[咨询行业分析报告] 半导体及IP行业分析

欧洲一家咨询公司受欧盟委员会委托写的报告，报告名称为：The Future of Semiconductor Intellectual ProperBlocks in Europe，但其实分析了全球半导体产业和IP核产业，重点分析了美国，欧洲，东亚，尤其是中国的半是产值，产业链，商业模式，具体公司分析等。

1. Executive Summary 9

2. Introduction 11

2.1. Study Theme and Motivation 11

2.1.1. European Intellectual Property Architectures in the Global Context 12

2.2. Scope of the Study 13

3. Emerging Discontinuities 17

3.1. The New Paradigm of Knowledge Economy 18

3.2. Innovation Communities and Ecosystems 22

3.3. Policy at the End of Kondratieff Waves 23

4. The Current Context of the Intellectual Property Architectural Blocks Industry 27

4.1. The Semiconductor Value System 27

4.1.1. Overview of Semiconductor Consumption and Production 27

4.1.2. Current Business Models 29

4.1.3. The Semiconductor Value Chain 38

5. The Intellectual Property Business 43

5.1. The IP Market 43

5.2. IP Customers 44

5.3. IP Providers 47

5.3.1 Top 20 IP Core Vendors 50

5.3.2. The Geographic Dimension 53

5.4 An In-Depth Look at Swedish IP Vendors 60

5.4.1. Description of the Swedish IP Vendors 61

5.5 Where Did the IP Vendors Come From? The Innovation Model 64

5.5.1. The Case of ARM Holdings 64

6. Historical Drivers in the Intellectual Property Architectural Blocks Industry 67

6.1 Semiconductor Scaling 67

6.1.1. The End of Scaling 71

6.1.2. The Long Tail of Semiconductor Products 71

6

6.2. Manufacturing and Design Costs 73

6.3. Local Ecosystems and the Asian Competition 76

6.3.1. The Local Global Hub: Silicon Valley 76

6.3.2. The Move to Asia 79

7. Makimoto Waves, Dominant Designs and User Innovation 85

7.1. Learning and Obsolescence in the IC Industry 85

7.2. Cycles of Standardization and Customization 87

7.3. Configurability and Recombination 91

8. China as a Creator of Future Intellectual Property Architectural Blocks 97

8.1. The State of the IC Market 97

8.2. IC Design in China 102

8.2.1. Design Capabilities 103

8.3. Policy Issues 106

8.3.1. Export Regulations 106

8.3.2. Labour Contract Law 107

8.3.3. Investment Incentives and the New Corporate Income Tax 108

8.4. The Five Paths to the Chinese IP Future 110

8.4.1. Manufacturing Pull 110

8.4.2. Large-Market Pull 111

8.4.3. Development Policy 114

8.4.4. Competence and Innovation System 115

8.4.5. Technical Disruption 116

9. Policy Implications 119

9.1. Four Key Trends 120

9.2. Policy Alternatives 121

9.2.1. Competence Development 121

9.2.2. Expanded Access to Design Tools 122

9.2.3. Low-Cost Design Realisation Capabilities 122

9.2.4. New Design Advantages 123

9.2.5. Characterisation of Latent Demand and Supply Through Roadmap Activities 123

9.2.6. Intellectual Property Legislation 124

9.2.7. Ecosystem Openness and New Innovation Models 124

10. References 125

11. Appendix: The IC Design Process 133

11.1. The ASIC Design Flow 136

11.2. The FPGA Design Flow 138

第二篇：咨询行业分析报告

咨询行业分析

一、  咨询行业简介

1.1咨询行业概况

   1.1.1 咨询行业基本概念

   1.1.2 咨询业的特点

   1.1.3 咨询行业分类

1.2 咨询业现状及发展

   1.2.1 行业历史

   1.2.2 行业现状

   1.2.3 行业发展

二、  咨询行业就业分析

2.1 人才需求现状

2.2 薪酬待遇

2.3 职业生涯

   2.3.1 从业人员职业发展路线

   2.3.2 岗位介绍

2.4 择才标准

   2.4.1 咨询业的人才标准

   2.4.2 学校和专业

   2.4.3 如何为进入咨询公司做准备

三、  相关企业介绍

3.1  麦肯锡

3.1.1公司简介

3.1.2用人之道

3.1.3培训

四、  进入行业的职业规划

一、  咨询行业简介

1.1咨询行业概况

1.1.1咨询行业基本概念

（1）   管理咨询

广义的管理咨询等同于咨询，咨询按其咨询功能的种类可以划分为：战略、运营管理、信息技术、电子商务和人力资源四种，狭义的管理咨询即为管理咨询。

  战略咨询

战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务。如：公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略；兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略；战略业绩提升、共享服务实施、外包治理等；革管理、组织设计、公司治理和管控设计、业绩管理以及变革项目管理等。

  运营管理

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。

（2）   咨询业

靠从业人员的知识经验和智力来产生咨询报告，并为社会进行有偿服务。该类企业是产生知识价值的部门，它对国家机关、行政部门、企业、社会集团或者个人委托的复杂课题，提出解决课题的优化方案，正确最佳效益。咨询业在我国属于第三产业。

