超市理货员的服务功能和培训激励

发表于:2021.9.19来自:www.fanwen118.com字数:1083 手机看范文

超市理货员的服务功能和培训激励

理货员是超市中最基层的工作人员,在超市公司的管理中往往缺少对其重视与培训。

理货员的服务功能与精神面貌,直接体现的是超市的形象组成,也是重要的一部分,间接影响的是顾客的购物心态、感觉与再购物欲望。所以,对理货员的商品上架陈列,了解货号,领货补货,打贴标签,查看保质期,盘点,搞卫生等职责要求之外,还需要重视激励其心理主动服务的欲望。

其功能表现状态如下:

?脸部表情的和悦和低沉

?服饰的整洁和污秽

?管理人员不在场时的站相与扎堆聊天和打趣

?对地上的纸屑等小弃物是否肯俯腰捡起

?对服饰类商品的颜色与规格缺档是否及时提出补货

?对顾客的服务要求是否能圆满答复与努力解决

?对顾客的投诉与不满时的最初反映与如何请示上级协助解决

?对超市门店运作中的不足或忽略处是否敢提意见和建议

?对所在柜组内的设备是否关心

?对其他柜组的商品安全是否留意等等

松下幸之助有句名言:“培训是要付出的,不培训将付出更多”。这明显指的是潜在收益与潜在损失。有些超市设人力资源部,对理货员等的招收仅限于年龄与“高中学历”,忽略了潜在资源(经验与积极性),忽视了35-45岁人群中处世经验与使用价值,他们中不乏素质较高、能吃苦耐劳的人,他们往往工作起来更尽心。美国的餐饮业中,竟有招募退休人员做服务生的,据报道业绩显著,在中国是难以想象的,这足以可以引起我们的思考。

对理货员的职责培训、应知应会作用于基本服务功能。

对理货员(包括其他员工)的激励作用于潜在服务功能的发挥提高。

在金字塔形的超市管理中,理货员往往处于无条件服从与被“训斥”的被动地位,管理者居高临下以封建家长式的管理直接影响着理货员对职责、对顾客服务的心态与效果。而一个微笑、一次点头、一个肯定,往往会起到良好的心理响应,也是一种激励,管理者首先应该是为下属的服务者。你要他们和颜悦色的对顾客,那你首先应该和颜悦色的对他们,这是很好的、有效的“常规培训”。

表扬与批评、星级工资的升降、特长的发挥、辞退与提拔,都是有效的激励方式。激励可以使一个小学文化的大嫂级理货员熟记顾客需要的服饰品种、规格、颜色在断档前提出补货(不是在断档后)。激励也可

以使一个“吊儿郎当”的大专生在做理货员时用空纸板箱做出一批多式样、强度可靠的成列道具,为超市节约上万元资金。激励又可以使理货员成为广告宣传员,把邻居与朋友都成为自己超市的忠实顾客┅┅,这些都是真实的例子。

培训与激励,是提高理货员潜在服务功能、提高超市整体形象最有效的催化剂。请超市管理者重视,不要忽略这一点。




第二篇:超市服务营销培训 9000字

超市服务营销培训

超市服务营销培训

超级市场创始于美国,美国建立第一家超级市场至今已有五十多年的历史。起初,并不叫超级市场,据说,美国伊利诺斯州赫林区一位叫麦克。古伦的商店经理是超级市场的创建人。当时他想出了一个用“自动式”的办法出售商品。他改装了一间废弃的车库,四处收集各类货物,把五光十色的货物摆在货架上,或分类放在货箱里,让顾客随意挑选。这就是当时的“超级市场”。开张后,由于货物齐备,价格低廉,选购方便,而且节约了顾客的时间,深受人们欢迎。许多顾客讯速赶来购物,生意十分兴隆。

后来,超级市场便在美国各地纷纷出现。美国现已有三万三千六百家超级市场,还有二百七十九个“超级市场”。这种超级市场的售货面积达五万四千平方英尺,并设有汽车停车场。它同当年的“超级市场”简直不可同日而语。

在一些国家,超级市场已经越来越先进,货物更加齐备。美国超级市场仅售食品一项,就有近一万个品种。

美国超级市场学会把超级市场定义为,年销售额在100万美元以上,至少设有自选杂货销售部、完整的和按经营部划分的商店。在我国,超市是指采取自选销售方式、以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主,满足顾客每日生活需求的零售业态。超级市场仍属流通行业,应用电子商务与百货商店有相同之处,如需要设立网站,通过电子方式供货,划拨资金等。

