管理咨询产业分析报告

摘  要

    管理咨询作为加强和改善企业经营管理的重要手段，已被世界各国公认。20世纪70年代，美国全产业的70%，日本全产业的50%在咨询顾问的帮助下改善经营管理，取得了很大的成绩。我国的管理咨询从20世纪80年代初起步，虽有一定的发展，但与发达国家相比差距很大，远远不能满足我国社会主义市场经济的要求。本研究试图通过对国内外管理咨询行业进行分析，认清管理咨询的演变过程、发展趋势、内外部环境、咨询机构的运营特点等，找出制约我国管理咨询行业发展的问题，希望能够给管理咨询机构和我国管理咨询业带来一些启迪。

一、研究目的

本研究试图达到两个目的：

1、通过对我国管理咨询业的内外部环境分析，以及与西方国家对比分析，提出适合我国管理咨询业发展的宏观政策导向；

2、通过对我国管理咨询业竞争分析、价值链分析以及咨询机构内部运营分析，提出我国管理咨询业发展的战略导向。

二、研究方法

由于行业数据资料有限，加之资料搜集限制，本研究仅采用定性分析，在研究过程中，将采用现存资料研究、比较研究等方法。

三、资料来源及分析方法

由于时间所限，本研究所采用的资料均属二手资料，并对其进行了理性的分析。其主要来源于专业著作、管理期刊、Internet网上资料等。

第一章：管理咨询产业发展历史

 

一、欧美管理咨询产业的发展历史

    管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：

    一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；

    二是指导改善方案的实施；

    三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。

    由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”

管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。

管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。

为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。

 

二、我国咨询产业的发展历程

     我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：

    1、八十年代的官办咨询业

    我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。

    2、九十年代前半期的信息咨询业

    八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。

    3、九十年代后半期的管理咨询业

    九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。

时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”、“博峰营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。

目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

    咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。 

第二章：管理咨询产业的外部环境分析

 

表2－1

    通过对环境的分析，大致可以得出这样的结论：

 ·政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利；但对行业市场有序化有负面的影响；

 ·企业客观上迫切需要得到咨询帮助；与国外管理咨询公司竞争中可以学到先进的方法而使整个国内管理咨询业成长；但受国外管理咨询公司冲击很大，许多需咨询企业效益差，不利于咨询业的市场运作；

 ·文化同根、相融，较有利；但咨询的管理能力及技术能力与国外有明显的差距；

 ·新技术（尤其IT）的出现，对每个咨询机构创造了良机，可以创出新的方法、新的手段；但从目前情况看，国内管理咨询企业应用新技术水平能力有差距。

    总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，但由于我国咨询业发展历史较短，各方面法规、政策、市场监管、行业规范还不健全，新技术（包括管理咨询技术）的出现，大量外国优秀管理咨询公司的进入等等，都可能对我国咨询业的成长带来冲击。西方的管理意识从“泰勒制”到“灵捷制造”用了一百多年的时间，而我国则用了十几年时间，这也许就是我们经常所说的“后发优势”。需求诱导新事物的出现和发展，考察目前的现状和未来的趋势，我们相信我国的管理咨询业在不远的将来会有长足的发展。

第三章：管理咨询企业的描述与比较

 

一、           现代咨询领域的主要企业描述

 

表3－1

 

二、现代管理咨询领域的主要产品

从外国咨询业发展趋势来看，信息技术管理领域的咨询及企业咨询成为两大核心的咨询领域。一般把传统的企业咨询划分为两个类别：第一类是企业管理咨询，第二类是人力资源咨询。

咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。

·　信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。著名的咨询公司如：“D＆B”、“Gartner Group”、“盖洛普（中国）咨询”、“零点调查”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。

　　信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。

·　管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、创业咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。

　　人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。在人力资源培训领域，人们最熟悉的就是“猎头”公司。目前我国市场上已开始出现不少人力资源咨询公司。

　　财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。

　　管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。

创业管理咨询业务主要分两大部分。一部分是为创业者服务，另一部分为风险投资商服务。为创业者服务主要包括创业管理咨询、进行创业管理培训、协助创业者编写创业计划书以及帮助创业者进行融资等4个方面的内容。为风险投资商服务主要包括受托寻找创业投资项目、受托对创业项目进行评估、受托进行创业投资、进行咨询服务等4个方面内容。

　　管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。

　　管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。

　　管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。

·　战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将义务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰·贝格”等。

     由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。

    有些咨询师在描述他们能提供的服务时，不愿意非常明确而具体。他们担心这样的描述可能会束缚手脚，同时也担心他们所完成的工作可能会被认为与服务说明不符。另一些咨询师则充满信心地认为，他们的分析和解决问题的经验之强，足以处理任何问题。

然而，服务和产品的定义是咨询战略的基础。它决定公司的形象，是公司的缩影，它告诉客户他们能要求什么，期望得到什么，也决定了公司必须具备或保持更新的技能，并对咨询风格和方式有相当大的影响。

第四章：管理咨询产业的五力分析

 

一、管理咨询业的五力分析框架

图4－1

1、供应者

    管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。

初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：

（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。

（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要负费的，因此具有相当的准确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高），注明出处也可在咨询报告中直接引用。

（3）各种媒体媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。

    综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。

    高级供应者包括：大专院校教授其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。

2、潜在进入者

    管理咨询业的进入障碍比较低，因此潜在进入者十分广泛：大专院校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者、其他企业等。

大专院校教授：大专院校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，大专院校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授即有理论知识有有时间经验，很有可能进入管理咨询行业。

市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业；当他们拥有一定的管理咨询人才（比如人力资源方向、组织结构、生产流程等方面）后，后立即进入管理咨询行业。

业内研究人员：如同大专院校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。

国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。

其他企业：一些性质与咨询业相近的公司，如投资分析公司、广告设计公司等，经营不成功需要转行或者公司实力比较强需要跨行业经营，他们拥有一定人才和资金，极有可能进入管理咨询行业。

3、消费者

管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：工商企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。

    一般来讲，企业或其他组织机构之所以需要管理咨询，原因在于：

 · 其不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段，而一些特定的管理咨询公司一般都拥有自己的渠道和网络以及方法。