 1.1.2 咨询业工作的特点

总的来说，对咨询业抱有积极看法并能坚持做下去而不放弃的人，多是那些在繁重工作压力下仍能不断进步的人；他们能同时处理多项工作，并能成功应付不确定的情形；在经受压力和疲劳时他们仍能保持冷静的头脑并能集中精力工作。

  优点

1. 有机会同很多睿智的人一起工作并向他们学习
2. 在一种声望显赫的环境中培养一系列广泛、受欢迎的工作技能
3. 不断的培训，不断的学习
4. 有机会接触不同的行业
5. 被顶尖商学院录取的可能性将增大
6. 收入丰厚
7. 有着良好的职业发展前景
8. 增强思考问题和解决问题的能力
9. 有机会和大公司的管理层直接对话，出谋划策

  缺点

1．高压作业

咨询顾问的项目工作非常繁重，而且他们还有可能会同时参与多个项目，这就需要你能够承受压力，还要求你具有不错的组织协调能力。另外，工作之外你的个人生活是否能保持有序？

2. 高负荷工作

你是否愿意每周工作70—80 个小时？你可以试试每天从上午9 点工作到晚上12 点，从周一到周五，坚持一个月后，你就能理解80 小时/周的工作对你来说意味着什么。

3. 经常出差

你介意长时间住在旅馆里吗？当你想到要去遥远的城市并每周在那里过三到四个晚上，连续十周，你感觉舒服吗？如果你结婚了，你介意每周有三个晚上要

离开你的老公（or 老婆）和孩子吗？他们介意吗？如果你因为客户要求你多留一天而不得不取消某个重要的约会时，你的他/她能否理解？

  其他方面

1.      团队合作

咨询顾问们总是进行团队工作。他们不只会经常与团队里的其他成员进行“头脑风暴”，他们还经常与客户公司的员工一起工作，甚至与客户公司雇用的其他咨询公司的人一起工作。他们还经常开会，采访各种可能的信息来源。

2. 喜好学习

你是不是真的喜欢上课和完成研究作业？这一点之所以重要是因为，是否有学术上好奇心与是否喜欢咨询行业之间是有很大的相关度的。

3. 对数字敏感:

咨询公司并不期望你是一个数学教授，但是你必须接受数字和需要经常使用的程序，如Exel, Access 和PowerPoint。如果你讨厌数学，那你将会讨厌咨询。与此相关的，你同样必须喜欢并且擅长分析及创造性的思维，用非常规的方法解决问题的能力。

4. 创造新思想的激情

着他们最重要的资产是通过精确思考和认真研究产生的有用思想。优秀的咨询人员必定是一名具有激情的优秀思想者，必须喜欢创造新思想，必须喜欢发现问题、分析问题和解决问题。

5. 对人的激情

一般而言，喜欢与人交谈的人更容易成为一名优秀的咨询人员，因为乐于和人交往的人会与组员和客户相处得很好。

6. 为客户服务的激情

咨询是一个服务行业，作为一名顾问，你必须尽力满足客户的要求，为帮助别人而工作。你服务客户的能力将决定你事业的成功以及你所在公司的前途。

1.1.3咨询行业分类

咨询业的工作范围很广，内容极为丰富，以咨询业务的内容和范围可将咨询业务大致划分为5 个大类。如下图

（一）政策咨询

政策咨询又称综合咨询，即带有全局性、战略性、综合性课题的咨询，是一种跨学科、跨行业、多领域的咨询活动，主要为国家和政府部门重大问题的决策提供决策依据和可供选择的方案。政策咨询包括政治、军事、外交、科技、文化教育和环境等内容。

（二）工程咨询

工程咨询是指对各种建设项目提供的咨询服务，包括投资机会研究、工程项目建议书、可行性研究、评估咨询、工程设计方案咨询、设备选型采购咨询、施工监理监督咨询等。

（三）技术咨询

技术咨询是指咨询机构运用各类专门知识如技术、经验和信息等，为委托方提供解决复杂技术问题的系统方案。其业务范围主要是为科研开发、技术引进、设备更新等提供可行性研究或提供咨询，为技术公关和新技术、新产品、新材料、新工艺、新设备、新流程的研制开发和利用提供咨询，为有关地区和厂矿企业提供技术经济情报或进行技术经济预测等。

（四）管理咨询。

管理咨询是指由独立的合格的个人或几个人深入到企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业的诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行为方案的设计，对企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，提出行动建议，并协助执行这些建议，以达到提高企业经济效益的一种业务活动。

其中包括：

1、投资管理咨询

投资管理咨询的范围涉及：企业及项目财务顾问、公司购并、公司融资、企业扩建、项目融资策划、证券投资策划与管理、资产管理、企业托管、基金设计、投资咨询研究及文化教育、医疗、体育产业及旅游资源开发等投资业务。而其中以证卷投资管理和企业投资管理为主体。

2、企业管理咨询

1）企业战略

咨询顾问站在客观的立场上，对企业战略和制定战略的要素进行分析，帮助企业掌握战略的制定方法，为自己的企业定好位，了解战略目标的导向意义和实施意义。然后在对各要素进行认真分析后，帮助企业制定出合理的可行的战目标。另外如:企业战略实施方案,企业战略调整等.

