辽宁科技大学《竞争者市场分析》课程论文
中国移动公司竞争者分析报告
摘 要
中国移动和中国联通作为我国移动通信市场上的两家寡头运营商，各具优势。它们在多方面展开博弈，试图在不同的市场情况下制定最合适自己的竞争策略，从而成为市场的赢家。根据我国移动通信市场的实际情况，本论文主要分析了现有竞争者分析、潜在竞争者分析、替代品、产业融合、3G市场等方面进行分析，从满足客户需求角度得出结论中国移动通信产业的竞争态势处于一个逐步开放并逐步趋向激烈的阶段，国产移动电话生产仍然很难走出对国外技术的依赖，竞争力还有待进一步提高。
关键词：移动通信；竞争；客户需求
1 移动通信市场竞争
1.1 现有的竞争者
目前我国移动通信市场有两家运营商：中国移动和中国联通。中国移动脱胎于中国电信，经营业务的时间较长，在市场占有、技术储备、资本积累和网络覆盖方面都有着领先的优势，占有了71.7%的用户市场份额；而联通作为竞争者，虽然在运行机制和政策上享有一定的优势，但是基础相对薄弱，市场占有率较低，仅为28.3%。
目前中国移动通信市场上的这两大移动运营商在不断运用新技术来发展自己的用户和提高服务水平，抢占新市场的高端用户群。为了适应整个世界移动通信的技术升级，中国移动自20##年7月9日开始在全国16个省(市)的25个城市投入2.5代的GPRS试商用，同时二期工程也在8月份开始建设并准备在全国31个省、市、自治区全面运营，为向3G过渡铺平道路。而中国联通也在1999年获得国务院批准统一负责我国CDMA网络的建设、经营和管理。由于国际资本市场对中国CDMA网络建设和运营风险存有疑虑，出于对香港上市的中国联通股份有限公司经营业绩的考虑，中国联通成立了子公司--联通新时空来进行CDMA的网络建设，然后再由中国联通股份有限公司和新时空签署"CDMA租赁网络容量协议"，支付14.7亿元租用其网络运营。目前该网络已经投入了商用试运行，并和美国Sprint、 加拿大的Bell Mobility、 日本的KDDI、 澳大利亚电信、墨西哥电信、委内瑞拉电信、关岛电信、和记电信、新西兰电信、巴西电信、韩国SK、LG等12家著名的移动运营商签署了CDMA网络漫游的谅解备忘录。
1.2潜在竞争者
我国移动通信的前景十分广阔，潜在市场巨大，移动通信又是目前电信行业中最具盈利能力的业务，因此，许多有实力的经营者都希望成为中国移动通信市场的新运营商。
1.3替代品
与移动通信业务相互替代的业务，主要是固定通信和无线市话。通信的发展趋势是无线化和可移动性，固定业务越来越多地向移动分流。无线市话是具有相对移动性的准移动业务，由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，因而具有很大的市场空间。但是，目前无线市话主要有两种标准：一种是基于日本的"PHS"(PERSONAL HANDYPHONE SYSTEM)技术，主要系统供应商有UT斯达康公司、中兴通讯和青岛朗讯。中国现在推行的主要也是这种技术，目前已在西安、昆明、西宁、北海、保定、杭州、江苏泰州、广东肇庆、云浮、惠州、甘肃白银、嘉峪关、庆阳、四川绵阳等60多个城市使用。另一种是基于北美技术的"CDMA(J-SJD-008)"，已在广州、深圳、贵州等地建设，已经建成的只有中国电信遵义地区和中国联通成都等地。目前信息产业部将PHS定位为市话系统的补充和延伸，只适合小范围低速移动无线接入，规定无线市话的应用范围限定在县级市及县以下乡镇和大中城市中人口相对集中的园区、社区、办公商务楼等的语音和数据通信服务，并对PHS无线接入设备实行电信设备进网许可证管理。由此可见，政府虽然承认了无线市话的合法性，但是对大规模地发展无线市话持谨慎态度。
2 中国移动公司SWOT分析
一、中移动的优势(S)
利用优势，发挥优势。（1）中国移动进入移动通信行业早，具有先入者优势。（2）具有网络资源和规模优势，广泛的网络覆盖，成熟的GSM技术和2G网络。（3）品牌优势，旗下的神州行，动感地带和全球通品牌概念深入人心。（4）庞大的用户基数，中国移动有6.5亿的市场规模，而中国电信只有1，26亿，中国联通只有1.6亿，具有明显的规模优势。
二、中移动的劣势(W)
利用机会，克服弱点。（1）各分公司发展水平不一，服务不到位，且缺乏创新，霸王条款较多，费用较高， 3G技术不够成熟（相较于中国电信与联通），在技术方面输在了起跑线上，网速较慢是一个致命伤，网络没有做到无缝覆盖，暴露了打不通，常断线，声音不好，可视电话有马赛克等现象。（2）全业务运营方面存在不足，中国联通和中国电信拥有的宽带接入资源，尤其是在城市核心区域的管线资源——这一具有垄断地位的战略资源和竞争对手根本无法相提并论，而宽带接入的用户上更有数量级的差距。（3）互联网领域，无论是在传统互联网领域还是迅速发展的移动互联网领域，中国移动拥有的内容资源和业务出口资源也极度匮乏，缺乏熟悉互联网经营管理及技术支撑所需要的各个层次的人才（相较于腾讯等互联网企业）。（4）终端设备相对较少，目前在全球支持CDMA2000/EVDO的手机终端有2050款，支持WCDMA/HSDPA的手机终端超过900款，而支持TD的手机终端只有40多款，这个差距使得TD的市场服务和业务范围受到很大局限。
三、中移动的发展机会(O)
利用机会，促进发展。（1）随着经济持续发展，国家信息产业持续高速增长，成为国家战略支柱产业，市场前景广阔。（2）进入信息化社会，人民对电信业需求不断增多。（3）开拓新市场，开发新客户。中国移动每年新增客户在6500万左右，所以在新增客户方面还有潜力可挖。（4）面向未来的竞争优势，开发并使TD—STE成为了4G的国际标准，所以移动站在了比联通和电信更高的高度。
四、中移动面临的威胁(T)
利用优势，回避风险。（1）3G业务给中国联通和中国电信带来了同等的机会，特别是联通是一个强劲的对手。再加上国外电信企业将会进入中国市场，可能会是移动现有用户的品牌忠诚度降低，公司面临的风险不小。（2）用户进一步增长面临瓶颈，三家运营商用户近10亿，中国人口在13亿左右，由于人口的限制，总会有增长的极限。（3）3G网络时代，用户选择性强，打破了2G时代中国移动70%的份额。（4）移动互联的生态环境和商业模式冲击着传统的运营模式。
