、指导人力资源部门日常工作，确保本部门与其他部门有

良好沟通；

（3）结合本公司的发展战略，制定人力资源长、中、短期规划；

（4）依据公司各部门的需求和岗位的任职条件，制定员工招聘计划；

（5）组织人力资源的挖掘、储备；

（6）根据企业的发展要求，针对各类岗位员工设计培训方案并具体

实施；

（7）即使对培训效果进行评估，达到提高员工素质，增强企业发展

动力的目的；

（8）创立良好的人力资源环境，推进公司企业文化建设；

（9）处理各种劳资纠纷；

（10）主持、实施公司管理层员工的各项考核工作；

（11）定期向决策层汇报公司人力资源管理现状，并提出人力资源

意见和建议；

（12）合理安排部门内部员工工作，确保内部沟通畅通，不断提高

工作效率；

（13)主持部门内部工作例会，及时解决员工工作问题，做好与员工

的思想沟通工作；

（14）组织实施对员工的考勤、考核、晋升、调职、奖惩、辞退等全方位管理；

（15）引进具有竞争力的薪酬管理体系，组织制定企业的薪酬政策；

（16）完成上级领导安排的其他工作。

根据工作分析（职位说明书）耐顿公司的广告应该如下：

广告

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：生产部的人力资源经理

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

岗位要求在公司的网站主页上，竭诚欢迎专业人才的加入。

公司网址：

请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收

3.招聘流程：筛选简历——笔试（人力资源方面为主，生产方面为辅）——面试 ——测试——总结考核——录用——试用期——签订劳动合同

（1）根据岗位需求筛选出一部分合格简历；

（2）笔试主要测评应聘者的知识和能力，淘汰一批不合格的；

（3）面试，程序化问题和非程序化问题都要涉及。程序化问题，来考察应聘者的专业能力和基本素质；非程序化问题，这些问题一般没有固定答案，主要考察应聘者的危机处理能力、应变能力、自信程度等。现设计问题如下：

1）自我介绍。谈谈自己的性格、爱好、专业、工作经历；

2）对以前具体的工作、项目描述一下。

3）你的优势、劣势是什么？

4）你离职的原因？

5）你对理想中公司的要求？

6）薪水的期望是多少？

7）职业规划和职业目标？

8）你对自己的前途如何预测？

9）当你不在办公室时别人怎么评价你？

10）你以什么方式离开原来公司的

11）你认为处理人事关系应该遵循哪些原则？

12）当别人质疑你对问题的处理结果时，你怎么办？

13）当你进入公司文件篓测试法。一段时间，发现公司的实际情况和

自己的期望有差别，你怎么处理？

（4）工作模拟——文件篓测试法。具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，然后让应聘者模拟当权者来处理问题。由评委通过考查应试者在测试过程中所做的工作并考虑其在个人信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否感冒风险、经营管理能力七个方面的综合表现来给其打分。

（5）最后根据前面的考核，总结评定出最合适的。

（6）试用期3个月，考核满意签订劳动合同。

——0840401119 王菲