2）质量控制

3）人力资源

人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。

4）市场营销

市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动。

5）生产流程

6）财务管理

公司财务咨询是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。

7）执行力

8）物流管理

9）项目管理

10）企业文化

文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。

11）组织设计

组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。

12）信息化咨询

企业信息化咨询就是根据信息技术的最新进展及其所带来的机会，按照客户要求，帮助客户搭建与现代企业信息化相融合的管理平台，利用先进的各类信息化管理技术（注意：不只是ERP）实现业务改进或转型，提高业务效率及盈利水平。

13）技术管理咨询

技术管理咨询的任务就是帮助企业提升技术创新的能力和技术运用的层级，使企业与国际先进的科技同步。其主要内容有：工业生产技术咨询、农业科技咨询、产品和技术开发策略咨询、产品和技术开发管理咨询、技术创新体系咨询、技术管理标准化和量化咨询、技术安全咨询等。

14）战略咨询管理公司举例：（国际跨国公司）麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩、科尔尼；（国内稳定公司）新华信。

（五）专业咨询。

专业咨询是指针对某一专业领域中具体问题所进行的咨询活动。这类咨询，涉及面较狭窄，专业性强，主要是针对咨询对象所提出的特定问题进行咨询，如情报咨询、税务咨询、会计咨询、审计咨询、商业咨询、贸易咨询、保险咨询、法律咨询、心理咨询、旅游咨询等。

(六) 现代咨询领域的主要企业描述

1.2 咨询业现状及发展

1.2.1行业历史

（一）欧美管理咨询产业的发展历史

管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。

目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的at&t公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。

为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的it技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。

（二）我国咨询产业的发展历程

我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：

1、八十年代的官办咨询业

80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立“投资咨询”和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。

2、九十年代及的信息咨询业

90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普（中国）咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。

3、21世纪的咨询业

到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

1.2.2行业现状

（一）管理咨询行业的现状分析

1、政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利；但对行业市场有序化有负面的影响；（政治环境：92年便在《关于加快第三产业的决定》中指出要加快建立信息、咨询、科济等智利服务系统的建立；并在工商、税务、资金、政策等方面给予了大力支持。经济环境：改革开放取得了巨大的成果，成为世界经济发展最快的地区之一，中国特色的市场经济已日趋成熟，国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展，国外公司和资金大量进入。随着加入wto进程的加快，中国将全面与国际接轨，届时，国内、国外的企业都将对咨询业产生巨大需求。）

2、规模快速增长、集中度提高。我国咨询市场规模快速扩张，全国咨询业的营业额从1996 年的21.5 亿元增长到20##年的302 亿元。5 年间增长了13.8 倍，增长速度超过了同期我国快速增长的电信产业，与2001 年全球1140 亿美元的咨询市场规模相比,我国占全球市场的3.19%。

3、管理市场不成熟，但发展空间大。2002 年，中国工商登记注册的管理咨询公司有4500～5000 家，而真正从事管理咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的管理咨询公司较少。据调查，我国管理咨询公司的年平均营业收入一般在100 万元左右，年营业额超过1000 万元人民币的可以说凤毛麟角。美国早在20世纪90 年代中期，咨询业的营业额已突破300 亿美元，占国民生产总值的2%，而在我国，2000 年国内总产值达8.9 万亿元，咨询营业额只有近100 亿元, 仅占0.11%，而且这100 亿元中还包括移民、留学等中介服务的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的收入不超过10 亿元，大概只占国内生产总值的万分之一。预计到2010 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100 亿美元。

3、部分国内企业脱颖而出。该类企业的数量近年来持续呈上升趋势，但规模却不大。目前全国共有各类咨询公司3 万余家，其中真正长期从事咨询服务的仅1500 余家，且大多是从点子公司、广告公司起步，人员不多、资金少、知名度低、管理落后，年营业额达数千万元几属凤毛麟角。但在社会化进程中，也有一部分按市场规律运作的新型公司脱颖而出，“零点市场调查与分析公司”、“盖洛普（中国）咨询有限公司”、“华南国际市场研究有限公司”等一批知名的民间咨询、调查公司在竞争中站稳了脚跟，以其高质量的专业化服务赢得市场，占去行业总营业额的95％。

4、行业标准化管理有待加强。纵观十几年来我国咨询业的发展，基本处于无序的自发状态，缺少法律制度和行业规范。一些鱼龙混杂、不严格按照科学程序进行操作的公司混迹其中，存在欺诈、为牟利搞虚假评比、编造调查结果数据等不法行为，影响了行业的声誉。业内人士要求建立法规以保护公司正常范围内的合法经营权，强烈呼吁政府予以优惠政策和扶持，把咨询业纳入社会经济发展总体规划中，对整个行业进行宏观指导和调控，建立法规，理顺各种关系，使生产关系适应市场需求。

5、与狼共舞。20 世纪80 年代以来，“安达信”等世界咨询业的著名公司抢占中国市场。进入2003 年，诸如“麦肯锡”、“普华永道”、“毕马威”、“德勤”、“安永”、“罗兰贝格”等全球前20 强的咨询公司也已有一半多落户中国，剩下的几家也在整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称，本土客户项目数己经占到了总数的50%甚至70%,营业额持续几年高速增长。在每年咨询市场空间达100 亿元的中国，竟有13 万家各类咨询公司鱼龙混杂，拼杀争食。中国咨询市场，可谓战国纷争，其生存环境是典型的“与狼共舞”。