 · 其缺乏专业管理力量，一些特定的管理咨询公司则可通过专业顾问对其管理人员进行培训，使之掌握组织变革所必需的管理技术，提高其管理品质。

 · 有的组织有自己的参谋咨询机构，但内部咨询意见往往受到各种主观因素的干扰，无法做到客观、公正。而外界的咨询公司则从第三方的角度提供客观公正的解决方案。

    一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是工商企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。

4、替代者

    管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。

   管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者。管理咨询业的替代者主要包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。

5、产业内的竞争者

    90年代之后的，我国的咨询业得到了蓬勃发展，截止到1994年，在工商行政管理部门登记注册的信息咨询结构已达6万多家（其中咨询机构4万家，信息服务机构2万余家），从业人员100万人以上，1993年新增加的信息咨询机构就超过2万家。就其所有制而言，有全民所有制、集体所有制、个体、中外合资和国外独资等，多种经济成分的信息咨询机构在信息市场中并存、竞争和共同发展。

   目前，我国的咨询行业尤其是管理咨询行业更是出现了百家争鸣的势头，但也出现了市场混乱的现象，具有强大实力的公司较少，大多数都是以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，他们是中国管理咨询业的主力，主要是国有或集体性质的企业，注册资本大约30万元人民币。现在，中国的私人管理咨询企业发展也很快，但他们的力量很弱，注册资本一般为10万元人民币，多属于初创型，短期内还很难形成规模性。中国管理咨询企业地区分布也不平衡，主要分布在北京、上海、深圳等经济发达的大中城市。

    伴随着我国经济的不断深入的市场化，管理咨询作为未来二十一世纪的朝阳产业在我

国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展是不会一帆风顺的，既有机遇，

又有挑战。

（1）管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日。

    我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观

上为管理咨询业的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。但市场潜力并不等于真正现实

的市场。由于各方面的原因，管理咨询业在国内发展步履艰难。

    ·企业界对管理咨询业了解不够

    管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识仅限于对报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务”的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。

    ·企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。

    不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己无能？有的企业家文化层次很高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。

    ·受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。

    虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。

    ·企业界的爆发心理及短期行为严重

    可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一条点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间爆发。这种状况也在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

（2）管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。

    和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系；没有咨询案例数据库；咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下、甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。

（3）管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

    管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。不可否认，MBA教育的兴起，对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但作用极其有限。管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。

    尽管有以上不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了一些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理咨询机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。

    为了增强咨询实力，进行优势互补，为客户提供更为优质的服务，一些咨询机构已经走上了联合之路；为了规范市场，一些咨询企业也开始自发组织行业协会。可以预料，随着管理咨询业整体咨询水平的不断提高，管理咨询业将迅速成长为一个在国民经济中发挥巨大作用的一支力量。

管理咨询的这种潜力及发展前景产生于企业在日趋复杂的国内国际政治经济环境以及在日新月异的技术进步中，所面临的新的挑战对高水平外部管理咨询资源日益增长的需求。    现在，许多大型的国际管理咨询公司，如麦肯锡、安德森、贝恩、罗兰.贝格都在中国设立了分支机构，其原因就是他们看好中国企业对管理咨询业务的飞速增长的市场需求。中国的咨询业在很长的一段时期内将面临残酷的竞争和大浪淘沙的过程，除了国内中小咨询公司之间的竞争外，还不得不面对国外大咨询公司的巨大威胁。可以说，在目前的中国咨询市场上还没有真正的垄断者，基本属于完全竞争市场。

第五章：咨询企业的内部运行

 

一、        咨询企业的作业流程及价值链活动分析

 

咨询作业流程    

 

咨询企业的价值链活动

 

表5－1

 

二、咨询企业营销策略的分析

  1、客户的基础

    咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。

咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。

    咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。

公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。

与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他（或她）要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在"生产"，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。

    对于营销及其采用的各种技术是否妥当一直都有争议。即使在今天，有些咨询师仍为"销售"他们的服务而感到不安：他们认为这样做不是本行并降低了他们的人格尊严。许多咨询师市场营销水平很差，如果迫不得以去进行营销活动，他们也缺乏热情和想象力。

    然而，咨询营销和咨询活动本身一样古老。詹姆斯·麦金锡（James Mckincey），管理咨询的先驱者之一，曾花费很多时间与有意向的客户和其他有益的商界人士进餐，他会边吃饭边展开技术讨论来争得别人的信任，并对他所能提供的帮助进行详细的解释。他的商业直感告诉他：专业人员必须积极地对其服务进行营销。当然，他也谨防过分的宣传。

2、咨询服务的营销

     在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十世纪七十年代末的竞争环境中，广告才被认可为一种正当的、可以接受的专业服务的营销手段。

    管理咨询必须营销其服务主要有两方面的原因：

·  在竞争的环境中，如果他们不进行营销，他们就不能得到他们能够得到并应该得到的客户和市场份额，继而把他们的位置让给了竞争对手；

·  即使不考虑竞争，营销也是需要的，它使合适的咨询师与需要并准备聘用他（或她）的客户接触。客户可能不知道你的公司，或者对咨询的内容缺乏了解，或者只是胆怯和害羞，因此，市场营销这一专业方法将扫除这些障碍并建立双方所需的合作关系。

    值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。

3、咨询中的营销方法

（1）管理咨询公司营销什么

    咨询营销受到咨询服务的"不可感知性"的严重影响，客户不能充分观察他们打算购买的"产品"并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象工业产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。

    咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？

    首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。

    其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常 熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。

    有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过代理人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的内容：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此，一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。

    最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇仍的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。

（2）咨询营销:七项基本原则

  经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：

·把客户的需要和要求视为营销活动的核心

把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。

·记住每个客户都是唯一的

    你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。

·要有自知之明

    提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。

·不要过分宣传

    营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。

·不要贬低别的咨询师

    在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。

·绝对不要忘记你是在营销专业服务

    管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。

·尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现

    有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。

    不定期的论文和小册子。如果管理咨询师能通过技术和信息论文、指南、报告、简讯、手册、一览表和其他资料等方式来和现有的和潜在的客户们分享某些知识和经验，将深受他们欢迎。所有出版物都应当包括作者所在咨询公司的简介、公司及其服务的有关信息，（如果允许的话）还要有出版物中披露过某些经验的客户组织的有关信息。

