看待华为独特的企业管理方式

在《中国合伙人》中貌似新梦想的成功是它的上市，成为中国教育机构第一个上市的，但为什么没有想过在孟晓骏为何在几年之后离去，成东青依旧没有选择上市。上市好像成为现代企业寻求发展的必经之路。但作为500强IT企业中唯一没有上市的华为是如何在现代潮流中独树一帜的。

华为公司简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于19xx年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

独特的企业文化

不是有句话说“精神不死，人就还在”，企业也一样，企业文化就是一种精神，每个企业都像一个种子，而企业文化就是生长的环境，它能决定你会长成什么样。 狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”-

华为确实是一匹狼，一只饥渴充满野性的狼，但它真的很“土”，他能在贫瘠的土地上生根发芽，锻炼自己为了以后在更肥沃的土壤去跟别的“大型动物”抢食。 不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但

是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域

垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为就是以这样的文化观念来作为企业经营管理的环境，才能近几年奇迹般的急速崛起，同时在20xx年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在20xx年397位的基础上显著跃升。

明确的产权关系和灵活的经营机制

华为的股份结构

中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过20xx年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。

商业模式创新

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家??豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？

融资模式的创新

西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。

但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。 华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从20xx年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。

内部互联网的建立和高效的组织创新

集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的交流，进行充分的协作。而华为自身内部的互联网让高效成为可能。

管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：

文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化氛围

信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度

人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现

战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作

有效的人力资源管理

华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：

研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%， 人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环。华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路

领先的核心技术和独特的研发管理

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。融入和支持主流国际标准并积极参与其中制定一系列的标准。

制定一系列的知识工作者的激励模型，保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，将激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来。 利用强大的营销手段拓展市场

走出去，自动推销

请进来，让客户自己体验

在对客户关系上用中国式的人情攻略

总结：

企业的经营管理方式不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的经营管理方式，必须从实际出发，反映自身文化特色和实际环境，才能为员工与时代所接受和认同。华为有自己的独特性，所以并不是所有的企业就去生搬硬套，并且不是不上市就会有更多的果断性，现在世界上做得比较好的跨国企业基本都上市经营，应该还是有一定道理的，除掉融资的原因，我觉得是不是这是现代企业比较成熟的运营模式，毕竟严格的财会监督制度对企业自身也是很重要的。资本市场上的瞬息变动或许更能让企业及时调整一些经营策略，所以华为会成为《中国合伙人》里的2006的”新梦想”，只不

过差一个机会。以为并不是每一个人都是任总，还有通过大量市场调研，华为的市场营销还只处在一个成长期，华为还需要付出更大的努力。

第二篇：华为的企业管理(1)

华为的企业管理

华为公司成立于19xx年，从一个不足 20人、注册资本仅 2 万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4 万(其中外籍员工3400人)，年销售额462 亿元人民币(其中海外销售额22．8 亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至20xx年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。一下就对华为的员工激励方式进行介绍。

一、物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分相结合的分配方式。

（一）薪酬激励

1.“华为”薪酬管理的主要理念

（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报

（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、 社会保险等多种分配与保障形式

（3）员工与公司之间建立命运共同体

（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

（6）始终关注报酬的三个公平性。

A． 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B． 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；

C． 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。

2.“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现

“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。

奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。“华为”为员工制定了安

全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。

（二）股权激励

“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。

因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。

经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。

如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。19xx年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工20xx年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2?6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我19xx年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”

而且员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

二、精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己

的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。

（一）荣誉激励

持续的鼓励荣誉部 华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。二、先进典型事件报道。三、专家辅导。 华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

（二）职权的激励

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目

标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

（三）任职资格体系

华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。

“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

三、考核激励

（一）绩效管理――目标导向与价值评价的载体

“华为”绩效考核的解决方案

“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

“华为”绩效管理的特点

（1）绩效管理促进绩效改进

（2）绩效评价基于工作目标的管理

（3）工作目标设置与员工充分沟通

（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导

（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施

（6倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励小进步造就大进步

（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系

（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高

（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效

（二）解聘——末位淘汰法

华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率

“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批

批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。

因此，目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强度高，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望。有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。华为有效的激励机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，通过人才垄断和锻造，造就了华为当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。在华为公司里，员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。华为精神激励和高工资、员工持股的物质激励使华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人才，也给华为带来了飞速的发展。也正是华为有效的人激励机制，人才大量的聚集，使华为国际化之路更加稳健。

华为：建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润以及客观公正的考评。