中国移动通信公司应该发挥现有的内部环境优势，利用规模和品牌优势，对品牌进行系统规划和有效管理，不断提升品牌价值。充分利用现有外部环境机会，提高企业自主创新能力以及技术研发能力，吸取有效的管理方式，以独特的产品和优质的服务锻造国际竞争力来克服自身的弱点创新增长模式，开拓新的市场空间，巩固持续赢利能力，强化品牌，降低成本和费用，克服自身的不足，使自身更加适应市场的发展。推动企业持续发展。
3 竞争关键满足客户需求
全面满足客户需求，不断提高客户满意度和忠诚度，成为运营商决胜市场的关键砝码。而随着通信资费的不断下调，运营商之间的竞争将从低层次的价格战，向以业务和服务为内涵的竞争转变。
在积极拓展行业客户市场过程中，各运营商需要切实加强以下几个方面的运营能力：一要深入理解和把握行业客户的需求。通过开展行业客户市场需求与市场细分研究，实现行业客户市场的产品需求细分、行业需求细分；通过深入研究行业客户运营的各个环节，开发深度捆绑客户生产运作管理需要的产品。二要加强行业客户的营销服务能力，通过健全行业客户营销队伍组织架构，逐步形成行业客户营销服务渠道体系，提升营销与服务人员业务能力与综合素质，提升行业客户的营销服务能力。三要提升行业客户服务水平，通过建立统一的行业客户服务平台，提供行业客户咨询、查询、投诉等远程服务支持，并根据客户差异化需求，为客户提供个性化服务。
4 结论
目前中国移动通信产业的竞争态势处于一个逐步开放并逐步趋向激烈的阶段。移动通信运营市场的竞争者虽然只有两个，但是产业的进入壁垒随着中国市场开放的加快而降低，潜在的竞争者在中长期将增加；运营商的增加将促进移动通信投资量的增加，从而进一步推动移动通信系统设备产业的发展和竞争的加剧。由于中国在系统设备制造产业的开放程度已经较高，竞争将集中在产品的规模和技术的先进性上，但由于中国第三代移动网络的应用标准并不明朗，所以更多的系统设备提供商都在同时进行GSM和CDMA设备的生产和研发。作为终端的移动电话产业，长期以来被国外品牌所垄断，但是中国联通CDMA网络的建设造就了5000亿元人民币的手机市场，再加上政府对民族产业的扶持，中国移动电话生产商可以获得一定的竞争优势，但是由于绝大多数的国内移动电话制造商都是和国外厂商合作生产，例如，中电科技和韩国SONUS电信、韩国SGC科技合资，振华科技和日本京瓷，天津电话设备厂和日本三洋，中科健和三星，南方高科和韩国现代，海信和日立、高通等等，再由于所有的生产企业都要和CDMA标准的"垄断者"美国高通公司签订知识产权协议，而且每销售一台CDMA手机要按销售净额向高通上缴2.5%的技术提成费。从这个意义上说，国产移动电话生产仍然很难走出对国外技术的依赖，竞争力还有待进一步提高。
第二篇：全业务运营初期中国移动集团客户市场竞争分析
全业务运营初期中国移动集团客户市场竞争分析（1）(
2009-04-27 10:50:41 [ 上一篇 | 下一篇 ]
通信行业观察 / 查看( 277 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 )
厦门希尔咨询顾问师 刘秀丽 邓敬文
3G牌照正式发放，照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序全业务时代的幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争竞争随之拉开了序幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争，而具有战略意义的幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争集团客户必然是竞争的焦点。三大运营商都具备了门希尔咨询顾问师 刘秀丽 邓敬文 3G牌全业务运营的资质，单从集团客户领域来说，中国电信有着雄厚基础并占据了相当的优势，中国联通则是相对具备全业务运营经验，并且在集团客户市场开拓方面也有一定的积累，而中国移动在个人客户市场占据相对垄断地位，具有绝对的优势，但是在集团客户市场的竞争实力处于相对不利地位。照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序 1、重组后，集团客户市场三大运营商的用户分布情况 首先是在三大市场上的品牌分布情况
从上面图表里面可以看出，中国电信、中国联通的集团客户市场运营支撑体系是比较健全的。从组织架构来看，中国电信、中国联通目前已经形成了总部、省级、地市三级组织架构；中国移动拥有集团客户总部和25个省级集团客户部，但是各地市、县公司机构参差不齐，如截止到09年2月份几个省的地市分公司还没有成立单独的集团客户部。从管理队伍到客户经理及其支撑团队，中国电信的管理人员数量、人员素质均高于中国移动，并且中国电信通过垂直一体化的管控，使大客户服务在全国范围内形成了统一的品牌和形象，让客户在全国任何地方都能享受到无差别服务，建立全国客户经理责任制和虚拟团队，为大客户服务提供组织保障等措施的有效运作，在组织体系和运行机制上形成了售前、售中、售后以及账务经理在内的纵向一体化的支撑协同团队。【重组后中国联通组织机构有所调整，需要经历一个磨合过程，此处不作分析】中国移动的集团客户经理队伍素质参差不齐，大部分是个人客户经理和集团客户经理互兼，缺乏系统、高效的运营支撑队伍。另外在集团客户市场运营支撑体系上，中国电信、中国联通都设有专门的系统集成公司，而中国移动主要采取外包模式，没有建立专门的集成公司，全国范围内的大项目目前主要通过卓望公司达成。
作者个人博客：
刘秀丽
邓敬文 /?316
更多分享，欢迎走进希尔：.cn