与百货商店经营商品多而全不同,目前国内外经营较成功的超级市场的产品定位基本上是以经营中低档日常消费品、副食品为主。其中,副食品约占60%,工业品约占40%,形成了供应细、小、杂、零的经营特色,基本上做到了顾客一次进店,就能购齐日常生活必需品。因此,超级市场的经营范围应主要是日用消费品,这些商品大致可分为加工食品、日常食品、包装礼品、清洁用品、生活用品、家庭用品等几大类。消费者购买这些商品的行为通常具有以下特点:第一,

经常需要,希望能随时随地得到满足;第二,选购时间很短,购买时常不加思考;第三,购买有习惯性,经常重复购买某一产品;第四,在保证质量的前提下,力求价格便宜。

因此, 美国对超级市场的定义为:自我服务的销售方式、以日用消费品为主、具有一定的经营规模。

超级市场的基本特征

超级市场(Supermarket)的诞生是世界零售业的一次革命。超级市场是一种以自我服务售货方式和薄利多销为原则的大型零售商业组织,可以说它与现代化大生产相适应的第一流的大型零售组织。为什么说超级市场的出现是零售业的一次革命呢?主要可从以下几方面进行归纳:

1.较好地体现了消费者第一和消费者利益的保护。由于它采取的是自我服务的售货方式,消费者自己挑选商品,这样就把消费者从三十年代十分盛行的紧逼性推销重压中解放出来,从不负责任的销售方式中解放了出来,实行了消费者在购物过程中挑选权的第一利益保护。自我服务的售货方式推行的又是商品购后一次性集中结算,这样既方便了顾客又使其在购货过程中无支付货币的压力,从而大大促进了销售。

2.商品价格低廉,薄利多销,使超级市场处于有利的竞争地位。在美国超级市场中的食品售价比一般食品店低15~20%。超级市场一般用控制利润率的方法来保证薄利多销原则的贯彻。美国超级市场净利一般只占零售额的1.5~2%。在世界性经营成本上升,物价指数上升的条件下,超级市场的薄利多销是其致胜的关键。

3.促进零售商业工艺过程的工业化,提高了劳动生产率。为了便于顾客自选,计价和自动结算,就要求商品包装的规格化,标准化、商标化和条码化,以及结算的电子化,而与商品包装相联系的商品加工、冷藏、照明、通风、计量等一系列技术装备和新材料在零售业被广泛采用,这就从根本上改变了零售商业工艺过程的性质和员工劳动的性质。

4.节约营业空间。超级市场中顾客与营业员是共享货架和走道的,这样超级市场的营业厅比非自我服务售货方式的商店可多陈列和销售商品20-30%;商品投放能力可提高15-20%,使营业有效空间大大扩充。

5.节约顾客的购货时间(即顾客为购货花费在往返路程,选择商店和挑选商品时间的总和)。据国际上的一项统计资料,顾客到超级市场购物可节约购货时间40-50%。

6.为买方创造了良好的心理和购物环境。良好的心理环境是指顾客在无干涉的平静的环境中自由购物。良好的购物环境是指超级市场营业时间长,设施和管理先进,并备有手推车等,大大方便了消费者。

超市营销策略与消费者心理

目标市场决策与消费者心理

超市的目标市场决策包括超市选址和目标消费者决策。只有确定了目标市场,才能对超市选址、商品编配、商店装潢、价格水平、促销方案做出一致的决策。然而在确定目标市场之前,需要进行市场细分。细分市场的角度很多,商家总是利用不同的变量,去观察某一种变量(或者变量组合)所细分的市场能够揭示最好的商机。

超市选址策略与消费者心理

零售业是“地点位置产业”,天时地利人和,这里的地利非常重要。在筹建超市时,做好商圈分析和市场细分是非常必要的,其主要目的还是选定适当的开设地点。超市选址的首要原则是便利顾客,节省顾客的购买时间。

肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行:

(一)商圈的划分与选择

1.划分商圈

商圈采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2.选择商圈

在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如局说某条路要开,在什么地方设立地址,将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入,例如说这家店三年以后效益会多好,对现今没有帮助,这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。

(二)聚客点的测算与选择

1.要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。

例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,差不了一个小胡同,但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都要派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如,在店门前人流量的测定,是在计划的地点掐表记录经过的人流,测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。

2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东边过来的,再在那边开,大量客流就被肯德基截住了,开店效益就不会好。

3.聚客点选择影响商圈选择

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很高,但据调查显示,找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了,知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

我们经常看到一条街道一边是麦当劳,一边是KFC,这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查,挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力,还可以节省许多选址成本。

美国米勒公司营销案

在60年代末,米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八,市场份额仅为8%,与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状,米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。

他们首先进行了市场调查。通过调查发现,若按使用率对啤酒市场进行细分,啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者,而前者人书虽多,但饮用量却只有后者的1/8。