6、管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日。

?企业界对管理咨询业了解不够

管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。

?受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。

虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。

（3）管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，但由于我国咨询业发展历史较短，各方面法规、政策、市场监管、行业规范还不健全，新技术（包括管理咨询技术）的出现，大量外国优秀管理咨询公司的进入等等，都可能对我国咨询业的成长带来冲击。

目前，我国的咨询行业尤其是管理咨询行业更是出现了百家争鸣的势头，但也出现了市场混乱的现象，具有强大实力的公司较少，大多数都是以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，他们是中国管理咨询业的主力，主要是国有或集体性质的企业，注册资本大约30万元人民币。现在，中国的私人管理咨询企业发展也很快，但他们的力量很弱，注册资本一般为10万元人民币，多属于初创型，短期内还很难形成规模性。中国管理咨询企业地区分布也不平衡，主要分布在北京、上海、深圳等经济发达的大中城市。在目前的中国咨询市场上还没有真正的垄断者，基本属于完全竞争市场。

（三）咨询公司的公司模式

咨询企业大多是合伙制企业。

对每一个高级专业人员（经验丰富，高酬金）应配备一定数量的低级专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。

如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。咨询业，与律师、会计等行业一样，公司能力很大程度上，主要存在于某几个优秀专家身上。

例如：麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目，麦青锡都运用它几十年的知识库与全球咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力，而不是某一个优秀的咨询师身上。这是一个革命性的努力，但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。

（四）咨询行业在中国的市场现状

管理咨询业从服务方式上在中国可以简单地分成两大类，一类是著名的跨国咨询公司，另一类是本土的中小型咨询公司。前者以规范化的运作体系和全球化的资源共享吸引用户，但是其价格却令大多数国内企业，特别是中小企业望而却步，——少则几百万，多则几千万；后者以本地化的人才为主，以了解中国国情和企业的深层次问题以及非常低的价格吸引用户，但是国内咨询公司的实际水平参差不齐，又令很多企业感到心中没底。

1.2.3    行业发展

（一）   趋势

1）信息咨询业向多极化、国际化方向发展

2）信息资源向着数字化方向迈进

3）

（二）前景

咨询业在国外已经历了百年的历史，国外的各种咨询公司已经发展到了相当的规模。它在经济社会中发挥着巨大的作用，自身也获得了良好的社会效益和经济效益，并已日渐形成国际化的趋势。在中国，稚嫩的咨询业虽然只有十多个春秋的历程，但是随着我国经济的迅猛发展，随着我国加入WTO，以及中国入世所带来的各种变化，中国的咨询业正呈现迅速发展的态势，并越来越成为国民经济中一个重要的支柱产业，对其他行业的发展所带来的影响也越来越重要。中国的企业对咨询业的味道有了越来越多的体会，咨询业的价值正逐步得到整个社会的认可。

二、咨询行业就业分析

2.1 人才需求现状

(一)  咨询业需求逐年攀升

有权威机构数据显示，上海咨询业已有20 多年的发展历程，截至2005 年底，已拥有大大小小的相关机构近万家，近24 万咨询服务从业人员。而北京市各类咨询机构也有近7 千家，形成了国有、股份制、民营和外企等多种所有制共同发展的格局，咨询业从业人员约30 万人，年营业总收入80 多亿元，服务领域逐步扩大，市场范围也扩展到了我国东、西、南、北众多省区。

（二）国内专业人才明显不足

与强劲的发展势头相比，我国现阶段管理咨询行业的人才却明显不足，远远不能满足庞大的市场的需求，而有国外大企业工作背景的成熟的咨询人员更是凤毛麟角，因此人才的不足和市场的需求之间存在着矛盾。

有专家指出，目前我国咨询业存在的问题不少。具有高素质、高水平的咨询企业或机构为数尚不多，人才结构不合理，咨询服务业不规范。开拓咨询市场困难在于高级咨询人才，特别是高级分析人才及高水平咨询管理人才缺乏。

一般说来，能配得上“高级”、“资深”这些字眼的，至少都要求有5 年以上工作经验，4 年以上高层管理经验的人才，同时英语听说读写熟练。

（三）人才流动性较高

管理咨询业人才一个显著的特征就是人才流动快，而且这种流动是从高级管理职务到基层分析员都有。从目前的人才市场看，咨询师的流动方向多分为两种：

一是跳到其他咨询公司，因为近年来有越来越多的国际知名咨询公司和本土公司大量成立，所以就业机会每年都有近40%的增长；

二是，很多咨询师都被曾服务过的客户给挖走，这点也是这个行业比较有意思的一个特点。

2.2 薪酬待遇

（一）外资企业薪酬居高

特指麦肯锡、贝恩、波士顿咨询集团、摩立特集团、美世、艾森哲等海外一流咨询公司，其中可分为管理咨询、投资咨询、人力资源咨询、市场咨询、技术咨询等多个板块。咨询公司招聘人数比投资银行稍多，一般每家每年10 人-30 人，麦肯锡等公司略少，美世等公司略多，去年因为外资咨询业务扩张，招聘人数普遍有提高。咨询公司工资差距比较大，但工作3-5 年都能有很大幅度的涨薪，资深咨询师工资不下于投资银行家。在咨询公司申请美国顶级商学院基本都能成功，而且MBA 毕业后前途更宽广。咨询公司参考工资（同上）：麦肯锡、贝恩15 万-20 万RMB/年，罗兰贝格10 万RMB/年，其余介于两者之间。第二年工资涨100%，第三年涨50%-100%，三到四年后年薪一般可超过50 万RMB。