    和公共信息媒体的关系。公共信息媒体，如出版界、电视或广播一直在不断寻找其深孚众望的信息。管理咨询师拥有或可以帮助收集、组织并提供一些这样的信息--例如，关于商业和金融的发展动向，技术发展对工厂和办公室工作的影响，新的节能技术，或是贸易政策对投资决策可能带来的影响等。

（3）交叉销售

    交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。

    审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些"病症"。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目渝谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。

   支持交叉销售的观点是：

 ·最充分地利用现有的客户关系；

 ·由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；

 ·通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。

交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：

 ·它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域的服务方面也选择同一咨询公司；

 ·与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能更昂费），客户可能因此而结束合作

 ·在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。

    偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。

 

三、咨询企业重要管理议题

    作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。

    管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。

    实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。

    客户对此十分清楚。我们常常听到这样的话："治病的人，先治治你自己吧！"或者"咨询师，为你自己开一副药吧！"，此话可谓言简意赅。当各种专业公司需要用管理来反映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客户介绍如何妥善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的，否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。

 1、咨询公司的管理是专业服务管理

    专业服务提供无形的产出或产品，在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。

    给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺—帮助满足客户需求的承诺。

    要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些咨询师，由于向需要个性化方法的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。

（1）服务质量

    专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师评估和确保服务质量的方法。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够做盛开笔业务，获取报酬的条件。

    因为咨询就是旨在满足特定客户需要的服务活动，客户需求或需要得到满足的程度一般被视为评价服务质量的主要准绳。咨询师和客户的关系再一次占据最显要的位置：在这种关系之处，服务质量无法评定，甚至根本就不存在，它只能是这种关系内在的一部分。

    因此在咨询过程中，质量管理和质量改进是以客户反馈为基础的，并首先集中于提高客户的满意程度。当然，最恰当的，就是质量管理能够超出满足客户需求的标准。这就是在跟那些水平有限的客户打交道时的情况，他们现时的要求可能比咨询师自己提出的高质量服务的标准低得多。而且质量意味着符合最新发展趋势、提供恰如其分的周密服务。通常情况下，咨询师在判断某些服务的创新与周密的理想程度方面，比某一位具体的客户、甚至比所有的客户都要在行。在咨询方面"先行一步"，也就是说，咨询师能够在客户尚未意识到自身的需要和需求时就替他想到了，继而帮助客户去实现他（她）的所有可能的事情，满足其需要。

（2）专业人员

    职业咨询师，包括公司里的新加盟者，习惯于直接和客户打交道，在客户身上花费的时间要比与公司同事之间花费的时间多。另一方面，公司必须清楚，要依靠其专业人员整体的能力和诚笃品德，不仅包括高级合伙人，也包括年轻的同事。

    在一些基础稳固的专业服务公司中，有一条公认很好的途径可用来达到有能力与具有诚笃品德的必需水平，其中包括受过大学教育，从事过研究工作，在专业公司内受过几年的熏陶和实用训练。专业协会会员资格的认定或者各种专业考试可能是必要的。这样做的结果就是可以拥有相当高水平的标准化技能，能适应一系列的工作--即使是相对而言只能算初级水平的专业人员，在没有或只是接受有限的指导之下，也能正常地执行任务。甚至连专业人员的态度也在趋向于相当的标准化。因此，可以推断在典型情形下，在要求他们参与时，专业人员正常地会做出什么样的反应和行动。

    由于各种原因，管理咨询的情况更加复杂。它是一项新兴的职业，在任何一公司任职的咨询师往往有着不同的教育和实践背景。他们来自不同的学校和商业环境也十分必要，只有这样公司才能处理各种各样的业务并解决需要多学科方法的管理问题。具有不同思想、不同观点十分有价值。进一步讲，处理技术和人员问题的方法态度，与他人共事的能力，以及帮助他们适应组织的变革，这些在管理咨询业中比在其它专业领域中或许更加重要。

    因此，在管理专业人员时，咨询公司面临着特殊的挑战，诸如：

 ·如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工业工程）的人组建成一个统一的运作的核心；

 ·如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同时，培养咨询的共同哲学和团队精神；

 ·如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题，承担任务的咨询师可以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）；

 ·如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作；

 ·如何确保在咨询师和客户之间，不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独的项目中建立起富有成效的咨询师－客户关系；

 ·如何建立、保持和利用公司集体的知识体系；

 ·如何提供这样一种领导方式，即它能够受到具有极强独立意识的专业人员的欢迎。

（3）组织文化

    尽管咨询师都具有较高的知识和技能水平，或许正因为如此，所以才难以管理。许多咨询师一直习惯于成功地为客户工作而不需等待任何上级的指令再决定做什么。他们在专业公司内有自己的管理理念：管理人员是负责为专业工作创造较好条件（包括寻找新业务和保证资金）的，不应该干涉具体的项目和任务。有些专业人员讨厌对其为客户的工作有任何的控制和干预，而另外的一些人则会予以接受，其前提是这些干预来自他所尊敬的人。

    某些咨询师具有较强的个人主义色彩，有的人就想问他们为什么还留在公司里。一些人只缘于他们选择了作为技术人员从事工作，不想受到行政、市场营销问题的困扰。其他一些人则推崇团队工作和与其他专业同事合作的优势。还有第三种人，认为在专业公司工作主要是积累经验，他们并非一定要在咨询业干到退休。

    这些流行的态度很大程度上取决于特定公司的组织文化和管理网络。的确，咨询公司倾向于展示不同的组织文化。因为咨询师花费大部分时间与客户打交道，那么，咨询公司或许不过是"在同一屋檐下居住的一个群体"，具体的情况甚至都不在同一屋檐下。咨询公司的管理可能只充当职业中介的作用，其主要目标是寻找业务，使咨询师的工作量饱满，并向雇员提供共同的支持服务。

    相比较而言，虽然要尊重个性，但是许多领先的公司都强调共同的咨询思路，即服务意识、服务质量、团队精神、共享信息和技术专长、资深者负责指导年轻人、参与管理，要以从属于一个优秀而值得尊敬的专业公司而感到自豪。