三大运营商在在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面尔咨询顾问师 刘秀丽 邓敬文三大运营商中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在中国移动集团客户市场工作举措建议厦门希竞争中抢占先机？希尔咨询顾问主要从集团客户中国移动集团客户市场工作举措建议厦门希保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议：
1、 在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营
集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。20xx年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。
集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要
考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素？
集团客户的保有靠什么？靠与客户端相关人员的关系、情感？但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑？目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体？目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式？我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营
在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要充分考虑到集团客户的市场结构（行业占比）、集团客户的收入增长率、利润率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。
此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。
依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。
2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系
集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、
售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。
因此集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑？这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，“让决策发生在信息发生的地方”这一理念在目前的体制下还很难实现，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。
1）建立规范的业务运营基础：制定资料管理、业务受理、帐务管理、客户服务等闭环管理规范，做到在各个业务环节有据可依，使整个集团业务办理流程完整清晰；
2）支撑系统流程固化：优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程；
3）组建一体化运营团队：建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制；
4）建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务。依据集团客户服务制度、工作调度制度、服务支撑部门沟通协调制度、信息反馈制度、集团客户业务流程等制度对集团客户服务的全过程进行监控，提高响应效率、缩短客户业务办理流程；
5）加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而最大限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感；
6）建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务；提供并推广客
户自助电子渠道服务；实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化；建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率；
7）建立客户经理培训体系、评级体系：对客户经理逐级进行培训，资格认证，为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径；
8）组建一支专业化、高素质的集团客户营销团队，这是各运营商在集团客户市场核心的竞争力，相信通过理顺整个业务流程各个环节，明确各方职责，搭建顺畅的内部沟通协调平台等相关流程指标制度，来保证团队工作顺利进行，必能快速、高效的实现集团客户产品和业务推广目标；
9）积极拓展销售代理SA队伍：社会进步的一大标志就是分工越来越细，让专业的人做专业的事，才能更好达成效果。以更加开放的姿态、以共赢的理念寻求合作伙伴，共同耕耘这份市场。
后记：通过对全业务运营初期三大运营商在集团客户竞争实力的对比，我们可以发现，中国移动在集团客户市场的竞争力相对不利。从集团客户保有和运营支撑体系建设两个角度来看，集团客户保有是确保移动核心客户群体稳定的关键因素，而运营支撑体系的完善则是中国移动在集团客户市场竞争的基石，稳定现有客户群体，做好基础工作，才能为全业务时代营造竞争先机，扬长避短，争取主动权。