1、麦肯锡　（Mckinsey）行业老大．但是本科生起步时给的薪水不高，Business Analyst起步只有１１万＋Bonus，Junior　Information Analyst月薪也才６，７千，非常低，不过就冲着它这块金子招牌，每年争大麦的高手是数不胜数．09年BA在整个上海，本，硕，博加起来才招了５个人．
2、波士顿（Boston Consulting Group)行业老二．年薪２０w + Bonus .
3、贝恩（Bain) 行业老三，年薪　１８w + Bonus．　　
4、奥纬（Oliver Wyman) 行业老四，年薪至少２０w＋Bonus。

5、摩立特（Monitor)月薪12000左右　
6、艾意凯（L.E.K）　月薪7000－9000

7、科尔尼（AT Kearney) 月薪9000-11000（里面一堆上外毕业的学长，学姐）
8、博思艾伦（Booz Allen）月薪12000左右（从来只要复旦和交大的）
9、 IBM GBS　月薪　6000-7000　

10、 DTT consulting 德勤　月薪　6000-7000　
11、罗兰贝格（Roland Berger) 月薪12000左右（从来只要复旦和交大的）

（二）全国及各城市平均薪酬水平（仅供参考）

2.3 职业生涯

   2.3.1 从业人员职业发展路线

（一）公司内晋升路线

一般而言，刚进入咨询公司工作时的职位是分析员，这个时期所做的工作就是学习、整理文件，写报告等。公司会培养你向上晋升，两到三年之后会有一个由公司提供的继续学习深造的机会，一般是到国外去念一个MBA，费用一般由公司支付（好的公司不惜重金），当然会跟公司签定相应的合同。学习回来就可以做到咨询师的位置了，两至三年之后就可以是经理，可以独立管理一个项目的运行了。再坚持往上就会做到准合伙人，最高级别是合伙人。 根据个人表现不同，通常跨越10 年至12 年或更长的时间。

◆科尔尼公司的内部职业发展路径如下图2.3.1

◆在麦肯锡，职位晋升基本上也一致，不过在称谓上有所不同，通常将的晋升路线是：咨询师（Consultant） —→ 项目经理（Project Managerr）—→ 副主管（Associate Principle—→ 主管（Principle）—→ 董事 （Director ）。

麦肯锡实行一种非常残酷的 up or out 制度。即要求员工每两三年就必须晋级一次，否则将被硬性淘汰的淘汰。按公司内部人士的说法就是只要 8-10 年就能成为合伙人。支持你个人职业生涯的人有：你的导师、其他团队、年度评论者（你上下左右的人）、合伙人团队实习期间领导人。麦肯锡也是一个很支持职员进修的公司，对于人才非常重视，非常重视通过对于人才的深造和培养来留住人才。

（二）从咨询走向管理

咨询公司的经历为个人发展提供了良好的平台。除了在公司内部的发展以外，由于有多个行业的经验，咨询师也有机会转到各种企业做管理。管理咨询业往往被称为MBA 的后续教育，参与对企业的咨询过程，接触复杂的CASE，认识接触行业圈子里的朋友，对个人将来的发展十分有利，很多人做了几年咨询后即被企业挖走，进入企业的管理面层（但通常是负责企业的业务发展或者市场这样一个或几个专门的业务或部门，而成为一把手的比较少）。

（三）从咨询走向创业

除了进入企业成为管理者以外，还有一部分咨询顾问在离开咨询公司后创办自己的公司，包括咨询公司和其它类型的公司，并取得成功。有人坦言，咨询顾问的经历对经营自己的公司非常有帮助，在管理的分析、逻辑和战略的设定方面都有影响。

2.3.2岗位介绍

1、咨询总监

职位行情：

目前，国内的咨询从业人员，尤其是高端人才越来越抢手。作为咨询总监，本身就应该有丰富的咨询经验，同时他还必须具备管理质素，且主要偏向于后者。

职位描述：

咨询总监主要负责指导或协调两个以上部门或业务单元的活动；协助总经理制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策；制定咨询相关工作流程及工作制度；分析工作流程，计划、分配、审核工作，与其他部门协调解决相关问题。

薪资水平：

根据2005 年前程无忧统计显示，上海地区咨询总监的平均年薪高达24 万元。欧美独资企业超越平均值将近一倍，46 万元的高薪令人瞠目。非欧美独资企业与欧美合资企业保持在水平线左右，分别为24 万、22 万元。其余企业均在20

万元以下，国营企业最低，只有15 万元。北京、广州地区咨询总监的薪资为14 万元和10万元，相比较上海而言，就略微逊色了一些。

入职要求：

一般要求本科以上学历，硕士以上自然更佳。至少拥有五年以上咨询工作经验，并在企业中担任过高级管理职位。专业需求根据咨询类别不同而定。应聘者必须具有很强的沟通能力和问题分析能力，保持旺盛的学习能力，时刻掌握最新动态，增加专业积累。