他们还发现,重度饮用者有着以下特征:多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上,并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、

重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目,广告主题变成了“你有多少时间,我们就有多少啤酒”,以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中除险的尽是些激动人心的场面:船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,年青人骑着摩托冲下陡坡,钻井工人奋力止住井喷等。

结果,“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了19xx年,这个牌子的啤酒年销售达2000万箱,仅次于AB公司的百威啤酒,在美名列第二。 全球化条件下我国超市发展十大趋势

我国成为WTO成员以后,我国的超级市场在应对国内竞争的同时,将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。在日益激烈的市场竞争中,许多学者专家和超市经营管理者都进行了不同程度的研究,以期通过分析超级市场的本质特征和发展规律,从中得出有益于或值得中国的超市企业借鉴的方面,促进中国的超市企业进一步发展壮大,在国际竞争中茁壮成长。

分析国外超级市场的发展历程,结合我国超级市场的现状,我们可以看出,在全球化的大背景下,我国超市发展的最新动向和趋势主要表现在以下十个方面:

(一)从以自我为中心到以顾客为中心

中国的很多超市至今还未形成以顾客为中心的经营理念,他们往往过多地注重了对利润的追求,而忽视了顾客的满意度。有的超市经营假冒伪劣和“三无”商品;有的超市甚至把过期食品的生产日期标签换成没过期的标签,欺骗消费者;有的超市对偷窃行为的监督措施让顾客有受“监视”的感觉,而且结算出错的情况也时有发生。

而全球最大的零售商沃尔玛始终坚持“天天平价”的传统,采取低成本、低价格、高质量、高服务的经营战略。这是所有消费者对厂商的共同要求,也是四海皆准的经商准则。这也是沃尔玛成功的秘密。谁能真正做到这一点,谁就能受到消费者欢迎,谁就能生存、就能发展。沃尔玛还声称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,一个月内可退货,并退回全部货款。”这些都可以体现其以顾客为中心的经营理念。

中国超市要发展,必须树立“以顾客为中心”的经营理念,把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中。消费者的口碑是超市最好的宣传。超市购买属于经常性的购买行为,消费者的满意就显得尤为重要,如果一个顾客不满意,可能就永久的失去了这个顾客,而且,该消费者还可能向其它消费者抱怨,引起其他消费者的反感。因此,明智的商家通常会积极倾听顾客的抱怨,

解决问题,使顾客放心购物,满意购物。而这一切都是以“以顾客为中心”的经营理念为指导的。

(二)从出售商品到出售服务和顾客让渡价值

在商品同质化的今天,商品的质量已经不再是商家获得竞争优势的法宝。随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起,国人的消费意识和消费能力发生了翻天覆地的变化,消费者的整体消费心理已从以往的“物美价廉”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。消费者向商家索取的是一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品合格与否、单纯的价格比较已经无法满足消费者对商家的要求和期望。

如何尽可能快、尽可能到位地满足消费者的心理欲望和消费需求,并将这种满足一直持续?国际知名的营销理论专家菲利普?科特勒在其巨著《营销管理》中阐述了顾客让渡价值理论。根据顾客价值理论,我们应该清楚:要想最大化地占有市场,就必须能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。因此,超市应该摈弃传统的销售理念,不仅仅出售商品,而且要向消费者提供全方位的服务和顾客让渡价值。

(三)由模糊定位向特色定位转变

我国的超市定位模糊,且千店一面。在郑州市,大大小小的超市也不算少,比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等,但这些超市无论是在经营的商品,还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似,都没有各自的特色。并且,受经营规模的限制,品种不全,经营范围有限。

但国外的一些超市就不同,他们一般实行差别化市场定位,家乐福把目标顾客定位为城市上班族,主要为他们提供日常生活品,多建在交通较为方便的城市商业区;麦德龙把目标顾客定位为法人单位,多建在城市边缘地;沃尔玛在深圳采取折扣店的形式,目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位,三家超市同处于一个地区,一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客,商品多采用大包装,并且备有停车场;一家以中低收入者为目标顾客,价位相对较低,并且,该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品;还有一家24小时营业,以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客,由于营运成本高,其价格也比一般的商品高10%左

右。出于每家超市的目标市场都不同,因此,尽管处于同一个区,却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。

(四)由单店单营到连锁经营

扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张,为顾客提供较好的选择余地,方便购买,实现“一站式”购物,同时能通过扩大销售以降低成本,体现超市的价格优势。但是,城市零售网布局有其客观规律,大超市和大卖场不能无限止发展,同时,由于零售业的特殊性,超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以,实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式,它具有多种优势:第一,它克服了小规模、分散化的弱点,实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销,使工作流程实现规范化,提高了管理效率,也增强了抵御市场风险的能力。第二,它集体采购,批量加大,有利于降低采购价格,提高利润水平和竞争能力。第三,它依靠各个连锁分店,能较快地对市场行情做出反应,及时调整经营策略。