    优秀咨询公司无论是大或小，要想激励每个人创造卓越的业绩，提供优质服务并忠诚于公司，保持长久的竞争优势，就必须建立一个健康、有效的组织文化。

2、咨询公司的管理是专业经营管理

    管理咨询是一种经营活动，因此它理应和其它情形一样，向客户提供了独立的服务要收费，公司销售服务并以所获得的利益来维持其生存和发展。这不仅对于市场经济下的大多数咨询师适用，而且对于由计划经济向市场经济过渡的国家的咨询师也适用。对内的和受人资助的咨询服务是个例外，所有咨询企业管理的原理对此均不适用。然而，它们会很大程度上按照"准商业活动"进行组织和管理，并从中受益。

（1）认可咨询是一种经营活动

   许多年来，专业公司不愿意被当作"经营性企业"看待。即使在今天，有些专业人员对于"销售"服务或讨论收费仍感到不自在。因为他们认为这是非专业的，有损于他们的形象。正如一位从业者指出的那样：咨询师经常在做专业人员和做商人之间举棋不定。

    然而，专业服务必须找到有能力并且愿意为这项服务支付合适的费用的买主（客户）。专业服务或多或少已有所发展并已构成了市场。专业人员之间的竞争不仅仅日益被视为正常的，可以接受的，而且，对客户来讲也是必需和有益的。专业服务的营销在最近的二十年中已经经历了巨大的变化，在许多国家，更大的变化可能在未来的几年里才会发生。

   象其他经营一样，专业咨询公司可以并且应该创造利润。利润将受许多变量的影响，其中一些是公司所不能控制的（如对专业服务的总需求），而另一些（如所提供服务的特性和质量、市场营销技能、经营的效率）则是可控的。每一个希望保持良好财务状况的咨询公司，既要给职员合理的酬劳，也要有充足的资金以备进一步发展，其利润计划和使用利润的决策至关重要。

（2）所有权

    大多数咨询企业归咨询师自己所有。好几种所有制的法律形式在咨询业中都可以看到。并不是在公司中工作的所有咨询师都必须是公司的共同拥有者。一般情况下，有一部分合伙人是公司的共同拥有者，也有一部分咨询师只是作为拿薪水的雇员为公司工作，而未持有公司的股份。

（3）咨询公司的利润模型

    咨询公司经济方面的基本课题，可以在利润模型中得到反映。该模型由梅斯特提出，由管理咨询公司协会（ACME）应用于行业经济状况的年度报告中。该模型是针对工业公司的传统杜邦公式的变异，它就汇总数据分解成分析性比率。"权益回报"被"每位股东的利润"所取代，整体公式如下：

    利润/股东（获得能力）=利润/服务收入（毛利率）×服务收入/咨询师（生产率）×咨询师/股东（杠杆系数）

    对该公式的理解可使公司管理层特别关注影响公司业绩的特殊因素，并对这些因素之间的关系加以控制。

（4）杠杆系数（咨询师/股东）

    杠杆系数是咨询公司的结构和经营中的基本概念之一。一般原理相当简单：对每一个高级专业人员（经验丰富，高酬金）应配备一定数量的低级专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。杠杆系数确定了合理而有效的任务划分：高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。

    实际上，杠杆原理可以不同方式加以运用，取决于所提供服务的本质、客户的要求和偏好、公司事业发展规划以及其它因素。然而，咨询公司最适当的系数的确定，取决于所提供服务的本质。要求苛刻、技术性强又需要高度负责的工作不允许每位高级专业人员配备同样数目的低级专业人员，因为有更多日常性的、重复性的、标准化和技术简单的服务工作。

    杠杆系数对以每位合伙人的利润衡量的获利能力有着相当大的影响。在每位咨询师所获报酬较低，创收也较低，却拥有较高的杠杆系数的公司里，每位合伙人会比那些咨询师创收较多，但杠杆系数较低的公司，能获得较高的利润。

（5）生产率

    提高生产率意味着每位受雇的咨询师赚取更多的报酬。达到此目的的一种方法是增加劳动时间—这是所有咨询公司的主要目标，但基于法律的约束、人类自身的极限，以及简单而又重要的事实--不合理地延长劳动时间会导致质量低下和效率下降。这种方法不能毫无节制地使用。

    第二种方法是提高为客户工作的单位时间收费标准。如果存在市场价格和竞争，也不能随便做出这种决策。通过创新、项目开发、培训和自我教育以及充分利用公司内的技术专长和经验，可以销售新颖、更好和更加周密的服务，从而提高服务费。

（6）毛利率

    咨询公司取得的毛利率首先反映生产率和杠杆系数水平。咨询师较高的生产率和较高的杠杆系数会产生较高的毛利率。然而，还有某些附加费用，诸如一般行政管理费用、购买信息费用、培训和发展费用，这些费用的降低可以改善毛利率。需要由公司管理层来判断哪些费用对短期和长期的发展合理而有益。节省培训和行政管理费用会增加毛利率，但也许会降低咨询师时间的有效利用（由于管理不善）和报酬水平（培训被忽视，咨询师的能力未得到提高）

第六章：管理咨询产业的发展趋势

 

一、现代管理咨询的特征

现代咨询业是现代市场经济中不可或缺的一个行业，也是当代知识经济中的一个重要组成部分。在发达国家，咨询业与其它行业一样，也是非常市场化、专业化并讲求品牌效应的。现代管理咨询的特征是：

 1、高度职业化

　　现代管理咨询业已成为高度职业化的行业，要求为客户咨询的管理咨询人员严守客户公司及其个人的秘密，这样才能赢得客户的信任。

 2、客观性和真实性

　　保证咨询报告的客观性与真实性是管理咨询人员必须遵循的一项准则。不仅关系到客户公司决策的正确与否，也关系到管理咨询公司的信誉与名声及生存发展。

 3、咨询服务高质量

　　管理咨询强调的是对症下药，量体裁衣。每一个客户的自身情况不同，面临的问题也不同，必须有针对性地提出一套解决问题的办法才能保证咨询质量，赢得市场。

 4、与客户密切合作

　　在有较大竞争压力的环境中，开始一项新的咨询项目对管理咨询公司和客户公司都是新的挑战。现代管理咨询注重把咨询看作是一个过程，注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。

 5、与客户关系稳定

随着管理咨询业竞争的加剧，管理咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。所以，在西方国家，许多大型管理咨询公司与他们的老客户保持了长达十几年，甚至几十年的业务关系。