2、咨询经理

职位行情：

比起咨询总监，咨询经理只能算得上半个管理者。他要拓展市场，并直接参与到具体咨询项目的策划、实施。从角色来看，他更是一个资深顾问。根据管理经验的增值，咨询经理便成为踏入总监级别的必经之路。

职位描述：

咨询经理属于中层管理职位。除了负责部门的日常管理工作以外，还要提供符合客户特殊商业需求的完整咨询方案和战略措施，帮助客户在不同阶段设计和实现项目目标；规划设计项目的总体解决方案，设计项目实施方案。

薪资水平：

在上海地区中，咨询经理的平均薪酬达到13 万元，北京、广州的年薪都在11 万元上下。欧美独资企业22 万元薪资直逼咨询总监。欧美合资、非欧美独资、非欧美合资等企业咨询经理的年薪在13—16 万元之间。民营私企和国营企业都没有突破十万元大关，分别为9.9万、9.8 万元。

入职要求：

本科以上学历，五年以上工作经历。曾经独立管理、策划并运作咨询项目，并有管理团队的经验。具备出色的口头与书面表达能力，敏锐的市场洞察力和市场开拓能力。

3、专业顾问

职位行情：

专业顾问（SeniorConsultant）顾名思义是咨询项目中占据主导地位的职位，具体的实施过程一般都是由他来完成。由于咨询领域非常之广泛，对于专业顾问的要求也各有不同。

仅以上海为例，从专业人员划分来看，从事科技、工程、综合经济管理的从业人员比例，分别从1988 年的77.35％、9.71％和9.68％演变到1993 年的43.91％、18.78％和33.64％，随着咨询行业的细分化，人员也向着高、精、尖的方向快速扩展。

职位描述：

独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动。提供符合客户特殊商业需求的完整咨询方案和战略措施，帮助客户在不同阶段设计和实现项目目标；规划设计项目的总体解决方案，设计项目实施方案；撰写企业调研、诊断报告，并为项目的具体实施提供支持、咨询、培训和指导。

薪资水平：

上海地区的专业顾问年薪虽比咨询经理略低，但11 万元也是一笔相当可观的数字了。北京和广州也接近十万元。从企业分布来看，欧美独资企业还是以17 万元占据了首席位置；其次分别为欧美合资与非欧美独资，达到11.7 万、11.3 万元。民营私企薪资最低，仅为7万元。

入职要求：

本科以上学历，三年以上咨询工作经验，有较强的沟通能力，擅长口头与书面表达，分析能力突出。英语能力视企业需求而定，倘若英语精通，对于薪资提高也是相当有帮助的。

4、咨询员

职位行情：

咨询员，有时也被称为“咨询助理”，在专业顾问身边负责一些辅助工作，例如调研、分析报告等等。可能这些事情看起来琐碎复杂，但要想成为一名真正的咨询顾问，做咨询员应该是唯一的起点。假如你正梦想要踏入这个行业，看来首先就必须做好从低做起的思想准备。

职位描述：

咨询员必须在上级领导和监督下定期完成量化的工作要求，协助咨询顾问搜集资料，开展调研工作，诊断客户经营管理状况；撰写企业调研、诊断报告，并为项目的具体实施提供支持、咨询、培训和知道；建立并维护咨询案例知识库。

薪资水平：

从白领薪酬报告分析显示，咨询员是整个咨询行业中最低的职位，平均薪资为6 万元。在所有企业中，只有欧美独资企业和非欧美独资企业超出平均水平，前者高达8.3 万元，后者达到6.4 万元。其余年薪均在中位线以下。咨询员在北京的薪酬为5.1 万元，广州地区更低，只有4.2 万元。

入职要求：

本科以上学历，一年以上相关工作经验。应届毕业生若对咨询业有兴趣，也可投递简历，门槛较低且机会较多。在应聘时，必须先了解该公司属于哪一类咨询领域，因为一旦进入之后，想再转向其他领域就比较困难了。另外，咨询业内压力很大，做好吃苦打算，再进不迟。

2.4 择才标准

2.4.1咨询业的人才标准

（一）基本能力

（1）学习整合能力

咨询顾问需要丰富的知识，而且每一个项目都面临新的挑战，都有很多你所不熟悉的东西，所以无论平时的积累还是应对项目，都需要有极强的学习能力，迅速的search 到需要的资源，去粗取精，吸收营养，并善于利用现有资料，清晰有力地分析思考，快速整合成需要的知识产品。

（2）观察能力

敏锐的观察力对从事任何职业的人来说，都是非常重要的，而对咨询顾问来说，它往往对项目的成败起着至关重要的作用。企业的政治生态是怎样的，真正的关键干系人是谁？客户的心态变化是怎样的？我们目前在企业中的处境是怎样的？察言观色、审时度势是非常重要的。同时量化多种因素间互相影响的程度，以此来预测通过改变与客户间的关系，你能得到什么样的结果。