全球著名的超市企业大都采取连锁的方式,而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位,中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此,中国超市经营应该走连锁经营之路,无论其单店规模是大还是小。

(五)将会员制模式推向纵深

会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费,成为超市的会员,或者是当顾客购买量积累到一定程度,就自然成为会员,会员在某些商品上可享有一定折扣,这样,有助于保持顾客忠诚度。

会员制营销作为零售业的当红营销模式,也是超市经营中的重头戏,普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中,没有会员制度的超市很少,但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上,我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”,而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。

会员制度依托关系营销论发展至今,“会员卡”作为载体,“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则,不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度,而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”,可做的文章还有很多,多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来,要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料,其中包括他的全部历史资料、简历,甚至个人爱好,以便加强与他的联系。只有这样,才能将会员制推向纵深。

(六)传统的经营管理手段让位于现代信息技术

随着电子防范系统的不断普及,以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时,“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物#4@p、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者,尤其是网络工作者或网络爱好者,使其免于存包、收银、验票的烦恼。

(七)由单点采供配送向整合物流转变

超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持,这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心,实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要,统一配送,从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键,是超市的后方基地,必须重点建设整合的物流体系。

中国的超市发展时间短,实力较为薄弱,尤其是一些小超市,难以建立自己独立的配送中心,往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背,为此,必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是,或者小超市之间进行合作,建立共同的配送中心,或者一些大型的批发商转变职能,专门从事配送中心的工作,对一些商品进行再加工,同时为几个超市送货,实现批发商与零售商的合作。

(八)从单点价格竞争到复合型竞争

价格的确是一把利剑,通过价格优势可以吸引更多的顾客,使得超市实现理想中的客流量和销售额,还可以形成相对于竞争对手的竞争优势,以这种杀伤力

极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中,价格的魅力同样存在。

然而,虽然价格是常用的促销手段,却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头,物流配送系统渐趋成形,以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力,厂商联合,供应链不断发展,一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几,至此,单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势,超市零售企业应该敢于突破创新,敢于立足长远、放眼未来。因此,未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争,而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争,这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市,而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。

(九)与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变

超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作,及时把商品销售等有关信息通知供应商,在供应商的努力下,才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中,实现一个通畅的供应链。在某种程度上,超市与供应商并不是竞争对手,而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证,敢于尝试新设备、新技术,使高新技术及时应用于现代生产,提高产品质量,满足消费者需求;超市对供应商严格的质量要求,又促使供应商按一定规格生产,降低产品成本。这样,二者在合作中受益,达到双赢的结果。所以,超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。

我国现阶段,超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系,一方面是超市埋怨产品质次价高,标准化程度低,条形码率低:另一方面,厂商抱怨超市门槛高,难进,超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系,不能形成从消费者到零售商,再到供应商之间的信息反馈系统,缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验,其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以及时了解零售商的销售与库存,安排生产与运输,从而降低超市库存成本,保证货源的及时充分,同时,也便于供应商掌握市场需求的变化,调整生产,提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃

尔玛一般从工厂直接订货,并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商,让供应商及时了解有关信息,以便于安排生产和运输,二者达成密切合作。

(十)结束孤芳自赏,避免崇洋媚外,坚持本土化和国际化的结合

国内超市也已经经过了几年的发展,取得了一些成绩,但是要想在全球竞争中立于不败之地,必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏,一方面避免崇洋媚外,坚持本土化和国际化的结合。一方面,国内超市要根据自身定位和企业的实际情况,做到与国际卖场接轨,尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨,要努力做到“全程服务”,要把服务做精、做细、做到点上。另一方面,要保留并升级的自己土生土长的优势,从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐,方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。

全球化的竞争将会改变我们的生活方式,也将迫使我们的超市企业改变自身的经营模式和经营理念,接受新环境的洗礼。因此,能够适应未来世界的超市经营管理者们,必须解放思想,行动果断,认真分析企业发展规律和趋势,去迎接新的挑战。

目标市场定位和消费者心理

确定超市的目标费者者是超市营销策划的前提和基础。只有对目标市场有了明确的定位,营销定位中的商品定位、商品品牌定位、价格定位等才能够明确下来。零售概念的本质就是需要零售商能够比竞争者更大程度、更高效率地满足顾客的消费需要。因而,任何一家超市只有准确预计消费群体的深刻变化,并朝着变化的方向调整自己,才可能在市场上立住脚跟。

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