    管理咨询公司为了建议与客户的长期稳定关系要做好以下几方面的工作。

　·对项目要有所选择。现代管理咨询业已经是高度专业化的行业，著名管理咨询公司都有明确的市场定位，即特定的咨询领域，并把公司的信誉和名声与其特定咨询领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在一起。

　·注重发展与客户的私人关系。客户通常指有权决定聘请管理咨询公司并有权决定采纳和实施咨询建议的个人或集体，因此，管理咨询公司得以与老客户保持长期业务关系，是与双方高层决策人员互相了解、信任，有较好的私交分不开的。

　·对客户公司要有所选择。管理咨询公司应十分注重与大型的著名公司建立长期业务关系，这些著名公司中的管理人员素质较高，能力较强，可以较好地实施咨询建议，通过为大型著名公司提供咨询服务以提高咨询公司的知名度。

　·管理咨询公司注重自身能力的提高和形象完善。在管理咨询市场的激烈竞争中，管理咨询公司拥有高素质的咨询人员才能提供高质量的咨询服务。然而，招聘到合适的人才只是一个好的开端，要想成为合格的管理咨询人员还需要接受有关咨询技巧和分析方法的系统培训。

　·管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发。管理咨询公司的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路，这些即是管理咨询服务价值的主要部分。

管理咨询公司也比较注重通过管理理论和方法的研究提高知名度。管理咨询实践为管理理论研究提供了有利条件。这些管理咨询公司通过不断发表理论研究的结果树立在某些管理领域中的权威性，从而加强了竞争优势。

 6、管理咨询顾问

咨询人员的素质要求很高，并不是任何人都能胜任。咨询公司要求雇员的首要素质是具备极高的分析技能，其次是个人技能，交际技能，综合技能和制造技能，再次是推销售技能，首创技能和计算机技能。此外，咨询工作是艰苦的连续性脑力劳动，要求咨询人员有时一周要工作50-90小时。优秀的咨询专家可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值，帮助迅速解决面临的复杂问题，所以咨询专家应属高薪阶层。

 

二、现代咨询业与传统咨询业的比较

     传统的咨询业主要是对企业单个管理环节的局部管理改善提供咨询服务，而现代咨询业则是对企业业务处理流程的整体改善以及IT技术的全面成功应用提供咨询服务，两者的区别主要表现在以下几个方面：

 1、在改善企业管理方法上的不同

     传统咨询业注重对企业“科层制”管理模式中各单一管理环节进行局部改善和优化。传统咨询业适应于工业经济时代企业管理的需要。而现代咨询业则是要打破过去传统的“科层制”管理，面向企业业务处理流程实施管理，并建立扁平化组织，以适应对客户和市场的快速反应。这是“系统论”思想在管理领域的应用，是对企业管理从整体上进行优化。因此说，现代咨询业适应了当前知识经济时代企业管理的要求。

 2、在提供咨询服务范围上的不同

     传统咨询业一般不涉及企业管理手段，特别是现代计算机信息技术处理手段在企业管理中的地位及其重要性。现代咨询业注重IT手段对于改善企业管理绩效特别是在提升企业竞争力方面的重要作用，并通过专业化咨询服务提高IT技术在企业应用的成功率和在改善企业管理绩效方面的有效性。

 3、在依据的管理理论基础方面的不同

     传统咨询业主要依据传统的管理理念、企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。现代咨询业将主要依据数字化管理理论（目前仍在不断发展和完善过程中），以IT技术和量化管理分析为基础。

 4、在咨询顾问素质要求方面的不同

     传统咨询业的咨询顾问主要以MBA和具有丰富管理实践经验的人为主体。而从事现代咨询业的咨询顾问不仅要具备管理理论基础和管理实践经验，还要精通IT技术及其应用，即需要跨学科的现代复合型人才。

     传统咨询业主要采用合伙制经营，靠咨询“精英”队伍扩大不断发展，不易形成产业规模，也难以成为上市公司从而进入资本市场运作。与传统咨询业相比，现代咨询业则是将传统咨询业与现代IT技术发展密切结合，是知识与技术双密集型企业，易形成产业规模，可以采用股份公司形式经营，并有上市运作的发展趋势。

    此外，为了实现咨询产业的良性发展和快速成长，从事咨询服务的咨询公司还应明晰咨询产业结构体系，根据自身条件，选定专业化发展领域。唯有专业化，才是咨询公司长期发展的保证。最后，咨询行业还应尽快建立起自己的行业协会，加强交流、联合与合作，形成行业自律和执业规范。

 

三、现代管理咨询产业的发展方向

     目前咨询业隶属第三产业。众所周知，在宏观经济中，第三产业在一个国家的产业结构中所占的比重大小，决定一个国家经济发达程度。然而“技术密集的高科技产业以及知识密集的咨询产业（国外已有人称之为第四产业）在第三产业中所占的比重是衡量一个国家经济发达质量和一个国家未来‘核心竞争力’的一个重要指标”却鲜为人知。

在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。而工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。在这样的时代环境下，各行各业的企业都自觉或不自觉地内生出一种强烈的对传统管理进行一次崭新变革的需求，这就是今天企业管理领域以业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）和企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，简称ERP）等信息系统应用为核心内容的管理革命。

这样，BPR与信息系统应用必然地走到了一起，信息系统应用转变为企业的管理改造工程，两者结合最终变成了现代企业为适应新的竞争环境而进行管理改造的核心内容。这项管理改造工程需要高素质的人才队伍，即需要专业咨询顾问为企业提供专门的咨询服务，这即是“现代咨询业”形成的时代背景。在国际上，从事现代咨询业的企业主要以“安盛（Andersen Consulting）”、“普华永道（PwC）”等国际“五大”为代表。在国内，具有这个层次专业技能与丰富经验的专业咨询公司尚为数不多，目前主要是以“汉普（SinoHelp iConsulting）”为代表的一些咨询公司。

现代咨询业的起步主要是为企业实施业务流程重组和辅助企业实施应用计算机信息系统。随着全球经济一体化和Internet技术的飞速发展与广泛应用，现代咨询业的内涵也在不断发展。如果将传统咨询业用Consulting来表示，则现代咨询业将是iConsulting。其中，区别于传统咨询业的“I”有着丰富的内涵，具体可以展开为以下五层涵义：