3）沟通能力

咨询顾问大部分工作是与人沟通，包括与客户、与项目组、与公司、与家人，而顾问的压力一般来说也是来自这几方面，如果解决了沟通的问题，可以说，很大一部分问题就解决了。更重要的是，一个成功的咨询项目的最终结果不是一个单一的产品。对于客户来说它是一种全新的观点，要求客户承诺能够采取必要的措施来实践这种观点。如果不能使客户按照新的观点行动的话，咨询师也就失败了。这要求顾问具有感染力和影响力，能把握沟通对象的心理，并采用最合适的方式和语言来表达，恰当使用技巧，让听者明白，并产生共鸣。

4）结构化思维能力

结构化思维能力是咨询顾问所必备的重要能力，是顾问做事的规则，也是其区别于企业人员的最大特点。结构化思维能力帮助顾问“以假设为导向，以事实为依据，进行结构化的论证”，即快速形成假设，分析问题，给出解决方案。

除了以上四种核心能力以外，更具体的层面上，一些咨询技能也是咨询师必须具备的，如麦肯锡公司就要求咨询师都必须掌握访谈技巧、图表绘制技巧、金字塔式写作技巧、七步成诗法、项目管理等一些咨询技能，这是工作效率的保证。

（二）知识结构

（1）商业知识

熟悉企业各个部门的运作, 如人力资源部/市场部/生产部等。要指导玩游戏者，就必须知道游戏规则。作为顾问，必须对企业最基本的业务运作模式、业务流程有概念，熟悉基本业务语言。

（2）行业知识

熟悉多个特定行业的情况/发展方向/变化动向, 如传媒业/供水业/。

（3）咨询领域知识

精通某些管理咨询的领域,如战略制定/薪酬制定/绩效考核/培训体系/招聘研究。

2.4.2学校和专业

They are looking for 4 things:
1. Academic excellence (Award, GPA etc)
2. Leadership experience (Social activities, especially leading roles)

3. Drive to excellence (Always wants more, continued improvement)
4. Personal impact (Less important in resume screening)
The best candidate is what we called unsecured over-achiever. It means that you are an over-achiever - successful in everything you do; and you are still un-satisfied with your achievement and want more and working hard for it.

（一）学校

虽然大部分咨询公司不唯学历，只唯能力，但是还是很注重名牌大学的顶尖学生。但是咨询公司也正逐渐向更多的人开放，麦肯锡公司已经将校园招聘涉及的高校将从原来的四所（北大、清华、复旦、交大）拓展至20 所，且推出了本科生实习计划，让更多大学本科生也能进入咨询领域。不过麦肯锡和BCG就只focus在北大，清华，交大和复旦的学生，专业也就在外语，经管，计算机和通信等专业。至于硕士和本科哪个更有优势一点，这个就更很难说，关键还是要看综合素质和能力。
（二）专业

国际跨国咨询公司对毕业生应聘者的专业没有特殊限制，比较欢迎多样化背景的人加入，强调的是学习能力和自己积累的专业素质。如从06 年开始，麦肯锡招聘毕业生的专业从集中于经济、商业、管理，拓展到理工科、人文学科等专业，具备相当专业经验，但不一定拥有丰富商业经营的人士很受欢迎。因此，虽然名校MBA 是比较符合咨询公司胃口的人，但MBA 学位本身不是必备的，许多公司也聘用有其他学历背景的人。比如，波士顿咨询顾问一般包括：顶尖商学院授予的工商管理硕士学位，某专业领域的硕士或博士学位，例如：经济学、组织行为学，广泛的商业或技术经验，例如：信息科技。因此，并非只有经管专业毕业生才有机会进入咨询公司。
（三）学习成绩
成绩是比较硬性的东西，麦肯锡的人力资源经理就曾经在复旦的宣讲会上明确表示会他们不会考虑成绩绩点在3.3 分以下的学生，而他们的理想绩点要达到3.7 分以上（平均成绩87 分以上）。这对于工作经验是一张“白纸”，但成绩优秀且思维活跃的学生而言，无疑是非常好的就业机会。此外，奖学金真的很重要，这一点还是要再次强调一下。
（三）英语能力
我觉得这里所指的英语能力不是一定要求获得个什么全国英语竞赛一等奖，或者是非得考一个高级口译，GMAT, GRE, TOFEL, TSE等等。其实面试中所用的英文要求并不很高，也不是必须讲得像Native Speaker这样流利（如果你可以，那就最好了），关键还是要表达流畅和措辞准确, 说白了就是要让别人听了能懂你的意思而且你自己说着也不累。
（四）课外活动以及所获的荣誉
 现在的课外活动也是非常得多，比如麦肯锡的Scholar Program，欧莱雅的Estrat, brandstorm策划大赛，达能全球商业策划大赛（交大的两支代表队都获得了前两届的中国区冠军，全球亚军），Shell Gourami Business Challenge，JA全球商业挑战赛，创业计划大赛，会展策划大赛，财务分析大赛，贝塔斯曼Media Inside，HPAIR，斯坦福亚洲科技创业活动等等。多参加课外活动还有一个好处，就是可以帮助你建立起自己的人脉，扩大network，以备日后所需。
（五）社团工作
社团工作主要是反映你是否有Leadership，是否有良好的沟通协调能力。参加学生社团，国际非盈利组织，公益组织等等都可以反映你的能力。社团工作的职位并不是最重要的，也不是要求每个申请者都要是学生会主席，研联主席或者是协会会长，更多的时候你会发现如何成为一个优秀的合作者，执行者更重要，而不非要成为领导者。当然，如果你担任过Leader的话，那这一点可能会给你带来优势，无论你是学生会主席，社团会长还是部门部长，领导团队的能力都能够被体现。你在担任Leader阶 段所取得的成绩或者收获，在面试中会成为讨论的重点。学生干部谈到自己在开展工作时候遇到什么样的困难，怎样克服困难解决问题，自己又有什么收获，这些才是面试官想听到的。
 
