课程设计说明书

题目: 中外运敦豪平衡计分卡使用

院（部）： 经济与管理学院 专业班级： 人力10-2 学 号： 2010303451 学生姓名： 锋 指导教师： 宋利

20xx年07月05

安徽理工大学课程设计（论文）任务书

经济与管理学院 院（部） 教研室

年 月 日

安徽理工大学课程设计（论文）成绩评定表

中外运敦豪平衡计分卡使用

摘要

上个世纪九十年代，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，通过企业业绩评价与公司战略理论结合，形成一种新业绩评价管理系统——平衡计分卡。作为一种战略管理系统，平衡计分卡对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义。

在近2-3年里，中国也已经开始引进实施平衡计分卡，但效果并不理想。文章针对中外运敦豪企业对平衡计分卡的应用进行分析，了解了平衡计分卡的使用背景、目的、原则、流程以及它给中外运敦豪公司带来的效益，同时也就中外运敦豪平衡计分卡在使用中出现的问题与不足做了一定的分析，为中国企业在平衡计分卡的使用提供了参考依据，以促进其绩效管理的发展。

关键词：平衡计分卡，原则，流程，

目录

摘要 ·······························4

1.绪论 ·····························6

2.绩效考核背景?··························7

3.解决方案?····························7

3.1绩效考核目的 ························ 7

3.2绩效考核原则 ························8

3.3平衡计分卡流程 ······················8

3.4绩效考核效果 ·······················10

4.结果分析 ···························10

4.1中外运敦豪平衡计分卡的特色 ·················10

4.2中外运敦豪平衡计分卡的不足 ·················11

4.3借鉴? ····························11

5．总结 ·····························12 参考文献 ·····························13

1、绪论

随着一波组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。

他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。

平衡计分卡（The Balance Score-Card，简称BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出来的。它是在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种绩效监控的手段和方法，在绩效管理方面发挥了一定的作用。在文章中，结合对中外运敦豪公司使用平衡计分卡的分析，论述了平衡计分卡的使用背景、使用目的、使用原则以及使用的流程，针对取得的成效，进一步分析了中外运敦豪平衡计分卡的特点和其他企业值得借鉴的地方。

2.绩效考核的背景

绩效考核工作时公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的体现。

中外运―敦豪国际航空快件有限公司于19xx年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。

19xx年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特?卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特?卡普兰的管理工具―平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

正巧，20xx年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。

3、解决方案

3.1绩效考核的目的

1. 通过绩效管理实现公司目标

2. 通过绩效管理改善公司整体运营管理

3. 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

4. 通过绩效管理实现“共赢”

5. 为下一期的绩效指标完成做准备

在中外运敦豪公司里，旨在通过考核，对工作人员在一定时期内担当的职务工作中表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

3.2绩效考核原则

1.公开的原则：考核过程公开化、制度化

2.客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

3.反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理的解释及修正；

4.时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

中外运敦豪公司在构建平衡计分卡、编制绩效计划时，还要遵循以下原则：

1、战略为导向性原则

2、系统化原则

3、突出重点原则

4、可驱动原则

5、可实现性与挑战性相结合原则 6、充分沟通的原则

3.3平衡计分卡的流程 中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。

他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

1．以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、客户（Customer）、内部经营过程（Internal Processes）、学习与成长（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的计分卡，其基本框架见下图：

2．依据各责任部门分别在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，还涵盖了很多客户的指标进去，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3．由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

4.结果分析

4.1中外运敦豪平衡计分卡的成功之处：

1.中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标――成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。

2.中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。

3.由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

4.中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。

4.2中外运敦豪平衡计分卡的不足： 1.中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。

2.财务层面的指标有所缺失

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。

3.在指标分类方面有待优化的地方

指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”

4.3借鉴：

1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；

2. 平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；

3. 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。

5.总结

平衡计分卡作为一种绩效考核模型,由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系, 它的四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：财务方面、内部经营方面、学习与成长方面、客户方面，文章并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系,其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的愿景与战略。通过这四个方面的指标构架对绩效进行监控和考核，使战略落实于实际的绩效，并为绩效的改进提供突破点。

中外运敦豪平衡计分卡的使用无疑是较为成功的，它在对自身情况充分了解的情况下，积极寻找发展方向，率先引入ABC,经过实践的检验，该法取得了令人满意的成果，但是仅仅这样是不够的，为了进一步发展，中外运敦豪将改进的目光投向内部运营程序和客户服务方面，这与平衡计分卡的核心思想不谋而合。于是，中外运敦豪引入了平衡计分卡，并在充分了解企业自身战略的情况下，对该法做了部分调整，从而平衡计分法具有了中外运敦豪的特色。

当前中国的企业还有很多不足之处，在运用平衡计分卡的过程中，面临许多障碍和困难，因此，对于中国的企业，平衡计分卡的实施显得更为艰难，这也是平衡计分卡发展所面临的一大挑战，更是平衡计分卡弊端的显现。据调查，我国企业在尝试应用平衡计分卡的过程中，大多数的效果不理想。因此，在对中外运敦豪平衡计分卡进行分析之后，也得到了其中的成功之处与不足，更得出了可以借鉴的经验。我国的企业要想在应用平衡计分卡过程中取得好的成效，必须做到这样几点：获得高层的充分支持；注意沟通和反馈；与企业激励机制挂钩；与企业预算结合在一起；重视信息系统的完善。

平衡计分卡的发展过程是一个不断完善的过程，只有企业在实践中不断探索，不断改进，才能取得更好的效果。

参考文献

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魏钧：《绩效考核指标设计》，第1版，北京大学出版社，2010.10，P72

刘美凤，方圆媛：《绩效改进》，第1版，北京大学出版社，2011.7，P295

文跃然：《薪酬管理原理》，第1版，复旦大学出版社，2004.8，P142

陈维政，余凯成：《人力资源管理》，第3版，北京：高等教育出版社，2011.3，P225 方振邦，罗海元：《战略性绩效管理》，第3版，北京：中国人民大学出版社，2010，P345 赵曙明 《人力资源管理》第十一版 电子工业出版社 P224

魏钧《绩效考核指标设计》 北京大学出版社 P161

赵涛《人力资源工作制度规范与流程》北京工业大学出版社 P119

陈辟濠《命脉》 吉林文史出版社 20xx年11月第一版 P82

第二篇：人力资源管理课程设计

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设计时间：20xx年1月4日——1月13日

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