 1、面向“电子商务”：Internet Oriented

     随着Internet技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。企业不仅要实施BPR以突破传统“科层制”组织的局限性，实现面向流程和企业供应链的扁平化管理，更重要的是要实施更进一步的iBPR，以突破企业组织边界的局限，使企业成为全球网络供应链中的一个组成单元。 iBPR要求企业重新审视和重新定义自己的业务领域与发展战略，以便适应“电子商务”时代的商业运行环境；在供应链管理方面iBPR将运用Internet技术帮助企业突破其与供应商和客户间的交易距离与界限，如过去通过中间商的交易将不复存在，取而代之的将是看板供应、网上营销、网上竞购等。在很多业务处理领域，如研究与交流、协同制造等方面，iBPR将运用Internet技术帮助企业建立虚拟组织并实现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的资源。此外，iBPR还将运用Internet技术帮助企业建立知识管理系统和学习型组织，以帮助企业获得长期发展的竞争力。

     重组企业管理模式与业务处理流程，使得企业能够适应“电子商务”环境下交易规则的iBPR，不仅是现代咨询业对BPR咨询业务的一次重大拓展和飞跃，而且开拓出了现代咨询业当前和未来一段时间内的一项重要咨询业务领域。

 2、面向信息管理：Information Management

    信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。现代咨询业将会辅助企业制定IT技术解决方案并利用IT技术建立自己的信息管理系统，辅助企业利用Web技术进行信息发布，辅助企业建立Intranet以便从Internet网上获取信息并在企业内部进行有效地共享，并辅助企业对信息进行科学高效的综合利用。

 3、面向信息系统实施应用：Implementation of Information System

     现代企业实现管理信息化的重要手段就是应用ERP、CRM（客户关系管理）、Logistic（物流管理系统）、Retail（商业零售管理）等系统，而且这些信息系统的成功应用将会极大地提升企业竞争力。然而信息系统的应用可能受到来自多种可变因素波动的影响，应用不当便会面临着“IT黑洞”的危险。信息系统应用成功的核心环节就是系统“实施”，现代咨询业将会帮助企业实施计算机信息系统，准确识别并事前防范信息系统实施过程中存在的各种潜在危险，提高信息系统应用成功率，以使信息系统应用达到预期目标。

 4、面向管理持续改善：Improvement of Management Performance

     企业管理的改善不仅要求企业进行业务流程重组和实施应用信息系统，还需要企业建立管理不断持续改善的机制。现代咨询业将会帮助企业建立个性化管理评价指标体系，并辅助企业不定期地对自己的管理进行自我评价，以达到管理持续改善的目标。此外，现代咨询业还会帮助企业建立知识管理体系和建立知识型组织，以提升企业的长期核心竞争力。

 5、面向企业国际化发展：International Development

 随着全球经济一体化进程的推进，企业规模化发展将面对国际化运作的管理问题，其中，IT和Internet技术将起到至关重要的作用，这就需要现代咨询业同时实现国际化发展，以快速响应企业国际化运作过程对IT技术应用与维护的需求。现代咨询业在推动企业国际化发展的同时，也将同时实现自身的国际化发展。

 

四、中国市场上的三类管理技术咨询企业

  　目前，我国开展管理技术咨询的企业有三种类型，一类是国际大型咨询公司在我国的分支机构，第二类是我国本土的咨询公司，第三类是企业管理软件厂商及代理商的咨询队伍。我国咨询公司必将成为管理技术咨询业的主流。

1、国际大型咨询公司在我国的分支机构

    国外著名跨国咨询公司多在90年代进入我国，大约有10家左右，这些公司在管理技术咨询方面有着丰富的经验，与国外知名的ERP软件厂商有着密切的联系，他们的进入给国外企业管理软件进入我国提供了有利条件，对于我国咨询市场的培育起到了良好的作用。咨询业的本地化意味着雇佣本地咨询顾问，因此，国外咨询公司面临着巨大的人才培养和人员流动的风险问题。国外咨询公司成本高、收费昂贵，国人不习惯洋八股等，也都是人们比较了解的。由于文化背景的原因，国外咨询公司与我国企业管理者的沟通相对也比较困难。

2、  我国管理技术咨询公司

    如果加上包含管理技术咨询的非企业管理软件开发和经销企业，在我国从事这个行业的已经有几百家公司，专业的管理技术咨询的公司大约有几十家左右。虽然国内管理技术咨询公司的规模还不算很大，但是发展比较迅速，加上国外企业管理软件进入我国，我国企业管理软件产品的日益成熟，以及电子商务开始进入务实阶段，都给国内咨询业带来商机。

  　我国管理技术咨询公司的咨询顾问，主要来自三个方面：一是来自软件开发企业，有开发企业管理软件的实践经验；二是来自企业管理软件用户单位，有应用的经验；三是来自国外咨询公司，经过了专业的培训。可以说目前已经有了一批我国自己的、立足本土的、致力于管理技术咨询的专业队伍。同国外跨国咨询公司相比，我国咨询公司有着成本低、收费相对便宜、了解我国国情等有利条件，是我国最有前途的管理技术咨询企业。

3、企业管理软件厂商及代理商的咨询队伍

   企业管理软件厂商一般都有一支管理技术咨询队伍，特别是国外知名企业管理软件（ERP）厂商都有一定数量的咨询顾问，国内企业管理软件厂商近几年也开始组建咨询队伍。这些咨询队伍并不构成与专业咨询公司的大面积竞争，多数咨询项目一般会由专业咨询公司承担。企业管理软件的代理商也有一部分配备了咨询顾问，同企业管理软件厂商的咨询队伍一样，他们都只负责某一个软件的咨询，他们在某一软件实施方面有一定的优势，但在业务流程重组、电子商务等咨询上，就不如专业咨询公司了。

第七章：现代管理咨询企业的发展战略

 

    在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会，成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。

 

一、管理咨询公司目的和目标

    正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。

首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：

·我们想要成为何种类型的专业公司？

·我们的文化、咨询哲学是什么？

  我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？

·我们希望成为技术上的领先者吗？

  这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？

·我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？

  为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？

·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？

    第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：

·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？

·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？

·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？

·应该获得什么样的收益和利润？

·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？

  上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。

二、几种战略选择的研究

 1、培育核心竞争优势

    战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。

    一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。因此，管理咨询公司的发展壮大首先要依赖其核心竞争力的培育。