（六）实习经历
实习经历也是非常重要的。前面我提到的咨询公司希望物色“低风险的”人物，低风险也就是说你已经在这一行做过类似的工作，对于这一行比较了解了。所以如果想去咨询的话，那最好的实习经历无疑就是咨询公司了。现在McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger, LEK, BAH, ATK, Monitor等等公司都有招聘兼职或者实习生的制度。还有一个去这些咨询公司做实习机率很高的方法就是alumni推荐。如果有熟识的师兄师姐或者亲朋好友在这些咨询公司工作的话，内部推荐会让你更轻松的获得实习的机会，至少是面试机会。

2.4.3如何为进入咨询公司做准备

（一）英语能力是基础

跨国咨询公司对英语有很高的要求，如果英语能力不过关，想进顶级咨询公司那就是奢望了。能清晰有逻辑地表达你自己的想法和观点（包括口头和书面）是基本的。国内大公司对英语要求也较高，因为要为外企服务的话，接触的管理层很多都是老外，沟通和报告都要用英语。但对于国内的小咨询公司，对英语的要求相对不那么高，读写过关就可以了，他们服务的公司群体也以大中型的国企或民企为主。

（二）社会活动和实践

大部分跨国咨询公司在校园招聘中很看中学生在校期间的课外活动表现，如参加社团活动，实习情况等。这点对在校学生很重要，对没有工作经验、缺乏社会经历的学生，参加社团活动以及实习经历就显得非常宝贵。这些方面以及在面试时适当的表现能够反映出一个人的沟通能力、团队合作和潜在的领导力。

（三）商业经验

虽然对专业没有任何限制，实习经验对咨询公司而言并不是第一标准，但有一定商业运

作的工作经历，尤其是国际化大企业的实习经历仍然会为进入咨询公司加分很多。咨询公司，不论是顶尖国际公司还是国内规模较小的咨询公司，几乎都常年招收实习生。

（四）思维和技能的修炼

1）多读

读的对象可以是书、报纸、杂志等，内容可以是行业知识、管理理论、案例，甚至是广告，广告多，证明这个行业、产品是可以赚钱的，是值得关注的。读是search 的前奏。好的顾问一定善于利用现有的资料，而不是重新发明轮子。

2）多思

要具备顾问所需的4 种能力，多思考是必须的，而且是深度思考。麦肯锡认为，利用MECE 原则和2/8 原则，顾问归纳出的最根本的东西不会超过3 点，否则，可能不是深度思考的结果。

3）多练

练说：练习与人沟通，包括正式的访谈和平时的聊天；练习如何简洁明了、适时适地的表达。

练写：练习自选或指定topic 下，如何构思，如何行文，如何画龙点睛。

练观察：练习从多个角度，多个层面去观察事物。

练习的过程是一个PDCA 的循环。

设定目标(P)：制定明确的、可衡量的长期和阶段性的目标。

勤快和耐心(D)：勤能补拙是良训，没有不付出就可以收获的好事。

讲究方法(D)：凡事大多有技巧，讲究方法会事半功倍。

定期检讨(C)：每一阶段结束后都进行一个深刻的检讨。

采取措施(A)：分析没有达到目标的原因，采取改进措施。

（五）充分利用你的人际资源

如果目标确定了，告诉身边所有的人你在寻找的目标工作或目标实习。人际网络是找工作的一个重要资源，尤其对于想进入咨询业的人来说。在非招聘季节，咨询公司如果想要招新的员工或者实习生的话，第一个渠道就是让公司内部人员介绍（因为公司员工的熟识具有和他一样符合公司要求的共同背景的可能性更大）。所以，告诉别人你在找的东西，会有更多人帮你找。

三、相关企业介绍

3.1麦肯锡

3.1.1公司简介

一家著名的高层管理咨询公司，自从1926 年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展成为全球性的咨询网络，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业

界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层管理论丛》(McKinseyQuarterly) 定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。

◆麦肯锡的咨询服务范围和项目

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

2、主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。

3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

◆麦肯锡在中国

在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180 人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目。

3.1.2用人之道

提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30 亿美元，这对于一个只有6000 多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。

◆要领导者，而不是追随者

在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。

这些素质包括：

1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。

2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。

3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。

4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10 小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。

◆顾问做得好，董事也得听

麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理延用合伙人制，“合伙人”即公司董事。目前麦肯锡公司在全球有800 多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000 年6 月，

麦肯锡公司从中国内地选拔了2 名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。

尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。

◆董事干不好，一样被请走

麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7 年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是5-6 人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每

个级别的咨询顾问上。

3.1.3培训

好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR 设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12 个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA 学位的员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流……

除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6 左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。