 2、增长和扩展

    在许多国家，甚至在国际市场，大咨询组织和单独的从业者都是燕存的。各种公司都以自己的方式发展，并且在许多情形下，根本就没有特殊的增长战略。创始人或管理伙伴的洞察力和企业家精神以及在营销和提交服务方面的良好业绩，再加上优越的商业环境，这些一直是增长的主要因素。

    尽管如此，当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。

 · 存在公司的理想规模吗？

    有些咨询公司有意识地选择了有限的规模而且也无意突破它。这种情形在综合考虑了人员和管理因素后常常被认为是恰当的--即期望保持连贯一致的专业队伍，这支队伍的个人之间可以相互影响，管理结构也较为简单。反过来，规模已经成为许多小公司的发展羁绊。他们只考虑完全在其技术能力范围之内的咨询机会，但对潜在客户的重要程度，合同的规模以及安排在该项目的咨询师数目却不加考虑。

 · 增长和员工配备问题

    增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。

    并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。

 3、合并与收购

    通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上 的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数"八大公司"（Big Eingt）集团内的合并，即将集团压缩成"六大公司"（Big Six）。

    在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。

 4、网络和战略联盟

    随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。

    独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：

  ·非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。　该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个　案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。

  ·结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名　单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先　选取网络中的成员。

  ·直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性　和排他性。

  ·特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个　公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受　援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。

    跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。

 5、国际化

    国际化是一种基本的战略选择，它对公司的结构、能力和经营都有多种含义。如果公司想要发展，当地市场又已饱和，国际化或许就成为必需。

    总的来说，咨询公司国际化经营主要出于以下原因：

  ·寻找服务的新市场；

  ·回应外国客户的需求；

  ·满足跨国客户的需要，他们希望所偏爱的专业顾问（咨询师、律师、审计师等）提供国际性的服务，以求与客户的跨国特征相匹配；

  ·开辟各种渠道为各类国内和国际机构提供的技术合作筹措资金。

  ·满足咨询师才智发展的欲望和对新工作机会挑战的要求。

    对于许多咨询师而言，国际化不再是一种战略选择。他们十年或者二十年前就做出了这种决定。他们的当务之急是如何在管理和发展国际性咨询方面更有成效。

    所有已经国际化经营的咨询师都强调需要了解每个国家市场的制度、经济、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的国际化战略，这取决于公司的基本哲学、组织文化、资源、创造力等因素，当然也有纯粹幸运的成份（例如，找到了一家良好的当地协作公司，或者找到了一位才华横溢的当地管理者，也可能是争得一份重要的国际合约）。

    国际化经营一直通过下面的方式进行：

 · 承担公司总部分派的国外任务；

 · 在东道国建立业务，但所有的高级人员和专业人才均由总部提供；

 · 在东道国建立业务，招聘和培养当地的咨询师，并逐步减少公司总部派遣的管理人员和专业人员；

 · 收购当地的公司，并使其适应总公司的专业和商业文化；

 · 收购当地的公司，让它仍照原样工作；

 · 采用各种网络安排和建立联盟的模式。

    公司面临的关键问题是在发展和管理专业服务方面寻求集中化和分散化之间的平衡。如果以集中化方式为主，则整个公司差不多会以同样的方式运作，在不同的国家遵循同样的指导方针，使用同一类型和水平的专业特长。在所有方面确保一致性和一贯性是管理层的关键任务。反过来，完全或很大程度分散化的公司，则是按独立国别机构进行工作。这些机构可能在技术服务和咨询风格方面都有很大不同。总部的专业指导十分有限，管理层主要集中于共同的商务发展政策和事务。

对发展中的中国咨询业的几点思考

 

 

中国咨询业存在的问题

· 咨询的重要性没有被社会充分认识，咨询业的社会地位尚未确定

· 咨询人员的素质不高，不能适应社会发展的需要

· 咨询业缺少行业规范，疏于管理

· 咨询机构业务专长不明确，机构定位不明确

· 能满足市场需求业务水平高的咨询企业为数不多

 

发展咨询业的对策

· 通过国家立法和制定有关政策，提高咨询业的社会地位

· 加强咨询队伍建设，提高咨询水平

· 扶植和管理好咨询业

· 加快咨询机构的市场化进程

· 尽快建立咨询业行业的规范，加强政府对咨询业的宏观管理

· 积极拓宽涉外咨询业务，开发国际咨询市场

个案分析

波士顿顾问公司

 

波士顿顾问公司 BCG(Boston Consulting Group）

    一家全球性的管理顾问公司，就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

 

■策略

企业在制度策略时，首先要考虑的问题是“为什么？”

◆ 为什么顾问要购买我们的产品？

◆ 为什么我们要继续经营这项业务？

◆ 为什么竞争对手这么快便赶上我们？怎样才能预防他们达到与我们势均力敌的水平？

◆ 为什么我们能获取现有的利润？我们应怎样做才能保持优势或扩大市场占有率？

 

    要在市场上雄踞领先地位，就必须不断寻求真知卓见，所谓“真知卓见”就是从看似无关的事物中找到某种联系。这个具创造性的过程是经验、灵感、信息和突破的勇气之总和。

    要制订成功的策略，必须不断地探讨企业的成功要素，识别未来的主要发展方向，以及建立起竞争实力。

    策略是企业改革、更新及成长所必需的基本要素。我们期望继续协助亚洲乃至全球的客户，制订各项成功的管理策略。

 

■ 使命

     我们的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标并制订成功的策略，我们需要努力不懈地探讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分析，以制定成功的策略。

    波士顿顾问公司（BCG）在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速开创新领域的中型公司。目前我们的客户包括：

◆ 亚洲（除日本以外）的前二十位企业中的五家

◆ 世界前十位商业银行中的六家

◆ 全球三大电讯公司中的两家

◆ 东南亚发展最迅速的集团企业中的五家

◆ 美国三大汽车制造商

◆ 在香港、印尼、韩国、马来西亚及泰国当地的最大商业银行中的六家

◆ 韩国前五位商业集团中的三家

◆ 全球三大消费品制造商中的两家

◆ 全球并七位石油公司中的三家

◆ 正在亚洲扩展业务的“环球财富一百家”公司（Fortune Global 100）中的十多家

■ 分析工具

     虽然有些人认为企业可以通过拟定策略而一举成功，然而很多有经验的管理人员并不完全认同这一点，因为大多数成功的企业都是在发展演变中不断地修正策略。虽然策略性的问题具有相同的特性，但世上并无放诸四海而皆准的通用策略。

作为客户的顾问和业务夥伴。BCG的作用和价值在于对企业所面对的竞争形势加以分析，以获得新的见解，并将其转化为提高企业经营效益和竞争能力的实际行动。

  下列分析工具和管理概念是由波士顿顾问公司率先提出并成功运用推广的：

◆ 经验曲线(Experience curve)

◆ 以时间为本的竞争(Time-based competition)

◆ 针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

◆ 投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）

　(Portfolio strategy,the growth/share matrix)

◆ 以价值为本的管理模式(Value-based management)

◆ 持续增长方程式(Sustainable growth formula)

◆ 股东总值(Total shareholder value)

◆ 策略性的市场细分(Strategic segmentation)

◆ 拓展准顾客(Customer discovery)

◆ 价值链分析(Value chain analysis)

■ 业务专项

    BCG的客户一向以来对本公司在全球范围内的人力资源，专业知识和信息库予以高度评价。我们在遍布世界四十多家分公司所积累的专业经验，覆盖了十项重要业务专项：

六大行业领域：

◆ 消费品及零售业

◆ 工业品

◆ 能源与公用事业

◆ 医疗保健

◆ 高新科技

◆ 金融服务

 

四大功能范围：

◆ 企业策略

◆ 信息技术

◆ 企业组织

◆ 营运效益

 

    各专项小组均拥有BCG在世界各地分公司的合伙人、顾问及专家们。专项小组的成员通过沟通、合作与实际经验的交流以满足世界各地客户的特定需求。

    目前BCG正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

■掌握转变与全球化的趋势

    随着“本地”与“国际”业务之间的界限日趋消失，企业能否有效地适应日新月异的环球市场，对其成功极为重要。随着科技的不断发展与新营业方针的涌现，企业竞争的基本取向亦不断改变。全球化的趋势使客户需求及企业的竞争定位、经营手法都起了巨大的变化。因此，对企业与公共机构说，推行建设性的改革措施是一项持续的挑战。

    亚洲企业正面对着日趋剧烈的竞争和复杂的市场形势，但这个环境也充斥着业务增长、多元化及国际化发展的机遇。鉴于瞬息万变的竞争形势，大企业要取得预期成果必须筹划长远的策略及使机构组织更趋完善。在此过程中，许多机构将需要重组业务架构和重新建立与顾客和供应商之间的关系。

■ 对亚洲的投入

    波士顿顾问公司对亚洲的投入可说是源远流长。在一九六五年，即本公司成立两年后，我们就在日本东京开设第一家海外分公司。自此陆续在亚洲其他商业中心开设分公司，其中包括曼谷、香港、雅加达、吉隆坡、孟买、汉城、上海及新加坡。

    本公司在协助大型企业和机构发展业务的同时，要致力为各亚洲国家经济作出贡献。无论在世界任何一个角落，我们的服务宗旨都是因应当地的情况，投入本公司的全球性资源与专业知识。

    本公司过半数的亚洲客户是当地机构，其中包括私人公司、国有企业及公共事业单位。这些机构对当地的经济和公共政策有相当的影响力。我们的其他客户包括跨国公司及其设于亚洲各地的附属公司和合资企业。

    亚洲企业正积极开拓市场和业务。致力寻求新的发展机会，若要筹划有效的策略以促进企业的成长并扩展业务，就必须充分了解国际和本地的竞争形势。

 

本公司经常为亚洲客户提供的服务包括：

◆ 不同企业范畴间的资源分配

◆ 发展多元化的新业务

◆ 制度长远的策略，以适应竞争环境的转变

◆ 了解竞争对手的实力和经营方针

◆ 拓展新品牌以及为原有品牌重新定位

◆ 在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应

◆ 识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆

◆ 协助新创建的企业走上正常营运的轨道

 

    对跨国企业来说，亚洲的业务及经营活动所占的比例越来越大，不少国际企业日渐感到要进行改革和更新，去配合不断扩展的策略性目标。

    本公司除了在亚洲和世界各地拥有发展成熟的策略工具，我们还在以下各行业累积了丰富的经验：

    农业、航空业、汽车、银行及金融业、化工、消费品、工程与建设、政府及公共事业、医疗健康及药业、一般工业制品、机械与设备、制造业、大众传播媒体与娱乐事业、矿产业、石油及天然气、纸浆及造纸业、零售业、电讯业、交通运输、旅游业。

  

■ 与BCG的合作关系

    企业要能发挥最大的力量必须进行革新及主动去寻求转变的方向。有鉴于此，本公司经常与客户紧密分工合作，从相互了解中争取最佳的效益，所以，我们与客户共同制订的策略和方案往往非常奏效。

    从各方面来看，邀请BCG担任项目顾问的价值显而易见。客户不单获得直接和相当可观的经济回报，而且可以藉此掌握和采用更有效的营业方针、技巧及思维方法。

    我们所承担的顾问项目均以解决客户的业务问题为中心，时间长短不一：一般由三个月至六个月不等。大多数项目由至少一个BCG顾问小组负责，每组由三至六名顾问组成，其中至少一位BCG的副总裁担任顾问小组督导委员会的成员，担当提供指引及监察项目进度的重要角色。

    以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：

1、首次接触

2、初步讨论

◆ 参阅有关问题的资料，交换意见

◆ 共同研究可行方针

◆ 决定BCG是否适合参与及参与方式

◆ 探讨BCG建议的参与方针之利弊得失

3、拟定建议书

◆ 概述BCG的建议方针以满足客房的需要

◆ 包括对进程、时间安排及财务预算的建议

4、讨论建议书

◆ 正式说明和讨论建议书所述的主要问题

5、客户的接纳

◆ 对建议书作出适当的修订

6、开始与客户的合作